麥當勞在中國成功的原因
麥當勞是我們再熟悉不過的快餐品牌了，中國的麥當勞店有那么多，幾乎是隨處可見。下面學習啦給大家分析麥當勞在中國成功的原因，希望能幫到大家。
麥當勞在中國成功的原因
(一)多年以來，麥當勞都是緊密圍繞家庭為主的目標顧客群，并且成功地確立了家庭快餐的全球品牌形象，麥當勞原本的家庭市場定位，是以兒童為核心的，但是這個市場的真正購買行為卻是由家長來實施。因此，溫馨家庭、歡樂生活的品牌形象已經深入民心。
(二)麥當勞新品牌戰(zhàn)略拋開家庭文化，轉向25-35歲的年輕人群，也是順應市場變化的無奈之舉。新的品牌廣告形象代表的是一種時尚的個性文化，是一種年輕人自我實現、自由不羈的生活態(tài)度。通過我就喜歡這句簡單的日常用語，麥當勞希望把朝氣勃勃，充滿活力的感覺傳遞給顧客。從而重塑麥當勞的品牌形象。麥當勞中國發(fā)展公司市場推廣部高級總監(jiān)黃麗敏女士介紹說：麥當勞將把‘我就喜歡’這一主題融入廣告、推廣、公關，餐廳推銷和全方位的品牌傳播推廣方案。
(三)而肯德基在中國內地市場發(fā)展強勁的最大殺手锏是本土化，不斷推出適合中國消費者口味的產品。從老北京雞肉卷、枸杞南瓜粥、川香辣子雞到老鴨湯，去年全年肯德基推出了20多款中國特色的長短線產品。
(四)、肯德基以立足中國，融入生活為理念向廣大中國消費者作出鄭重承諾：將一如既往地為中國。當家庭的溫馨和歡樂漸漸地成了新品牌戰(zhàn)略的附屬品，那些忠實的擁躉者可能會為了生活好滋味，而轉投肯德基等品牌的門下了。
麥當勞全球市場統一打出我就喜歡的旗號，以求形成一種餐飲新文化。在中國，麥當勞正式推出全新電視廣告片，請來了歌星王力宏演唱品牌主題歌。麥當勞中國發(fā)展公司市場推廣部高級總監(jiān)黃麗敏說，麥當勞希望借此重燃雇員及顧客對麥當勞的熱情。麥當勞有關人士還透露，今年春季，即將在內地上市的麥當勞玩具、文具和童裝的授權生產商已經確立，初步圈定的生產商包括生產芭比娃娃的馬特爾玩具公司，以及美泰兒、孩之寶等著名玩具廠商。今年第三季度前，麥當勞將為漢堡、雞翅等換上全新包裝袋，所有包裝都本土生產，以此來加強麥當勞在中國的本土化特色。
洋快餐的代表——麥當勞和肯德基今年前9月以來，麥當勞大叔和肯德基上校所繳納的地稅增長了近四成。據了解，這兩家洋快餐都采取與大型零售企業(yè)相依存共發(fā)展戰(zhàn)略，紛紛在新的商業(yè)中心設立分店。同時，其獨特的企業(yè)文化、嚴格的工業(yè)化流程和完善的標準化管理也使它們深受喜愛。與中式快餐相比，洋快餐在我國成長更迅速，過得挺甜美。
麥當勞在中國成功的主要原因是什么呢
不能單說哪一點，它進來的時候是一個體系，這使得本土的餐飲業(yè)很難與之抗衡，比如上海的榮華雞和北京的紅高粱在競爭中的失敗就是很好的例子。你不能說它某一點特別強，就學這一點，比如它的統一制服、干凈的就餐環(huán)境以及職工訓練等等，總之一個體系大于它各個部分的總和。這是參不透的，更重要的是它挾帶的是80年代以來越來越明顯的全球化趨勢，或者說是借了全球化的東風。
麥當勞在中國的本土化策略
我所強調的本土化是指跨文化消費中，本土消費者所起到的積極作用，他們會把外來的東西做一番轉化。譬如，美國的平均就餐時間是11分鐘，中國是33分鐘，這樣中國消費者就會把快餐變成慢餐，把麥當勞餐廳轉化為多功能的社會場所，是青年人談情說愛的地方，是中學生做功課的地方，也是朋友聚會的地方，等等。
