阿米巴經(jīng)營(yíng)讀后感范文5篇
阿米巴經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)就是“追求銷(xiāo)售額最大化，成本最小化?！?/p>
阿米巴經(jīng)營(yíng)讀后感1
最近半年公司組織讀書(shū)分享會(huì)，重點(diǎn)研讀和分享了阿米巴經(jīng)營(yíng)系列的書(shū)籍，聽(tīng)了同事們分享和自己的閱讀，收獲不少。一個(gè)企業(yè)的管理模式，不亞于對(duì)于一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)制度，縱觀世界格局，發(fā)達(dá)國(guó)家都是有一個(gè)科學(xué)的、健全的經(jīng)濟(jì)制度，所以阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，對(duì)于我們公司來(lái)說(shuō)是一個(gè)值得學(xué)習(xí)的管理模式。
全員參與提高效率：
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式提倡的量化分權(quán)、全員參與能夠極大的提高公司的執(zhí)行效率，提高員工的積極性;讓每一個(gè)員工都認(rèn)真、積極的參與到公司的發(fā)展中來(lái)。
它提倡的這個(gè)思想，讓我想起中國(guó)古代就有一個(gè)全員參與、極其認(rèn)真的工程：元末至正二十六年，朱元璋攻占南京，并以此為根據(jù)地，在這里修建了堅(jiān)固的城墻，作為以后大明朝的國(guó)都，開(kāi)始一場(chǎng)雄偉的事業(yè)，眾所周知，修建城墻是一件非常浩大的工程，非常不容易，但是在修建城墻的過(guò)程中存在很大的問(wèn)題，就是質(zhì)量問(wèn)題，朱元璋想如果在修建城墻的過(guò)程中如果有人偷工減料怎么辦?一番苦思冥想，他終于想出了一個(gè)好辦法，讓每個(gè)工匠還有地方的府、州、縣、的官員的名字都刻在城磚上，萬(wàn)一以后出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，就按照名字追究責(zé)任。正是這個(gè)法令才成就了如今質(zhì)量最牛的城墻，城墻堅(jiān)固屹立了700年了，現(xiàn)在我們?nèi)ツ暇┞糜我廊豢梢钥吹匠菈?jiān)固如初，非常雄偉。
每名員工都是經(jīng)營(yíng)的主角：
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式提倡的讓第一線(xiàn)的每一位員工都能成為主角，提高員工的主人翁意識(shí)。因?yàn)橛械钠髽I(yè)特別是大企業(yè)，很多員工都不知道自己每天到底工作是干什么，不清楚到底一天干下來(lái)為公司創(chuàng)造多少價(jià)值，因?yàn)樽约簩?duì)本身的意識(shí)就是一個(gè)螺絲釘。讀后感·做管理的經(jīng)營(yíng)者很容易忽視掉員工的這個(gè)意識(shí)，所以阿米巴就特別強(qiáng)調(diào)此項(xiàng)，特別引進(jìn)“單位時(shí)間核算表”自己的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)移植到每一個(gè)阿米巴的成員中去，讓每一位員工都是經(jīng)營(yíng)的主角。
美軍就特別注重前線(xiàn)士兵的建議，在抗美援朝戰(zhàn)爭(zhēng)中，美國(guó)指揮官李奇微正是通過(guò)前線(xiàn)士兵反映我們志愿軍的每次進(jìn)攻后勤補(bǔ)給只能維持7天左右，一旦到了七天，就會(huì)就地防御或撤退整休!發(fā)現(xiàn)了我們的“禮拜攻勢(shì)”;后來(lái)美軍利用志愿軍這個(gè)弱點(diǎn)，給志愿軍造成了很大的損失。
對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式我們要學(xué)習(xí)到他的核心內(nèi)容和思想，讓公司的每一個(gè)員工都參與進(jìn)來(lái)，把這個(gè)模式落到實(shí)處，我們公司一定會(huì)發(fā)展的越來(lái)越強(qiáng)大,越來(lái)越美好!
