企業(yè)書(shū)籍讀后感范文：Z理論

　　Z理論是20世紀(jì)80年由日裔美國(guó)學(xué)者威廉·大內(nèi)提出的一種新型管理理論，這一理論的提出是基于當(dāng)時(shí)美國(guó)企業(yè)面臨日本企業(yè)的激烈挑戰(zhàn)。作者從組織角度對(duì)比美式和日式企業(yè)，從而提出Z理論。

　　1、多個(gè)角度對(duì)比日式和美式組織

　　相比美式企業(yè)的短期雇傭制與快速的評(píng)估和升職過(guò)程，日式企業(yè)采取的是終身雇傭制與緩慢的評(píng)估和升職過(guò)程。

　　據(jù)說(shuō)作者的調(diào)查缺乏客觀性，沒(méi)有把藍(lán)領(lǐng)和白領(lǐng)的流動(dòng)率區(qū)分開(kāi)來(lái)：美國(guó)的高流動(dòng)率尤其是流水線上的高流動(dòng)率，主要體現(xiàn)在藍(lán)領(lǐng)人員上，不能將藍(lán)領(lǐng)的流動(dòng)率和白領(lǐng)作對(duì)比，其對(duì)企業(yè)的影響大不相同。盡管如此，美式企業(yè)的確更為重視短期業(yè)績(jī)，企業(yè)員工因?yàn)椴粫?huì)在同一公司停留太長(zhǎng)時(shí)間，所以他們更愿意追求個(gè)人成就、短期業(yè)績(jī)，而很少為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)而又短期內(nèi)并不明顯的增長(zhǎng)作貢獻(xiàn)。

　　相比之下，日式企業(yè)采用終身雇傭制，受日本文化影響，解雇是一種嚴(yán)厲的懲罰，被解雇者將沒(méi)有希望在同等級(jí)別的公司找到工作。企業(yè)采用長(zhǎng)達(dá)十年的評(píng)估和升職過(guò)程也就不無(wú)聯(lián)系了，短期貢獻(xiàn)收到的重視比不上長(zhǎng)期，員工更愿意放棄個(gè)人利益而追求集體利益，促進(jìn)企業(yè)團(tuán)隊(duì)協(xié)作。

　　按現(xiàn)在習(xí)以為常的觀念是，許多人會(huì)專(zhuān)長(zhǎng)于一個(gè)專(zhuān)業(yè)的工作。這樣的人具備更強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)能力、更好發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，而且當(dāng)他們進(jìn)入一個(gè)新公司的時(shí)候，他們很快就可以發(fā)揮出自己的作用，立刻做出貢獻(xiàn)。如果該公司的某部門(mén)被撤銷(xiāo)或裁員，則該部門(mén)員工要么失業(yè)，要么到其他公司做相同的工作。但當(dāng)這一行業(yè)為社會(huì)所舍棄，這種人才也將被社會(huì)遺棄。這也是美式企業(yè)的一個(gè)特點(diǎn)，員工只能從事他所屬專(zhuān)業(yè)的工作，對(duì)其他方面的一無(wú)所知，部門(mén)之間由于不相互了解工作，缺少相當(dāng)?shù)睦斫夂蛥f(xié)作能力。

　　由此可以聯(lián)系到美國(guó)長(zhǎng)期存在的一種社交活動(dòng)——雞尾酒會(huì)。盡管許多美籍經(jīng)理都討厭這樣一站就幾個(gè)小時(shí)，喝非常多的酒，和自己不喜歡交談的人說(shuō)話，但是不難理解，美國(guó)人從不知道什么時(shí)候需要找新的工作，他們公司對(duì)他們的專(zhuān)業(yè)的需要程度可能減弱，對(duì)自己專(zhuān)業(yè)的依賴(lài)性使他們不能再在同一公司從事別的工作，因此他們不得不與其他公司相同專(zhuān)業(yè)的人保持接觸，在必要的時(shí)候能夠得到幫助。

　　在日本，人們?cè)诼殬I(yè)生涯中要經(jīng)歷不同的專(zhuān)業(yè)，但只在一個(gè)組織內(nèi)變動(dòng)。終身工作輪換制希望員工任何時(shí)候都發(fā)揮出全部的生產(chǎn)力是困難的，他們經(jīng)常需要時(shí)間來(lái)適應(yīng)新崗位，學(xué)習(xí)專(zhuān)業(yè)技能，但是這種制度也促使雇員具備多種能力，提高對(duì)公司的忠誠(chéng)程度。在某個(gè)領(lǐng)域缺少人力的時(shí)候，可以迅速?gòu)钠渌块T(mén)暫時(shí)補(bǔ)充，對(duì)于突發(fā)事件的應(yīng)對(duì)也具備了足夠的素質(zhì)，相互之間了解工作內(nèi)容，有利于團(tuán)隊(duì)和部門(mén)協(xié)作。