93、94年的時候，還有30%、40%的人自己將桌面垃圾清走，但慢慢地不再有人這樣，連謝謝您，幫我清理了餐盤的牌子都不見了?，F在更是要提倡微笑服務。
麥當勞的管理理念
麥當勞的黃金準則是“顧客至上，顧客永遠第一”。提供服務的最高標準是質量(Quality)、服務(Service)、清潔(Cleanliness)和價值(Value)，即QSC&V原則。這是最能體現麥當勞特色的重要原則。Quality是指麥當勞為保障食品品質制定了極其嚴格的標準。例如，牛肉食品要經過40多項品質檢查;食品制作后超過一定期限(漢堡包的時限是20-30分鐘、炸薯條是7分鐘)，便丟棄不賣;規(guī)定肉餅必須由83%的肩肉與17%的上選五花肉混制等等。嚴格的標準使顧客在任何時間、任何地點所品嘗的麥當勞食品都是同一品質的。Service是指按照細心、關心和愛心的原則，提供熱情、周到、快捷的服務。Cleanliness是指麥當勞制定了必須嚴格遵守的清潔工作標準。Value代表價值，是后來添加上的準則(原來只有Q、S、C)，加上V是為了進一步傳達麥當勞的“向顧客提供更有價值的高品質”的理念。也可以說，QSC&V原則不僅體現了麥當勞的經營理念，而且因為這些原則有詳細嚴格的量化標準，使其成為所有麥當勞餐廳從業(yè)人員的行為規(guī)范。這是麥當勞規(guī)范化管理的重要內容。
檢查監(jiān)督
為了使各加盟店都能夠達到令消費者滿意的服務與標準化，除了上述理念和規(guī)范以外，麥當勞公司還建立了嚴格的檢查監(jiān)督制度。麥當勞體系有三種檢查制度：一是常規(guī)性月度考評，二是公司總部的檢查，三是抽查(在選定的分店每年進行一次)。公司總部統一檢查的表格主要有食品制作檢查表、柜臺工作檢查表、全面營運評價表和每月例行考核表等;公司總部的抽查資料有分店的賬目、銀行帳戶、月報表、現金庫和重要檔案等，詳略不等。而對每個分店的一年一次的檢查一般主要由地區(qū)督導主持，主要檢查現金、庫存和人員等內容。地區(qū)督導常以普通顧客的身份考察食品的新鮮度、溫度、味道、地板、天花板、墻壁、桌椅等是否整潔衛(wèi)生，柜臺服務員為顧客服務的態(tài)度和速度等。
培訓體系
麥當勞非常重視員工培訓，并建立了較完備的培訓體系。這為受許人成功經營麥當勞餐廳、塑造“麥當勞”品牌統一形象提供了可靠保障。麥當勞的培訓體系是在職培訓與脫產培訓相結合。脫產培訓主要是由位于芝加哥的漢堡大學(Hamburger University)完成。漢堡大學是對分店經理和重要職員進行培訓的基地。1992年在北京開辦的中國第一家麥當勞餐館的4名管理人員就畢業(yè)于漢堡大學。漢堡大學提供兩種課程的培訓，一種是基本操作講座課程(BOC)，目的是教育學員制作產品的方法、生產及質量管理、營銷管理。作業(yè)與資料管理和利潤管理等，另一種是高級操作講習課程(AOC)，主要用于培訓高層管理人員培訓上，其內容包括QSC&V的研究、提高利潤的方式、房地產、法律、財務分析和人際關系等。中國地區(qū)漢堡大學已經由香港遷至上海。
聯合廣告基金
設立廣告基金是麥當勞的重要營銷策略。由于大部分加盟者只有一家或少數幾家店，不可能負擔大部分廣告費用，而大家聯合起來，就可以籌集到較豐厚的廣告基金。為了能夠讓麥當勞在更大范圍做電視廣告，1966年麥當勞總部決定建立聯合廣告基金制度，并組建了麥當勞全國加盟者聯合廣告基金會，基金會的資金來源于參加這一計劃的加盟店和麥當勞公司直營店，其額度大約占每年總營業(yè)額的3%-4%。麥當勞除了總公司廣告部以外，在美國各地還有若干個廣告基金。這樣，品牌宣傳的廣告經費就充足了。經營者們利用這筆巨大的款項，可以做強勢廣告宣傳。
