高二阿米巴經(jīng)營讀后感五篇
讀完一本名著以后，相信大家都增長了不少見聞，何不靜下心來寫寫讀后感呢?是不是無從下筆、沒有頭緒?那么接下來給大家分享一些關(guān)于高二阿米巴經(jīng)營讀后感五篇，希望對大家有所幫助。
高二阿米巴經(jīng)營讀后感1
阿米巴經(jīng)營模式是稻盛先生創(chuàng)立的特有的經(jīng)營模式，兩個(gè)世界五百強(qiáng)——京瓷和第二電電和后來的拯救日航，都引入了阿米巴經(jīng)營模式。所謂阿米巴經(jīng)營，就是以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制定各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。從而打造出一支激情四射的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)。
首先，實(shí)行阿米巴經(jīng)營需要兩個(gè)前提條件：
第一，企業(yè)經(jīng)營者的人格魅力。作為一個(gè)公司，最重要的目的就是保障員工及其家庭的生活，并為其謀幸福。所以經(jīng)營者必須具備“應(yīng)在追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類和社會(huì)進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)”的明確信念。
第二，“哲學(xué)共有”。始終把做人何為正確作為經(jīng)營公司的原理原則，以此為依據(jù)，對公司遇到的事情作出判斷。阿米巴作為一個(gè)獨(dú)立核算單位，正對自己的事業(yè)部門具有明確的目標(biāo)和方向，是一個(gè)持續(xù)發(fā)展的獨(dú)立組織。根據(jù)需求，將組織劃分為若干個(gè)小集體，然后各自安排領(lǐng)導(dǎo)，因而在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)的同時(shí)，使員工對經(jīng)營更加的關(guān)心，增加具有經(jīng)營者意識(shí)的員工數(shù)量。在經(jīng)營者與員工之間構(gòu)建家人般的關(guān)系，互助互愛，攜手共建公司的美好未來。
其次，阿米巴經(jīng)營的三個(gè)目的：
第一，確立與市場掛鉤的部門核算制度。公司在追求銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化，把組織劃分成小單元，采取能夠即刻應(yīng)對市場變化的部門核算管理。這是使得每個(gè)小單元都盡心盡力創(chuàng)造價(jià)值，那么公司的整體盈利將是巨大的，這種方法比起績效考核就更進(jìn)一步，因?yàn)槊總€(gè)阿米巴的績效都是是放到市場上去衡量的，更準(zhǔn)確有效，另外可以全天候觸摸市場脈搏，隨時(shí)調(diào)整，避免風(fēng)險(xiǎn)。
第二，培養(yǎng)具有經(jīng)營意識(shí)的人才。一個(gè)人再厲害，總會(huì)有心有余而力不足的時(shí)候，如果能有共同經(jīng)營的伙伴是有多好。如此一來，只要把組織劃分成若干個(gè)小單位，委以經(jīng)營權(quán)，讓小單位的領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生“自己也是經(jīng)營者的一員”的意識(shí)，便會(huì)萌生經(jīng)營者的責(zé)任感，努力去提高業(yè)績。從員工被動(dòng)式的立場轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)立場，這種立場就是轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛薪?jīng)營者意識(shí)的開始。再說了，現(xiàn)在無論大公司，小公司，都會(huì)遇到人才培養(yǎng)的問題，沒有什么資產(chǎn)和特殊資源的公司，靠的就是人，將下放經(jīng)營權(quán)作為一種激勵(lì)模式，轉(zhuǎn)變員工經(jīng)營意識(shí)。
