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阿米巴經(jīng)營模式心得_阿米巴經(jīng)營管理模式心得體會

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  阿米巴經(jīng)營模式源于稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境,是目前值得很多管理工作者學(xué)習(xí)的經(jīng)營模式。下面是學(xué)習(xí)啦帶來的阿米巴經(jīng)營模式心得體會,希望能對大家有所幫助。

  阿米巴經(jīng)營模式心得篇一

  “阿米巴”又叫變形蟲,其身體可以向各個方向伸出偽足,使形體變化不定。因此,“阿米巴”最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化,不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。

  阿米巴經(jīng)營模式是稻盛和夫經(jīng)營哲學(xué)的兩大支柱之一(另一個是京瓷會計學(xué)),是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、現(xiàn)場管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的難題集中起來予以解決的經(jīng)營模式。其具體做法是將整個公司分割成許多個被稱為“阿米巴”的小型組織,每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心,按照一個小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨立經(jīng)營。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心,集生產(chǎn)、會計、經(jīng)營于一體,就像一個中小企業(yè)那樣活動,所有經(jīng)營上的事情都由他們自行運(yùn)作。

  阿米巴模式要求每個人都具備經(jīng)營意識和成本意識,讓各個環(huán)節(jié)的管理者站在一定高度上看待自己經(jīng)營的“企業(yè)”。研發(fā)或生產(chǎn)本身不再是目的,讓市場接受并創(chuàng)造出效益才是目標(biāo)。這里提到的“市場”,其含義比較復(fù)雜,有可能是面向客戶的營銷市場,也有可能是其他工作環(huán)節(jié)的阿米巴組織,總之,要賣出產(chǎn)品,控制成本,實現(xiàn)盈利。這讓我聯(lián)想到了華為總裁任正非關(guān)于“技術(shù)商業(yè)化”的觀點:“技術(shù)人員不要對技術(shù)宗教般崇拜,要做工程商人。你的技術(shù)是用來賣錢的,賣出去的技術(shù)才有價值”。這兩種思想有相似之處。

  不是哪個企業(yè)都能引入這種模式的,搞不好會弄巧成拙。

  要借鑒阿米巴模式,企業(yè)需要做很多項準(zhǔn)備。首要條件是自上而下的觀念轉(zhuǎn)變、具備合理的經(jīng)營意識并滲透于工作的每個細(xì)節(jié):沒有了純粹的生產(chǎn)者或者純粹的經(jīng)營者,連生產(chǎn)也變成了經(jīng)營的組成部分。全員參與,為確保打開市場,要關(guān)注品質(zhì)、研究市場;為確保盈利,策劃和總結(jié)工作隨時都要做投入產(chǎn)出分析。

  具備經(jīng)營意識并不等于經(jīng)營落了地,還要建立規(guī)矩。制度、流程、記錄、規(guī)范一應(yīng)俱全。組織架構(gòu)清晰,協(xié)同與聯(lián)動機(jī)制健全,員工清楚該做什么。

  體現(xiàn)信任與尊重。阿米巴模式是基于對員工的信任而把每個組織的運(yùn)營托付給員工,從而建立起一種朝著共同目標(biāo)努力的強(qiáng)有力的合作關(guān)系。基于信任、肯定、尊重、激勵才容易調(diào)動起員工的內(nèi)動力,這是阿米巴經(jīng)營模式能夠激發(fā)所有員工主動精神的重要原因。

  一項制度、一種模式從初創(chuàng)到成熟,都是經(jīng)過持續(xù)完善才做到的。一旦選定了一種模式,就要堅持做下去,經(jīng)歷從粗到精、從稚嫩到成熟的發(fā)展過程。阿米巴模式是一項系統(tǒng)工程,唯有持續(xù)完善才能長久獲益。

  模式可以學(xué)會,但理念和文化很難一時學(xué)會,需要探索、實踐、總結(jié)、完善……

  阿米巴經(jīng)營模式心得篇二

  從事管理工作已有兩年,但是真正領(lǐng)悟到什么是管理,我認(rèn)為是從現(xiàn)在才開始。因為遇見了稻盛和夫先生——這位頗具傳奇色彩的日本實業(yè)家,他的阿米巴經(jīng)營模式讓我感受到管理的神奇力量,同時給我?guī)砣缦律羁痰膯⑹尽?/p>