　　21世紀(jì)不可或缺的是團(tuán)隊(duì)?，F(xiàn)今企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者大多都已經(jīng)從對(duì)下級(jí)發(fā)號(hào)施令轉(zhuǎn)型到扶植團(tuán)隊(duì)，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員，集體決策。日式企業(yè)屬于集體價(jià)值觀很強(qiáng)的組織。日式企業(yè)的長(zhǎng)期評(píng)估制有助于組織成員關(guān)注團(tuán)隊(duì)合作，更富創(chuàng)造力和應(yīng)變力地完成目標(biāo)。

　　集體決策相應(yīng)帶來(lái)的是集體負(fù)責(zé)制，當(dāng)組織中的每一個(gè)人都對(duì)組織有決策權(quán)，對(duì)成敗承擔(dān)責(zé)任時(shí)，組織成員會(huì)更有積極性和責(zé)任心地完成工作。對(duì)日本的集體價(jià)值觀有兩種解釋?zhuān)阂环N是日本人的集體主義是節(jié)約和高效率的集體主義，它促進(jìn)人們?cè)谝黄鹩行У嘏浜?，彼此鼓?lì);在經(jīng)濟(jì)績(jī)效上，它涉及責(zé)任。另一種是集體主義似乎不激勵(lì)個(gè)人做到出類(lèi)拔萃，而美國(guó)所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)的巨大成功離不開(kāi)個(gè)人的激勵(lì)，本杰明·富蘭克林、托馬斯·愛(ài)迪生和約翰·D.洛克菲勒變現(xiàn)出來(lái)的獨(dú)立的創(chuàng)造力正與集體主義相抵觸。

　　管理作為一門(mén)社會(huì)性學(xué)科往往沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，對(duì)企業(yè)組織的管理還是要根據(jù)其本身的性質(zhì)、社會(huì)環(huán)境和組織目標(biāo)等等來(lái)權(quán)變。

　　在對(duì)企業(yè)研究時(shí)，不僅調(diào)查公司本身，而且還從日美的傳統(tǒng)文化入手，從文化的根源入手，以社會(huì)生態(tài)學(xué)來(lái)認(rèn)識(shí)組織。

　　日本作為一個(gè)水稻農(nóng)業(yè)國(guó)家，修建和維護(hù)灌溉系統(tǒng)需要很多人手通力合作，一個(gè)獨(dú)自勞作的家庭無(wú)法收獲生存所需的足夠稻米。為了生存，日本人必須逐步建立在一起融洽工作的能力。日本人在種族、歷史、語(yǔ)言、宗教信仰和文化上都是同質(zhì)化的，幾個(gè)世紀(jì)以來(lái)，人們世世代代居住在同一個(gè)村莊，鄰居都沒(méi)有發(fā)生變化，鄰里關(guān)系非常密切，工作配合默契，得以世代繁衍。在這種情況下，個(gè)人無(wú)關(guān)緊要論逐漸成為社會(huì)價(jià)值觀。

　　從美國(guó)上空俯瞰，見(jiàn)到的是一幢農(nóng)舍矗立在大片土地之間，最近的鄰居可能也有兩英里遠(yuǎn)，冬天漫長(zhǎng)，到處是厚厚的積雪。主要的社會(huì)價(jià)值觀不可避免是自力更生和獨(dú)立，人們之間的關(guān)系非常脆弱。

　　2、日式企業(yè)三大原則

　　1.信任。生產(chǎn)力和信任密切相關(guān)，信任除了企業(yè)員工之間的信任，還包括與工會(huì)、政府和管理層的相互信任。信任來(lái)源于，人們知道現(xiàn)在有失，將來(lái)必有得。

　　2.微妙型。日式企業(yè)之中，人與人之間的關(guān)系始終是復(fù)雜和處于變化之中的人際關(guān)系，組織內(nèi)的管理者清楚每一個(gè)工人的特點(diǎn)——他的性格和專(zhuān)長(zhǎng)等等——清楚怎樣協(xié)調(diào)去發(fā)揮出最大生產(chǎn)力。雖然他們的決策往往經(jīng)不起毫不知情的局外人的苛刻審查。