第三，實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營。只有一個(gè)團(tuán)結(jié)強(qiáng)大的集體才能攻無不克，戰(zhàn)無不勝。反之，一盤散沙，一事無成。在經(jīng)營中，經(jīng)營者需要尊重工人的立場和全力，讓工人與經(jīng)營者一樣具有為公司整體做貢獻(xiàn)的想法，消除勞資對立，像一個(gè)大家族一樣，尊老愛幼，相互理解，幫助，共同為家族的興旺發(fā)達(dá)而歡欣鼓舞，連成一個(gè)命運(yùn)的共同體，一個(gè)充滿愛的群體。將公司的事情直截了當(dāng)?shù)母嬖V大家，贏得大家的理解，使全體員工為了公司的發(fā)展上下一心，在工作中感受到人生的意義和開拓進(jìn)取的成就感。
然而，上述所有所提條件的前提是企業(yè)能不能成為一個(gè)阿米巴，阿米巴經(jīng)營是建立在企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)之上的，如果沒有以上的基礎(chǔ)，阿米巴的經(jīng)營的成功就變得異常艱難。如果只是表面效仿阿米巴經(jīng)營模式，是很容易做到的，但是要做到像稻盛先生所倡導(dǎo)的經(jīng)營哲學(xué)那樣，就必須根據(jù)每個(gè)企業(yè)各自的特點(diǎn)，真正做到透過現(xiàn)象看本質(zhì)，這樣才能成功。德才兼?zhèn)涫前⒚装统晒φ叩谋貍錀l件，缺一不可。學(xué)習(xí)他人的方法，吸收其經(jīng)驗(yàn)，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。不能一味靠摸索，靠自己的試探，盡管自己的印象會(huì)很深刻，但如果不能有效地吸取前人的經(jīng)驗(yàn)和智慧，容易走彎路，付出的代價(jià)會(huì)很高。我們要盡量縮短這個(gè)學(xué)習(xí)曲線，仔細(xì)研究別人好的東西，適合自己的理念，取長補(bǔ)短，從根本上學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營。
阿米巴經(jīng)營是從人性的角度出發(fā)，在管理中體現(xiàn)了辯證的思想。如果一味的克扣底層員工工資，滿足不了他們最基本的生活條件，那么將會(huì)使員工的積極性大打折扣，生活沒有了奔頭，誰還有心思去工作，換句話說，損害了員工的利益會(huì)讓企業(yè)岌岌可危，又或是一味的滿足員工，時(shí)間久了就會(huì)讓員工覺得這是應(yīng)該的，缺乏了創(chuàng)新能力，會(huì)讓企業(yè)失去競爭力。阿米巴的模式正如稻盛先生自己所言，阿米巴就像細(xì)胞一樣的分裂。當(dāng)一個(gè)阿米巴成型，就可以依次復(fù)制，一個(gè)變成兩個(gè)，兩個(gè)變成四個(gè)等，適合中小發(fā)展性企業(yè)迅速擴(kuò)張。前提是公司必須做到玻璃般透明，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要做到公正、公開、公平。然而這正是中國企業(yè)的短缺，很多企業(yè)都不能實(shí)事求是，沒有核心理念，經(jīng)營不到幾年就夸了。另外就是企業(yè)的制度問題，在制定規(guī)則或者制度之前，運(yùn)作企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)必須了解何為“正確的做人準(zhǔn)則”，具備“正確的做人準(zhǔn)則”的哲學(xué)和理論，用哲學(xué)的思想去判斷。如果缺乏正確的哲學(xué)和倫理，即便具備了嚴(yán)密的外部規(guī)則或者制度，也無法起到真正的作用，更不用說贏得員工的支持。