阿米巴經(jīng)營(yíng)讀后感2
本書(shū)從為什么建立阿米巴，建立阿米巴的思路，意義，到阿米巴如何操作，是稻盛經(jīng)營(yíng)理念的精華所在，也是稻盛實(shí)學(xué)的代表作品。有的人覺(jué)得這本書(shū)講的有點(diǎn)復(fù)雜，其實(shí)這很正常，因?yàn)榈臼⑹菑囊粋€(gè)大公司(上萬(wàn)員工)的角度來(lái)寫(xiě)一個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)方式的，沒(méi)有接觸過(guò)的人自然會(huì)覺(jué)得陌生和棘手。但其實(shí)，這之間的內(nèi)容對(duì)我們經(jīng)營(yíng)或者管理公司是有啟發(fā)意義的。稻盛從7個(gè)人的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)開(kāi)始，不到5年間員工就超過(guò)100名，于是超出了他自身的管理經(jīng)營(yíng)能力范圍，所以突發(fā)奇想把企業(yè)分成一個(gè)個(gè)小的阿米巴(就像是國(guó)內(nèi)所說(shuō)的各種部門(mén))，以確立與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度、培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才、實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)為目的，追求銷(xiāo)售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化(其實(shí)很多精明的人會(huì)笑他，這不就是利潤(rùn)最大化嗎，講的這么深?yuàn)W干嘛，但其實(shí)有他的內(nèi)涵之處)。
一、為了確立與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度，稻盛采取了內(nèi)部購(gòu)銷(xiāo)制度。我們往往認(rèn)為銷(xiāo)售部門(mén)是盈利中心而制造部門(mén)是成本中心，所以由銷(xiāo)售部門(mén)來(lái)管理利潤(rùn)(這也是中國(guó)大部分企業(yè)銷(xiāo)售部都比較牛皮哄哄的原因)，而在稻盛看來(lái)，制造部門(mén)才是利潤(rùn)的源泉，對(duì)部門(mén)收入的做法如下：假設(shè)60元成本的產(chǎn)品用100元單價(jià)銷(xiāo)售10000個(gè)，銷(xiāo)售額就是100萬(wàn)，銷(xiāo)售部門(mén)提取10%的傭金10萬(wàn)元作為銷(xiāo)售部門(mén)收入，而100萬(wàn)減去60萬(wàn)成本再減去10萬(wàn)傭金就剩30萬(wàn)是制造部門(mén)的收入;但是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，該產(chǎn)品的售價(jià)跌到90元一個(gè)，那銷(xiāo)售額為90萬(wàn)，成本不變的情況下制造部門(mén)的收入只有21萬(wàn)，立刻減少了9萬(wàn)元收入。也就是說(shuō)一旦售價(jià)發(fā)生變動(dòng)，制造部門(mén)就會(huì)清楚對(duì)自身部門(mén)的核算產(chǎn)生多大的影響，于是努力降低成本使核算恢復(fù)到原有水平。
二、培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才。其實(shí)這點(diǎn)我是很贊同的，很多商學(xué)院的理念就是如此，要培養(yǎng)自己的接班人，不僅傳承了企業(yè)的價(jià)值觀和理念，還使下屬的能力提升，這是企業(yè)最重要的財(cái)富之一。