　　3.密切的關(guān)系。日本社會(huì)中人們相互之間有密切關(guān)系。但是一旦社會(huì)中的密切關(guān)系開(kāi)始消失，這個(gè)過(guò)程就能自行提供生存所需的養(yǎng)分(學(xué)會(huì)自力更生)，最終使該關(guān)系消失。

　　3、理論哲學(xué)觀

　　從A型和J型企業(yè)中總結(jié)出的Z型企業(yè)理論，比較適合當(dāng)今大多數(shù)必須具備創(chuàng)造力和發(fā)展?jié)撡|(zhì)的現(xiàn)代企業(yè)。

　　任何Z型企業(yè)都以哲學(xué)觀為基礎(chǔ)。一個(gè)大型組織中的人具有不同的信仰、態(tài)度、目標(biāo)和習(xí)慣，組織隨著時(shí)間的推移會(huì)逐漸形成組織文化，使組織內(nèi)部大多數(shù)人共同擁有被廣泛接受的信仰和價(jià)值觀。然而，組織甚至在整體化程度最高的時(shí)候也不可能像個(gè)人那樣保持內(nèi)部的一致性。所以組織的哲學(xué)觀正是用于使雇員們對(duì)目標(biāo)和價(jià)值觀形成共同的認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一他們的行為。

　　許多Z型企業(yè)就有一本屬于自己的哲學(xué)觀手冊(cè)。哲學(xué)觀手冊(cè)必須說(shuō)明三件事：

　?、牌髽I(yè)與其社會(huì)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的關(guān)系;

　?、破髽I(yè)的基本目的和目標(biāo);

　?、潜挥脕?lái)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的必要手段。

　　當(dāng)企業(yè)面臨重大抉擇或者意見(jiàn)分歧的時(shí)候，哲學(xué)觀手冊(cè)將給決策者一個(gè)總體指導(dǎo)。哲學(xué)觀代表的是任何穩(wěn)定的社會(huì)都可以接受的基本原則。但是除非明確地指出，柔則這些基本原則在短期內(nèi)和官僚化的商業(yè)世界里，會(huì)輕而易舉地被遺忘。

　　要使哲學(xué)觀普遍得到重視，該哲學(xué)觀必須首先要經(jīng)歷過(guò)實(shí)踐的檢驗(yàn)，管理者和雇員相互之間要具備合作信任和開(kāi)誠(chéng)布公的關(guān)系，通過(guò)討論調(diào)查等到大家普遍認(rèn)同的意見(jiàn)形成的哲學(xué)觀，才會(huì)體現(xiàn)出它的生命力。

　　另外，必須要在每一次工作中都對(duì)哲學(xué)觀的指導(dǎo)作強(qiáng)調(diào)，而且要求員工對(duì)哲學(xué)觀內(nèi)容的遵守將會(huì)作為晉升的參考。

　　4、Z型組織特點(diǎn)

　　1.實(shí)行長(zhǎng)期雇傭制、較慢的評(píng)估和升值制度——介于日式和美式之間，使組織的長(zhǎng)期目標(biāo)得以發(fā)展實(shí)現(xiàn)。

　　2.容納批評(píng)和歡迎開(kāi)誠(chéng)布公的氛圍，當(dāng)人們都非常清楚自己和他人的優(yōu)缺點(diǎn)的時(shí)候，組織工作才能最大協(xié)調(diào)，才能發(fā)揮出最大生產(chǎn)力。

　　3.組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，信任、友誼和合作的關(guān)系，給員工授權(quán)決策，集體決策。但是也必須要有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者和管理團(tuán)隊(duì)之間保持均衡的態(tài)勢(shì)，這樣才不致于讓一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)過(guò)于沉浸在自己的組織文化之中，有助于保持組織與變革和外界的聯(lián)系。首席執(zhí)行官更不同于經(jīng)理，他需要優(yōu)先客觀判斷為他提供建議的人的目的和誠(chéng)實(shí)態(tài)度。

　　4.走動(dòng)式管理(MBWA)。讓員工在不同分公司，讓他們具備信任，擁有不同的經(jīng)歷，了解真實(shí)成本。讓經(jīng)理保持流動(dòng)性，擔(dān)任一些級(jí)別明顯比較低的職務(wù)，去掌握新信息，從而了解不同分公司的情況和它們面臨的特殊問(wèn)題。Z型組織的一位經(jīng)理說(shuō):“我們通常把高層經(jīng)理的辦公桌搬到問(wèn)題集中發(fā)生的地方，這樣他就正好置于沖突的中心……”

　　【本文作者：云雨霧 (微信公眾號(hào)：讀后感)】

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