華為公司成功的三大原因

　　在達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇上,華為技術(shù)有限公司創(chuàng)始人任正非通過演講和答記者問的形式向外界傳遞了這家公司更多的信息。 華下面學(xué)習(xí)啦給大家分析華為公司成功的原因，希望能幫到大家。

　　華為公司成功的原因1

　　以目標(biāo)為導(dǎo)向，志存高遠(yuǎn)

　　毫無疑問，任正非領(lǐng)導(dǎo)力的核心在于他非常清楚華為的目標(biāo)——成就客戶夢想，任正非也確實身體力行，滿懷激情地追尋這一夢想，因此，華為也就成為任正非天生的使命。他總是想方設(shè)法為客戶創(chuàng)造價值，通過一個個故事，不斷向員工傳遞一個理念：華為員工應(yīng)致力于實現(xiàn)公司使命，即提供通信技術(shù)實現(xiàn)聯(lián)接。

　　要成就客戶夢想，就需要提供最好的服務(wù)，這也是公司取得成功的關(guān)鍵。在華為成立之初，華為產(chǎn)品不如競爭對手的產(chǎn)品，這一點任正非心知肚明。因此，他另辟蹊徑，吸引客戶。他認(rèn)為，只有提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，才能吸引客戶。例如，由于早期華為的設(shè)備經(jīng)常出問題，華為的技術(shù)人員就經(jīng)常利用晚上客戶設(shè)備不使用的時間段，去客戶的機(jī)房里維修設(shè)備，并且對于客戶提出的問題，華為是24小時隨時響應(yīng)。這種做法跟與西方公司有很大的不同。西方公司有好的技術(shù)和好的設(shè)備，但卻忽略了服務(wù)。華為的優(yōu)質(zhì)服務(wù)為公司贏得了真正關(guān)心客戶需求這一美譽(yù)，并同時讓華為贏得了競爭優(yōu)勢。再如早期中國沙漠和農(nóng)村地區(qū)老鼠很多，經(jīng)常會鉆進(jìn)機(jī)柜將電線咬斷，客戶的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)接因此中斷。當(dāng)時，在華的跨國企業(yè)都對此不屑，認(rèn)為這不是他們的問題，而是客戶的問題，他們認(rèn)為只需為客戶提供技術(shù)。而華為卻不這么認(rèn)為，在設(shè)備外增加了防鼠網(wǎng)，幫助客戶解決了這一問題，華為也認(rèn)為自己有責(zé)任去這么做。得益于這一目標(biāo)驅(qū)動戰(zhàn)略，華為在開發(fā)耐用設(shè)備和材料方面獲得了豐富經(jīng)驗，后來也因此在中東地區(qū)贏得多個大客戶。

　　華為公司成功的原因2

　　靈活應(yīng)變，愿景驅(qū)動

　　任正非充滿激情，努力將公司目標(biāo)轉(zhuǎn)化成公司愿景，將華為發(fā)展成為國際領(lǐng)先企業(yè)。在實現(xiàn)公司愿景的過程中，他不斷證明了自己的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，根據(jù)公司面臨的挑戰(zhàn)適當(dāng)調(diào)整愿景。他的管理有一點至關(guān)重要：雖然他推崇靈活應(yīng)變的理念，但是從來不會偏離公司的目標(biāo)和價值觀。這種領(lǐng)導(dǎo)能力源自他積極主動的態(tài)度。他總是關(guān)注未來，很少停留在過去。談及華為創(chuàng)始人的優(yōu)點，人們總會說：任正非總是展望十年后華為會變成什么樣子。例如，華為通常以十年為周期制定發(fā)展計劃，而愛立信和摩托羅拉等競爭對手通常按財季或財年制定發(fā)展計劃。