三、實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營(yíng)。這其實(shí)就是要灌輸?shù)臼⒌慕?jīng)營(yíng)哲學(xué)了，在把權(quán)利下放的同時(shí)，將利他主義、大家族主義思想灌輸給下屬，告訴大家：你們看，我作為經(jīng)營(yíng)者身先士卒，即使?fàn)奚陨砝嬉惨弑M全力地為全體員工謀福利，絕不是中飽私囊，也不是榨取工人的勞動(dòng)力。但其實(shí)這個(gè)我認(rèn)為是最難做到的，管理最精髓的地方就是人心是否齊。稻盛的做法是把追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類(lèi)和社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)定為公司的經(jīng)營(yíng)理念，形成了超越勞資對(duì)立而能團(tuán)結(jié)一心的企業(yè)環(huán)境，同時(shí)他通過(guò)晨會(huì)等形式向全體員工公開(kāi)有關(guān)阿米巴及公司經(jīng)營(yíng)情況的主要信息，讓員工認(rèn)為自己不僅僅是一個(gè)工人，而是成為并肩工作的伙伴，并具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)。很遺憾的是，我在廈門(mén)工作的單位并沒(méi)有這樣做，所以經(jīng)常的情況是我們?cè)诓涣私庳?cái)務(wù)狀況，也不特別明確公司戰(zhàn)略步驟，甚至不清楚一些政策，造成員工迷茫，對(duì)公司失去信心，或者要開(kāi)拓市場(chǎng)的時(shí)候被告知資金不能支持，這也是以后我們要注意的問(wèn)題。
再往下講就是經(jīng)營(yíng)哲學(xué)了，稻盛的《活法》、《敬天愛(ài)人》等，一方面對(duì)別人的就是說(shuō)敬天愛(ài)人，稻盛認(rèn)為經(jīng)營(yíng)就是經(jīng)營(yíng)者的人格的投影，你要對(duì)別人好，對(duì)組織好，甚至可以為了企業(yè)犧牲自己的利益;另一方面，也要求員工工作要竭盡全力，代表思想是：你做一個(gè)事，如果沒(méi)成功那一定是因?yàn)槟銢](méi)有盡全力，如果你一天24小時(shí)在為這個(gè)事而努力，那你一定能辦成。屬于典型的日本文化。
寫(xiě)了構(gòu)建阿米巴的原因和應(yīng)有的哲學(xué)背景，再來(lái)就是阿米巴的組織構(gòu)建。應(yīng)該根據(jù)職能設(shè)立組織，比如說(shuō)制造、研發(fā)、銷(xiāo)售、管理等，要重視提拔和培養(yǎng)年輕人才擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，組成能應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的靈活組織。
本書(shū)的重點(diǎn)在于第四章，將阿米巴經(jīng)營(yíng)的實(shí)操環(huán)節(jié)進(jìn)行紙面化，通過(guò)提出單位時(shí)間核算制來(lái)評(píng)估每個(gè)阿米巴的戰(zhàn)斗力，并以此來(lái)評(píng)價(jià)阿米巴盈利或是虧損，從而做出及時(shí)的對(duì)策。其實(shí)這就是一項(xiàng)非常先進(jìn)而且詳細(xì)的新穎會(huì)計(jì)方法，通過(guò)財(cái)務(wù)來(lái)體現(xiàn)公司的狀況，不僅可以激勵(lì)員工，并且可以節(jié)約資源，對(duì)市場(chǎng)有敏銳的嗅覺(jué)，應(yīng)對(duì)變幻莫測(cè)的市場(chǎng)環(huán)境。具體內(nèi)容就不一一寫(xiě)出來(lái)了。
阿米巴經(jīng)營(yíng)并不適合所有的公司或組織，對(duì)于經(jīng)營(yíng)而言，在我看來(lái)就像是對(duì)癥下藥，經(jīng)營(yíng)方式并沒(méi)有最好一說(shuō)，只有最合適的講法。所以尋找最合適的經(jīng)營(yíng)方式仍舊是現(xiàn)代經(jīng)理人最迫切解決的課題。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，并不是完全的不適合阿米巴經(jīng)營(yíng)，但是要采取這種經(jīng)營(yíng)手段，除了要提高每個(gè)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人素質(zhì)和魅力之外，還要增加不少的管理費(fèi)用，同時(shí)也會(huì)承擔(dān)產(chǎn)生內(nèi)部矛盾上升的風(fēng)險(xiǎn)。
在中國(guó)實(shí)行阿米巴經(jīng)營(yíng)的幾大難題：
1、員工的思想觀念：中國(guó)員工的思想觀念大都傳統(tǒng)保守，市場(chǎng)意識(shí)淡薄。同時(shí)，在沒(méi)有任何哲學(xué)思想的支撐時(shí)，中國(guó)員工很少能有利他思想，大多希望通過(guò)獲得權(quán)力來(lái)中飽私囊。光這第一點(diǎn)我就覺(jué)得就很難操作。