學(xué)習(xí)是一個(gè)由淺入深的過程，根據(jù)每個(gè)人的素質(zhì)不同，劃分陣營，確立學(xué)習(xí)目標(biāo)，走程序化，最終達(dá)到目的。但是在信念上必須以最快的速度達(dá)到共識(shí)，要當(dāng)作一件迫在眉及的事，這也是推行阿米巴經(jīng)營比較困難的地方。這對于一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，必須具有其獨(dú)特的人格魅力，才能帶領(lǐng)企業(yè)家人向企業(yè)輝煌的明天奮進(jìn)。同時(shí)，作為各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)又或是每一個(gè)“阿米巴”都要具有獨(dú)特的人格魅力，以公司的價(jià)值觀明確信念，身體力行，說到做到，才能贏得員工的信任，最大力度的調(diào)動(dòng)員工的積極性，才能將阿米巴的精髓注入到整個(gè)公司的團(tuán)隊(duì)。
高二阿米巴經(jīng)營讀后感2
建議閱讀的人群：大中型企業(yè)的董事長、總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、事業(yè)部長、企業(yè)接班人、對企業(yè)構(gòu)建有志和有興趣人士、商學(xué)院學(xué)生等，對制造業(yè)尤為有意義。
本書從為什么建立阿米巴，建立阿米巴的思路，意義，到阿米巴如何操作，是稻盛經(jīng)營理念的精華所在，也是稻盛實(shí)學(xué)的代表作品。有的人覺得這本書講的有點(diǎn)復(fù)雜，其實(shí)這很正常，因?yàn)榈臼⑹菑囊粋€(gè)大公司(上萬員工)的角度來寫一個(gè)公司的經(jīng)營方式的，沒有接觸過的人自然會(huì)覺得陌生和棘手。但其實(shí)，這之間的內(nèi)容對我們經(jīng)營或者管理公司是有啟發(fā)意義的。稻盛從7個(gè)人的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)開始，不到5年間員工就超過100名，于是超出了他自身的管理經(jīng)營能力范圍，所以突發(fā)奇想把企業(yè)分成一個(gè)個(gè)小的阿米巴(就像是國內(nèi)所說的各種部門)，以“確立與市場掛鉤的部門核算制度”、“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識(shí)的人才”、“實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營”為目的，追求銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化(其實(shí)很多精明的人會(huì)笑他，這不就是利潤最大化嗎，講的這么深?yuàn)W干嘛，但其實(shí)有他的內(nèi)涵之處)。
一、為了確立與市場掛鉤的部門核算制度，稻盛采取了內(nèi)部購銷制度。我們往往認(rèn)為銷售部門是盈利中心而制造部門是成本中心，所以由銷售部門來管理利潤(這也是中國大部分企業(yè)銷售部都比較牛皮哄哄的原因)，而在稻盛看來，制造部門才是利潤的源泉，對部門收入的做法如下：假設(shè)60元成本的產(chǎn)品用100元單價(jià)銷售10000個(gè)，銷售額就是100萬，銷售部門提取10%的傭金10萬元作為銷售部門收入，而100萬減去60萬成本再減去10萬傭金就剩30萬是制造部門的收入;但是市場競爭激烈，該產(chǎn)品的售價(jià)跌到90元一個(gè)，那銷售額為90萬，成本不變的情況下制造部門的收入只有21萬，立刻減少了9萬元收入。也就是說一旦售價(jià)發(fā)生變動(dòng)，制造部門就會(huì)清楚對自身部門的核算產(chǎn)生多大的影響，于是努力降低成本使核算恢復(fù)到原有水平。
二、培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識(shí)的人才。其實(shí)這點(diǎn)我是很贊同的，很多商學(xué)院的理念就是如此，要培養(yǎng)自己的接班人，不僅傳承了企業(yè)的價(jià)值觀和理念，還使下屬的能力提升，這是企業(yè)最重要的財(cái)富之一。