　　任正非能用批判的眼光審視過去的成功，同時識別未來十年將面臨的挑戰(zhàn)，這也是為什么任正非在很多國人眼中是一位頗具影響力的商業(yè)領(lǐng)袖。中國有詩云：“江山代有才人出，各領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)百年。”的確，任正非制定了最為有效的戰(zhàn)略，帶領(lǐng)華為通過三個階段(每個階段約為十年)的發(fā)展，讓華為成長為一家全球領(lǐng)先的企業(yè)，這證明了他的巨大影響力和遠(yuǎn)見卓識。有意思的是，華為在每個發(fā)展階段都會有特定的關(guān)注點和戰(zhàn)略。

　　任正非稱在第一個發(fā)展階段(1987年至1997年)，華為處于創(chuàng)業(yè)初期，公司一片混沌，力圖生存下來。要想提供高質(zhì)量服務(wù)，只能靠艱苦奮斗。在第二個發(fā)展階段(1997年至2007年)，華為與IBM合作，建立了自己的管理架構(gòu)。用任正非的話說：“混亂得以消除，秩序得以確立。”通過與IBM合作，華為學(xué)習(xí)西方公司的最佳實踐，引入了更加全球化的視角。任正非對此有著清晰的認(rèn)識，因此他要求華為全體員工在工作中采用IBM引入的美式實踐。他不斷向員工口頭傳達(dá)這一要求，稱有時需要“削足適履”。他認(rèn)為，在第二階段，要穿美國鞋，如果不合腳，就要“削足適履”?？梢钥闯?，任正非的全球抱負(fù)依然是生存與發(fā)展。在第三階段，即2007年以后，華為的戰(zhàn)略是簡化管理，吸引優(yōu)秀人才，通過有效創(chuàng)新成就客戶夢想。任正非擔(dān)心第二階段的模式會導(dǎo)致決策不夠高效。與第一個混亂的階段相比，在第二階段決策周期更長;有人擔(dān)心，華為會失去創(chuàng)新的魄力和勇氣。因此，第三階段聚焦簡化管理，在結(jié)構(gòu)化的管理框架下允許一些混亂，從而激發(fā)創(chuàng)新。

　　華為公司成功的原因3

激發(fā)員工斗志

　　要打造一支甘于艱苦奮斗的員工隊伍，就需要激發(fā)員工斗志。任正非能夠激發(fā)他人斗志，這也是他一直被稱道的的人格特質(zhì)。任正非特別愛講故事，他經(jīng)常通過一個個故事，慷慨激昂地向員工傳遞他的理念。在華為早期(第一階段)，任正非經(jīng)常給員工講故事。他相信，二十年后，世界通訊市場三分天下，華為必有其一。當(dāng)時，華為僅有200名員工，很多人都覺得他是癡人說夢。盡管如此，多年來，任正非一直秉承這一信念并在各種場合向員工傳遞。這個故事常常被人津津樂道，華為成立第五年的時候，任正非在廚房和廚師給員工做飯，中間他突然沖出廚房，大聲宣布：二十年后，世界通訊市場三分天下華為有其一!

　　醉翁之意不在酒，他的故事之道在于：讓員工充滿斗志地投入到項目中去。特別是在公司創(chuàng)業(yè)初期，他運(yùn)用這一戰(zhàn)略，成為員工的思想導(dǎo)師和領(lǐng)袖。作為一位領(lǐng)袖，他不斷傳遞公司愿景;作為一位思想導(dǎo)師，他引領(lǐng)員工朝目標(biāo)邁進(jìn)。例如，在創(chuàng)業(yè)初期，華為產(chǎn)品開發(fā)不盡人意，任正非便親自訪問了很多海外研發(fā)機(jī)構(gòu)。1997年，他訪問了美國貝爾實驗室。據(jù)說，任正非當(dāng)時對貝爾實驗室的工作成果驚嘆不已，竟然感動得哭了?；氐缴钲诤?，任正非告訴所有員工：他已經(jīng)深深地愛上了貝爾實驗室!

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