2、定價(jià)問(wèn)題：定價(jià)是經(jīng)營(yíng)之本，目前中國(guó)的大部分實(shí)體分廠都是按照實(shí)際成本進(jìn)行流轉(zhuǎn)，而按照阿米巴經(jīng)營(yíng)的模式的話(huà)各阿米巴要進(jìn)行購(gòu)銷(xiāo)處理，這就涉及各道工序的定價(jià)問(wèn)題，而一些不提供實(shí)體物品只提供服務(wù)的阿米巴如何進(jìn)行定價(jià)，如維修部門(mén)。
3、業(yè)績(jī)激勵(lì)問(wèn)題：目前中國(guó)采取的激勵(lì)制度大多和歐美企業(yè)類(lèi)似，運(yùn)用提成方式，多勞多能則多得，而阿米巴經(jīng)營(yíng)方式下則是較多的進(jìn)行精神鼓勵(lì)，讓員工感受到別人的認(rèn)可，這大多符合日本的社會(huì)情況卻在中國(guó)較不通用。
當(dāng)然，這種考核制度還是非常的可行，至少在稻盛創(chuàng)建的2個(gè)世界500強(qiáng)中非常有用，目前中國(guó)也有許許多多的大中企業(yè)在學(xué)習(xí)這種經(jīng)營(yíng)模式，同時(shí)也在接受以人為本、以理為先的思想，試著喚醒員工的激情和夢(mèng)想，超越家庭的大家族主義，等等，對(duì)我們將來(lái)管理公司都是具有不可磨滅的指導(dǎo)意義的。
阿米巴經(jīng)營(yíng)讀后感3
春節(jié)過(guò)后上班，在公司的辦公室發(fā)現(xiàn)了一本好書(shū)：稻盛和夫的《阿米巴經(jīng)營(yíng)》。稻盛和夫被譽(yù)為日本的經(jīng)營(yíng)之圣，人生導(dǎo)師，與松下公司創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司的創(chuàng)始人本田宗一郎并列，并且是唯一在世的被尊圣。也是世界上唯一能夠先后創(chuàng)立兩家進(jìn)入世界500強(qiáng)公司的人：京都陶瓷株式會(huì)社(現(xiàn)名京瓷Kyocera);第二電電(原名DDI，現(xiàn)名KDDI，目前在日本為僅次于NTT的第二大通訊公司)。2010年稻盛和夫在78歲高齡的時(shí)候臨危受命，接受日本政府的托付，冒著一世英名毀于一旦的危險(xiǎn)，以零薪水接任日航公司董事長(zhǎng)，并以420多天的時(shí)間扭轉(zhuǎn)日本航空的頹勢(shì)，獲利1880多億日元，創(chuàng)造了又一個(gè)神話(huà)。
昨天在央視2套，的《對(duì)話(huà)》欄目中看到稻盛和夫和TCL李東生，福耀玻璃曹德旺，羅萊家紡董事長(zhǎng)(忘了名字了)在討論企業(yè)經(jīng)營(yíng)等話(huà)題，稻盛和夫自我評(píng)分為60分，同時(shí)在節(jié)目中著重強(qiáng)調(diào)敬天愛(ài)人的哲學(xué)思想。讓人感覺(jué)到儒家理學(xué)的樸實(shí)之處。(注：稻盛和夫?yàn)槊鞒蹶?yáng)明的日本學(xué)派傳人，格物致知，知行合一等理念為王陽(yáng)明提出)
阿米巴經(jīng)營(yíng)理念來(lái)源于稻盛和夫管理企業(yè)的感想，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，他感覺(jué)到管不過(guò)來(lái)了，因此想發(fā)揮群體智慧和能動(dòng)性，希望每個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)人(責(zé)任人)都能向他一樣，為企業(yè)發(fā)展盡心盡責(zé)。關(guān)注企業(yè)利潤(rùn)最大化，同時(shí)保障組織整體效益，更加關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的人員之間的公平合理和組織透明。使員工在思想上和內(nèi)心深處為企業(yè)發(fā)展不余余力，讓每個(gè)員工都成為企業(yè)的主人，也就是中國(guó)人提出的所謂主人翁精神。這種主人翁精神的提法在國(guó)內(nèi)曾經(jīng)大力宣揚(yáng)過(guò)，但隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會(huì)道德的淪喪主人翁已經(jīng)成為了一個(gè)過(guò)氣的名詞。