三、實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營。這其實(shí)就是要灌輸?shù)臼⒌慕?jīng)營哲學(xué)了，在把權(quán)利下放的同時(shí)，將利他主義、大家族主義思想灌輸給下屬，告訴大家：你們看，我作為經(jīng)營者身先士卒，即使?fàn)奚陨砝嬉惨弑M全力地為全體員工謀福利，絕不是中飽私囊，也不是榨取工人的勞動(dòng)力。但其實(shí)這個(gè)我認(rèn)為是最難做到的，管理最精髓的地方就是人心是否齊。稻盛的做法是把“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類和社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)”定為公司的經(jīng)營理念，形成了超越勞資對立而能團(tuán)結(jié)一心的企業(yè)環(huán)境，同時(shí)他通過晨會(huì)等形式向全體員工公開有關(guān)阿米巴及公司經(jīng)營情況的主要信息，讓員工認(rèn)為自己不僅僅是一個(gè)工人，而是成為并肩工作的伙伴，并具有經(jīng)營者意識(shí)。很遺憾的是，我在廈門工作的單位并沒有這樣做，所以經(jīng)常的情況是我們在不了解財(cái)務(wù)狀況，也不特別明確公司戰(zhàn)略步驟，甚至不清楚一些政策，造成員工迷茫，對公司失去信心，或者要開拓市場的時(shí)候被告知資金不能支持，這也是以后我們要注意的問題。
再往下講就是經(jīng)營哲學(xué)了，稻盛的《活法》、《敬天愛人》等，一方面對別人的就是說“敬天愛人”，稻盛認(rèn)為經(jīng)營就是經(jīng)營者的人格的投影，你要對別人好，對組織好，甚至可以為了企業(yè)犧牲自己的利益;另一方面，也要求員工工作要竭盡全力，代表思想是：你做一個(gè)事，如果沒成功那一定是因?yàn)槟銢]有盡全力，如果你一天24小時(shí)在為這個(gè)事而努力，那你一定能辦成。屬于典型的日本文化。
寫了構(gòu)建阿米巴的原因和應(yīng)有的哲學(xué)背景，再來就是阿米巴的組織構(gòu)建。應(yīng)該根據(jù)職能設(shè)立組織，比如說制造、研發(fā)、銷售、管理等，要重視提拔和培養(yǎng)年輕人才擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，組成能應(yīng)對市場變化的靈活組織。
本書的重點(diǎn)在于第四章，將阿米巴經(jīng)營的實(shí)操環(huán)節(jié)進(jìn)行紙面化，通過提出“單位時(shí)間核算制”來評估每個(gè)阿米巴的`“戰(zhàn)斗力”，并以此來評價(jià)阿米巴盈利或是虧損，從而做出及時(shí)的對策。其實(shí)這就是一項(xiàng)非常先進(jìn)而且詳細(xì)的新穎會(huì)計(jì)方法，通過財(cái)務(wù)來體現(xiàn)公司的狀況，不僅可以激勵(lì)員工，并且可以節(jié)約資源，對市場有敏銳的嗅覺，應(yīng)對變幻莫測的市場環(huán)境。具體內(nèi)容就不一一寫出來了。
阿米巴經(jīng)營并不適合所有的公司或組織，對于經(jīng)營而言，在我看來就像是對癥下藥，經(jīng)營方式并沒有最好一說，只有最合適的講法。所以尋找最合適的經(jīng)營方式仍舊是現(xiàn)代經(jīng)理人最迫切解決的課題。對于中國企業(yè)來說，并不是完全的不適合阿米巴經(jīng)營，但是要采取這種經(jīng)營手段，除了要提高每個(gè)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人素質(zhì)和魅力之外，還要增加不少的管理費(fèi)用，同時(shí)也會(huì)承擔(dān)產(chǎn)生內(nèi)部矛盾上升的風(fēng)險(xiǎn)。
高二阿米巴經(jīng)營讀后感3