房地產經營策略
麥當勞公司的收入主要來源于房地產營運收入、從加盟店收取的服務費和直營店的盈余三部分。由于加盟者一般都沒有足夠的資金支付3萬美元的土地費用和4萬美元的建筑費用，也常無力爭取貸款。麥當勞公司就負責代加盟商尋找合適的開店地址，并長期承租或購進土地和房屋，然后將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額。這是麥當勞公司收入的主要來源。這實質是麥當勞房地產公司(為實施房地產策略而成立的公司)用各加盟店的錢買下房地產，然后再把它租給出錢的加盟店。這種房地產經營策略，實際上是把第一債權人的權利轉讓給了麥當勞房地產公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了麥當勞公司的收入，同時，通過控制房地產，更有利于麥當勞加強對受許人的管理。資料表明，至20世紀80年代中期，麥當勞的近萬家餐館中，有60%的房地產權屬于麥當勞總部，另40%是由總部出面向當地房地產主承租的。由此，房地產收入成為麥當勞的主要收入。麥當勞收入的1/3來自直營店，其余來自加盟店，其中，房地產收入占這部分收入的90%。
合作關系
麥當勞在處理總部與分店關系上非常成功，主要有三個特點：
其一是麥當勞收取的首期特許費和年金都很低， 減輕了分店的負擔;
其二是總部始終堅持讓利原則，把采購中得到的優(yōu)惠直接轉給各特許分店;
其三是麥當勞總部不通過向受許人出售設備及產品來牟取暴利(許多特許組織都通過強賣產品的方式獲得主要利潤，這就容易使總部與分店發(fā)生沖突)。
麥當勞的誠意換來了加盟者和供應商的忠誠，麥當勞與加盟者、供應商的關系是相互制約、共存共榮的合作關系。這種共存共榮的合作關系，為加盟者各顯神通創(chuàng)造了條件，使各加盟者營銷良策層出不窮，這又為麥當勞品牌價值的提升立了汗馬功勞。如，風靡全世界的“麥當勞叔叔”就是一個成功的加盟者與廣告公司創(chuàng)造出來、總公司啟用并推廣的，“聯合廣告基金會”模式也是由麥當勞加盟者創(chuàng)立(1996年)的、被總公司采用的。另外，加盟者對總公司的合理建議，也形成了動力，促進了麥當勞公司的改革，從而“麥當勞”品牌增強了市場競爭力，麥當勞公司也獲得更大的發(fā)展。
麥當勞的企業(yè)文化
生產美學
清潔工不停地拖著地板的麥當勞里播放著悠揚的流行音樂，和油漬斑斑人聲鼎沸的餛飩店不可同日而語。
這是一個衛(wèi)生狀況值得信賴的空間，麥當勞具有所謂的“Q、S、C+ V”精神，“C+ V”中的“C”表示環(huán)境清潔，它的環(huán)境清潔主要包括： 店鋪必須做到窗明幾凈，環(huán)境裝飾舒適、優(yōu)雅，嚴格的制造與服務的衛(wèi)生標準，良好的店員精神面貌。就拿其衛(wèi)生標準來說，規(guī)定得十分嚴格： 工作人員不能留長發(fā)，女職工必須要戴上發(fā)網，店鋪內不允許出售香煙與報紙，器具必須全部用不銹鋼制作。要求一旦顧客在店鋪內丟落紙，必須馬上撿起來。關于職工的儀態(tài)舉止，則制定了一整套的行為規(guī)范，比如統一服飾、說話方式、不能同顧客發(fā)生口角等，甚至規(guī)定： 與其背靠著墻休息，不如走起身打掃等等。
麥當勞的生產美學是一種干凈的生產美學，這里排斥異己，不會允許任何玷污其名聲的菜式來砸了它的牌子。