70年代鄧小平訪(fǎng)問(wèn)米國(guó)以后，看到了中國(guó)與米國(guó)的巨大差距，因此著力改變，其思想也是和稻盛和夫差不多，改革先手從農(nóng)村入手，包產(chǎn)到戶(hù)，聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制一下子就將近10億中國(guó)人的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)了，那幾年中國(guó)農(nóng)民估計(jì)是建國(guó)后幸福感最強(qiáng)的時(shí)代。包產(chǎn)到戶(hù)其實(shí)也是阿米巴思想的一種。后來(lái)鄧也看到了只有物質(zhì)鼓勵(lì)是不夠的，因此強(qiáng)調(diào)物質(zhì)文明和精神文明要兩手抓兩手都要硬，但是在巨大的利益面前檔的管理者的連帶關(guān)系(褲襠的蕾絲花邊)都只抓一只手了。因此精神文明和道德建設(shè)就這樣耽誤下來(lái)了。但是不可否認(rèn)這種責(zé)任到人，自負(fù)盈虧，自主經(jīng)營(yíng)的思想是中國(guó)改革開(kāi)放的最初認(rèn)識(shí)和改革取得成功的原動(dòng)力。
后來(lái)改革的火種傳到了企業(yè)界，計(jì)件制也借用了一部分這種阿米巴經(jīng)營(yíng)的思想，多勞多得，調(diào)動(dòng)基層人員的積極性，提高產(chǎn)量。我也曾經(jīng)在這種計(jì)件制企業(yè)里面做過(guò)，生產(chǎn)線(xiàn)上員工就像個(gè)機(jī)器人一樣埋頭苦干，表情呆滯而又痛苦。
后來(lái)海爾的張瑞敏提出來(lái)SBU(戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元)的概念，也是強(qiáng)調(diào)每個(gè)人都是一個(gè)單獨(dú)的核算經(jīng)營(yíng)單位，要計(jì)算每個(gè)員工的投入產(chǎn)出，員工上下游工位之間相互要效益和產(chǎn)出。也就是工位之間是買(mǎi)賣(mài)關(guān)系。雖然沒(méi)有在海爾工作過(guò)，但是對(duì)于SBU這種赤裸裸的利益關(guān)系，在海爾內(nèi)部和網(wǎng)絡(luò)之間也有很多爭(zhēng)議。
阿米巴經(jīng)營(yíng)讀后感4
1959年稻盛和夫給自己出了道荒謬的證明題：要在每一個(gè)業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)造出一個(gè)稻盛和夫。51年后的今天，這已成現(xiàn)實(shí)。這就是“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的魅力所在，是京瓷品牌經(jīng)營(yíng)成功的重大秘訣之一。
阿米巴，又稱(chēng)變形蟲(chóng)。其身體可以向各個(gè)方向伸出偽足，使形體變化不定。變形蟲(chóng)最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來(lái)適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。由此引申出來(lái)的這套經(jīng)營(yíng)模式可簡(jiǎn)單理解為隨機(jī)應(yīng)變——把公司分解成若干個(gè)小集體管理，讓這些小集體獨(dú)立核算。
京瓷創(chuàng)業(yè)初期，在松下電子公司“拔光毛”的逼迫下，讓稻盛深切體會(huì)到成本的重要性。隨著“阿米巴經(jīng)營(yíng)”管理體系的實(shí)行，京瓷公司也就成了由一個(gè)個(gè)被稱(chēng)為“阿米巴小組”的單位構(gòu)成。京瓷與其他公司最大的不同在于組織了一套以“阿米巴小組”為單位的獨(dú)立核算體制?！鞍⒚装汀敝傅氖枪S、車(chē)間中形成的最小基層組織，也就是最小的工作單位，一個(gè)部門(mén)、一條生產(chǎn)線(xiàn)、一個(gè)班組甚至到每個(gè)員工。每人都從屬于自己的阿米巴小組，根據(jù)工作內(nèi)容分配的不同，形成獨(dú)立的利潤(rùn)中心。企業(yè)里的活動(dòng)，雖然決策在上司，但具體的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、實(shí)績(jī)管理、勞務(wù)管理等事情都由他們自行運(yùn)作。每個(gè)阿米巴都集生產(chǎn)、會(huì)計(jì)、經(jīng)營(yíng)于一體，再加上各個(gè)阿米巴小組之間能夠隨意分拆與組合，公司對(duì)市場(chǎng)的變化就能做出迅捷反應(yīng)。