最近半年公司組織讀書分享會(huì)，重點(diǎn)研讀和分享了阿米巴經(jīng)營系列的書籍，聽了同事們分享和自己的閱讀，收獲不少。一個(gè)企業(yè)的管理模式，不亞于對于一個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)制度，縱觀世界格局，發(fā)達(dá)國家都是有一個(gè)科學(xué)的、健全的經(jīng)濟(jì)制度，所以阿米巴經(jīng)營模式，對于我們公司來說是一個(gè)值得學(xué)習(xí)的管理模式。
全員參與提高效率：
阿米巴經(jīng)營模式提倡的量化分權(quán)、全員參與能夠極大的提高公司的執(zhí)行效率，提高員工的積極性;讓每一個(gè)員工都認(rèn)真、積極的參與到公司的發(fā)展中來。它提倡的這個(gè)思想，讓我想起中國古代就有一個(gè)全員參與、極其認(rèn)真的工程：元末至正二十六年，朱元璋攻占南京，并以此為根據(jù)地，在這里修建了堅(jiān)固的城墻，作為以后大明朝的國都，開始了一場雄偉的事業(yè)。
眾所周知，修建城墻是一件非常浩大的工程，非常不容易，但是在修建城墻的過程中存在很大的問題，就是質(zhì)量問題，朱元璋想如果在修建城墻的過程中如果有人偷工減料怎么辦?一番苦思冥想，他終于想出了一個(gè)好辦法，讓每個(gè)工匠還有地方的府、州、縣、的官員的名字都刻在城磚上，萬一以后出現(xiàn)質(zhì)量問題，就按照名字追究責(zé)任。正是這個(gè)法令才成就了如今質(zhì)量最牛的城墻，城墻堅(jiān)固屹立了700年了，現(xiàn)在我們?nèi)ツ暇┞糜我廊豢梢钥吹匠菈?jiān)固如初，非常雄偉。
每名員工都是經(jīng)營的主角：
阿米巴經(jīng)營模式提倡的讓第一線的每一位員工都能成為主角，提高員工的主人翁意識(shí)。因?yàn)橛械钠髽I(yè)特別是大企業(yè)，很多員工都不知道自己每天到底工作是干什么，不清楚到底一天干下來為公司創(chuàng)造多少價(jià)值，因?yàn)樽约簩Ρ旧淼囊庾R(shí)就是一個(gè)螺絲釘。做管理的經(jīng)營者很容易忽視掉員工的這個(gè)意識(shí)，所以阿米巴就特別強(qiáng)調(diào)此項(xiàng)，特別引進(jìn)“單位時(shí)間核算表”自己的經(jīng)營哲學(xué)移植到每一個(gè)阿米巴的成員中去，讓每一位員工都是經(jīng)營的主角。
對于阿米巴經(jīng)營模式我們要學(xué)習(xí)到他的核心內(nèi)容和思想，讓公司的每一個(gè)員工都參與進(jìn)來，把這個(gè)模式落到實(shí)處，我們公司一定會(huì)發(fā)展的越來越強(qiáng)大，越來越美好!
高二阿米巴經(jīng)營讀后感4
這應(yīng)該是我第二次讀《阿米巴經(jīng)營》，距離第一次讀阿米巴快兩年了。第一次讀是在畢業(yè)半年后，作為初入職場的菜鳥，外加公司性質(zhì)的原因，當(dāng)時(shí)的我并未對阿米巴有很深的感觸。再讀《阿米巴經(jīng)營》，我已身入私企，和領(lǐng)導(dǎo)談薪酬時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)提到了阿米巴，我的第一反應(yīng)是拒絕，盡管最終我還是答應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)先配合她做出方案，恰逢春節(jié)假期，我再次翻出了《阿米巴經(jīng)營》。
第二次讀，算得上精讀。雖然里面的某些知識(shí)對我而言還是有些晦澀難懂，但我還是在書中尋找到了一些寶藏，至少于我而言，這本書值得一讀再讀。
阿米巴經(jīng)營模式其實(shí)就是把一個(gè)企業(yè)劃分成獨(dú)立經(jīng)營的小型組織，每個(gè)小型組織都有一個(gè)獨(dú)立的利潤中心，按單位時(shí)間核算，最大限度的激發(fā)員工的潛力和動(dòng)力，從而使企業(yè)快速發(fā)現(xiàn)，達(dá)到利潤最大化。