更多的時候，它傾向于一種極端保守的做法，即以放棄激進式的創(chuàng)新來獲取一種價值觀上的穩(wěn)定，麥當勞的產品雖然基本上可以稱之為千篇一律墨守成規(guī)，卻以不變應萬變，通過少數幾種供選擇的經典食物，麥當勞向消費者提供了這樣一種信息： 愿者上鉤。選擇是影響效率原則的一種障礙，在麥當勞，一切都是簡明扼要的，不需要繁復的菜單和點菜，不需要長時間的等待，營業(yè)員的四指如飛，他們對顧客要求的傳達就會使得整條流水線飛速運轉起來。
麥當勞的運作模式及其成功體現了科學理性的勝利。主導資本主義發(fā)展的內在線索體現是在社會生活各個領域的所謂“合理化”的過程，事實上，幾乎所有的社會機構( 如教育、體育、政治和宗教) 都在采納麥當勞的運作原則，麥當勞成了整個世界的典范，它們都在不可逆轉的麥當勞化： 加速、便捷和反智化。在越來越高速運轉的社會，麥當勞是一種高熱量的食物，這意味著只要少量進食就可以滿足身體一天的能量消耗; 堂吃或者外賣都很“便當”，此外，你無需對著一份滿漢全席的菜單難以下箸，一切都已準備停當，唯一需要等待的，是送上門來的顧客。
特別是在美國國內的高速公路旁邊設立的麥當勞分店(在中國名為“得來速”)，利用對講機等現代通信手段，基本上保證顧客“一手交錢、一手取貨”。而在麥當勞的門口，麥當勞總部及各分店的經營者專門設置了兒童樂園，供孩子們邊吃邊玩。為了吸引顧客尤其是“回頭客”，幾乎每家店鋪都有一個形象可愛的“麥當勞叔叔”玩偶形象，或站在麥當勞外廳門口或坐在麥當勞餐廳門口。
食物的變革
一種“味蕾的異化”從口腔開始蔓延到全身，對一種食物的選擇本身就意味著食客價值觀的變遷。同樣是以小麥為原料，大餅、油條和包子一直以來都是貧下中農和小市民果腹之佳肴，它們制作和銷售環(huán)境之惡劣( 往往是街頭巷尾，和御膳房的精致形同陌路)，在使得對它們衛(wèi)生狀況的質疑一直不絕于耳的同時也讓人們對其
價格的公道津津樂道。從價格上來說，麥當勞雖然較之本土小吃略勝一籌，其鎖定的目標仍然是大眾路線，和動輒上百元的西式大餐相比，走的還是中低端的路線，但奇妙的是，它卻能讓消費者產生一種自己已經躋身于中產階級的幻覺，使它成為中國人“資本成長食譜”中的重要一員。
麥當勞和肯德基的建筑風格非常相似，標志醒目，室內是不值錢的簡易桌椅，落地的玻璃窗一般而言都是無色整塊的大玻璃，麥當勞不僅要讓室內的顧客獲得一種身份提升的滿足感，而且要將這種其樂融融的圖景通過開放性玻璃而輻射到室外的行人和看客( 旁觀者往往都對全家福和情人之間和睦景象印象深刻，這種大團圓的局面也被麥當勞在其廣告片中大肆強化和宣揚)，因為他們顯然很清楚地意識到了，這里將成為一個漂泊者暫時棲居的客棧?？磁c被看是食客和行人的宿命。在玻璃的圈地運動中，內部食客的一舉一動都是一種變相的廣告式表演，而外部看客貪婪的目光正迎合了資本擴張主義者的心理。
麥當勞在一個社會的內部改造著人們思想和價值的標準，理想主義的退潮已經無法挽回，正是有感于此，一個本質上的古典主義者王曉漁就要為這個時代唱一支批評的挽歌： 當詩人海子在山海關外的一段鐵軌上用自己的胸脯傾壓著冰涼的土地，當那位生活在術數文化中的批評家胡河清從一座高樓上輕輕躍下，當歌唱著“人潮洶涌的十字路口，每個人在癡癡地等”( 《未來的主人翁》) 的羅大佑終于淡出了人們的視線……抒情已經終結，它們忽然成了時代的闌尾，在每個人的手術刀下搖搖欲墜。
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