目前，巨化企業(yè)處于“轉(zhuǎn)型升級(jí)、創(chuàng)新發(fā)展”階段，此經(jīng)營(yíng)模式亦可取其精華去其糟粕。
“阿米巴經(jīng)營(yíng)”是一種全員參與型的經(jīng)營(yíng)體系，每位員工只要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標(biāo)，在各自崗位上為達(dá)到目標(biāo)而不懈努力，在當(dāng)中實(shí)現(xiàn)自我。通過(guò)成本管理，想方設(shè)法把實(shí)際成本做到比標(biāo)準(zhǔn)更低，以最少費(fèi)用創(chuàng)造最大價(jià)值，以達(dá)到附加值的最大化。這樣既提高了員工的成本意識(shí)和經(jīng)營(yíng)頭腦，又提高了員工的職業(yè)倫理和個(gè)人素質(zhì)，將阿米巴塑造成一個(gè)不斷挑戰(zhàn)的創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)。傳統(tǒng)的成本管理主角在產(chǎn)品，即是物;而阿米巴經(jīng)營(yíng)提示了以最少費(fèi)用換取最大銷(xiāo)售額的絞盡腦汁的“人”的團(tuán)隊(duì)，這才是可以創(chuàng)造的無(wú)限附加值。
員工的發(fā)展放在首位，也就是把造就自由的、追求一刻接一刻極致的整體人放在首位，這是稻盛和夫最大的秘密，也是“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的最大成效
阿米巴經(jīng)營(yíng)讀后感5
讀了《阿米巴經(jīng)營(yíng)》后，稻盛和夫先生簡(jiǎn)單、直觀、精辟的語(yǔ)言讓我受益良多。這是一本看似簡(jiǎn)單實(shí)際卻博大精深的書(shū)，類(lèi)似于截拳道，書(shū)中的很多精華都需要在實(shí)際操作中來(lái)真正的領(lǐng)悟。對(duì)于書(shū)中的具體內(nèi)容在此不再重復(fù)，很多同事都已經(jīng)舉出，我想從其他方面談一下我的讀書(shū)心得。
一直以來(lái)，稻盛和夫先生都以“敬天愛(ài)人”的理念構(gòu)建了一個(gè)生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我想世界上任何一個(gè)成功的組織都需要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和使命，例如共產(chǎn)黨之所以取得舉世矚目的成就，也是因其將“全心全意為人民服務(wù)”作為了行事的準(zhǔn)則。思想統(tǒng)一、行動(dòng)一致是打造百年老店的頭等大事，稻盛和夫先生將“敬天愛(ài)人”的這種思維模式發(fā)揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，不僅僅在數(shù)字上，更在于心靈上。
讀了這本書(shū)，我最大的感觸更在于我們需要一個(gè)由淺入深的學(xué)習(xí)過(guò)程。我們每個(gè)人的素質(zhì)畢竟是不一樣的，不可能搞一刀切主義。程序的設(shè)立、目標(biāo)的數(shù)字我們可以學(xué)習(xí)，但信念上的影響卻是迫在眉睫的事情，這也正是我倍感壓力之處。一個(gè)好的企業(yè)必定有一個(gè)充滿(mǎn)人格魅力的領(lǐng)導(dǎo)，才可帶領(lǐng)企業(yè)走出一條輝煌之路。同樣，作為片區(qū)甚至于辦事處的領(lǐng)導(dǎo)，怎樣才能樹(shù)立自己的人格魅力，從而帶領(lǐng)好自己的團(tuán)隊(duì)?我的答案是以公司新的價(jià)值觀為明確的信念，身體力行，下屬不是看你怎么說(shuō)，而是看你怎么做，說(shuō)與做達(dá)到一致才能讓員工信服，才能最大的調(diào)動(dòng)員工的積極性，才有可能真正的學(xué)習(xí)到阿米巴經(jīng)營(yíng)的精髓，帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。
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