首先，要權(quán)責(zé)分明，制度健全。這一點(diǎn)我的感觸比較深，一件很簡單的事情，因?yàn)闄?quán)責(zé)不明，有時(shí)候找四五個(gè)人還找不到負(fù)責(zé)的人，最終領(lǐng)導(dǎo)一句，如果沒人負(fù)責(zé)你就暫做著，能者多勞，莫名其妙到了你身上，身心疲憊，要么就是一件事情幾個(gè)人重復(fù)做，浪費(fèi)人力物力。
其次，要重視人才的培養(yǎng)。這一點(diǎn)我覺得特別重要，培養(yǎng)不是培訓(xùn)，培養(yǎng)人才是一個(gè)長期的過程，尤其是銷售型公司，人員變動(dòng)較大，公司花時(shí)間精力培養(yǎng)好的員工，最終給別人做了嫁衣，一邊招人，一邊流失，陷入死循環(huán)中去。
再者，要有“利他精神”。公司劃分為幾個(gè)部門，以部門為小集體形成一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，然而，往往很多人會(huì)為了自己團(tuán)隊(duì)的利益，惡性競爭，導(dǎo)致客戶流失。
然后，要對阿米巴經(jīng)營者充分信任、授權(quán)，這一點(diǎn)我不做解釋，權(quán)利太過集中和太過分散都有很大的弊端。
最后，是資產(chǎn)健全管理，資產(chǎn)的健全管理，也意味著財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)做依據(jù)，用數(shù)據(jù)說話，才能真正意義上實(shí)現(xiàn)單位時(shí)間核算。
高二阿米巴經(jīng)營讀后感5
久仰大名，但是初度，感覺并不陌生。因?yàn)樗坪醅F(xiàn)在很多中國企業(yè)，都是這樣來做的，大企業(yè)內(nèi)部分解成若干小團(tuán)隊(duì)，獨(dú)立核算。海爾是典型的例子，自己對自己的團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目盈利負(fù)責(zé)。所以，并不是說阿米巴經(jīng)營有問題，是我們很多人理解的有問題。
試想，如果僅僅靠讀一本書，就能拿來使用，然后建立合理的阿米巴團(tuán)隊(duì)，那商業(yè)也太簡單了，一個(gè)偉大的管理模式的學(xué)習(xí)也太簡單了。實(shí)際上，任何理論，都不是一本書就能解決的。一本書，只是一個(gè)啟蒙，讓我們初步了解它的概況，然后開啟進(jìn)一步學(xué)習(xí)。從這個(gè)角度講，這本書是合格的，但是，遺憾的是，也僅僅是啟蒙，并沒有更深入的感想和管路上技巧性的內(nèi)容。
管理咨詢公司及咨詢顧問，對于一個(gè)企業(yè)是非常有用的，記得當(dāng)初華為花了很多錢請IBM設(shè)計(jì)管理方式，成就了華為后來的騰飛，阿米巴管理咨詢團(tuán)隊(duì)，也幫助了很多企業(yè)實(shí)現(xiàn)了績效的增長。所以，如果有可能，進(jìn)咨詢公司工作是一個(gè)很好的學(xué)習(xí)一種管理思維的方式，還有一種方式，是聘請咨詢顧問幫助公司來實(shí)現(xiàn)管理方式的改進(jìn)。
在中國，有盛和墅，準(zhǔn)備參加，然后進(jìn)一步學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營及相關(guān)管理思維。
實(shí)際上本書雖然在實(shí)質(zhì)性的方法上并沒有具體建議，但是在思想上，仍然有借鑒意義，例如，書中介紹，成功=能力x熱情x思維方式，其中思維方式是100～100分，思維方式直接決定一個(gè)人能否取得成功，取得多少成績。你對待事物是積極的，你就是正向的，就能取得正向的成就，反之亦然。
其實(shí)，何止是工作，生活同樣如此，思維方式?jīng)Q定著一個(gè)人是否過的快樂、充實(shí)和幸福。
有時(shí)候很敬佩日本人，他們對生活，對工作，甚至是對生命充滿著敬畏，懷有一顆崇高的使命感來對待一切。這是我們現(xiàn)在所缺乏的一個(gè)敬畏之心。
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