  首先談?wù)劙⒚装停⒚装蛯嶋H上是一種變形蟲,此種生物可以根據(jù)外界環(huán)境(宿主)的不同改變自己的體態(tài),從而更好保持較高的成活率,使自己生存下來。看似非常簡單的生物,但從中我感悟至深的是:1.改變方能適應(yīng);2.生存才是王道。從管理的角度來體會這兩者,大則企業(yè),小則部門都會遇到這樣的問題,隨著本身的發(fā)展,人員和設(shè)備的數(shù)量總會增加,假如碰到要實現(xiàn)比以前多50%的產(chǎn)值的話,你會同意需要增加50%的人員和設(shè)備嗎?很多人的回答是:不需要。的確,非常不需要,也不允許需要,原因很簡單假如經(jīng)濟(jì)不景氣,訂單量減少,只會導(dǎo)致前期投入的人員和設(shè)備投資成為烏有,繁重的人員負(fù)擔(dān)和設(shè)備借貸只會給企業(yè)或者是部門經(jīng)營者的狀況雪上加霜,最終導(dǎo)致預(yù)計目標(biāo)完成不了。但是如何解決這個增加值不對稱的問題呢?答案只有一個:改變方能適應(yīng),運(yùn)用管理手段提高工作效率,增加每一個員工的單位時間附加值,只增加一到兩成的資源。還有這么一種情況,假如以前需要10個人完成的工作量,現(xiàn)在工作量小了,只需要8個人就可以完成,作為一個企業(yè)或者是部門的經(jīng)營者您會怎么辦?對,采用阿米巴的管理手段,改變方能適應(yīng),將其他多余的兩名員工分配到其他地方,讓這個小型阿米巴一直積極緊張的工作氛圍,嚴(yán)格禁止他們進(jìn)入生產(chǎn)廠區(qū)。

  古人云:“小人閑居為不善”,的確人一閑下來就會做些不太符合要求的事情,胡思亂想起來,對于工作是要不得的。所以竟可能讓員工都忙起來,讓他們熱愛的自己的工作,因為只有喜歡才能讓人感覺不到累。以上是對改變放能適應(yīng)的淺談,下面談?wù)勆娌攀峭醯馈F髽I(yè)或者是部門經(jīng)營者如果達(dá)不到股東們預(yù)計的目標(biāo),通俗點講:賺不到錢,結(jié)果只有一個——被淘汰。人類社會在這點上表現(xiàn)的不夠顯著,因為我們有很多福利保障機(jī)構(gòu)和慈善機(jī)構(gòu),但是自然界的生物群體卻尤為明顯,適者生存這是幾百年前的達(dá)爾文提出的,現(xiàn)在大家也是供認(rèn)不諱。作為企業(yè)和部門經(jīng)營者沒有這個意識是可怕的,就像跟兄長在一起說道:“賺不賺到錢是另外的,能在這個環(huán)境中生存下來才是當(dāng)務(wù)之急。”所以,有必要學(xué)習(xí)阿米巴的生存精神,改變再改變,努力再努力,成功總會向我們招手。

  其次談?wù)勅绾谓⒚装偷墓芾砟J?。阿米巴的機(jī)構(gòu)組建:1.劃分成小集體,明確職能;2.能應(yīng)對市場變化的靈活組織;3.支撐阿米巴經(jīng)營的經(jīng)營管理部門。阿米巴的成立的前提條件:1.把組織細(xì)分為事業(yè)組成單位;2.阿米巴之間的定價;3.領(lǐng)導(dǎo)需要具備經(jīng)營哲學(xué);4.各個阿米巴需要彼此信任,尊重。在此提出關(guān)鍵兩點:1.單位時間核算表;2.經(jīng)營的意識;所有的企業(yè)特別是大企業(yè),很多員工都不知道自己每天到底工作是干什么,不清楚到底一天干下來為公司創(chuàng)造多少價值,因為自己對本身的意識就是一個螺絲釘。做管理的經(jīng)營者很容易忽視掉員工的這個意識,所以阿米巴就特別強(qiáng)調(diào)此項,特別引進(jìn)“單位時間核算表”,其計算公司為:單位時間附加值=(銷售-經(jīng)營費用)/(正常班數(shù)+加班數(shù)),將一年的目標(biāo)從空間上和時間上細(xì)化到每一天,每一個阿米巴組織個體的日完成目標(biāo),對于“單位時間核算表”的出現(xiàn),的確讓每個阿米巴小組成員知道他為公司創(chuàng)造多少價值,今天的任務(wù)有沒有完成,同時也讓管理者很輕松看到當(dāng)前的問題出在什么地方,下步應(yīng)該如何處理。領(lǐng)導(dǎo)者必須具備經(jīng)營意識,第一,如何保持每個阿米巴即相互競爭又相互合作;第二,如何適應(yīng)外界的改變而改變阿米巴的數(shù)量和規(guī)模;第三,如何在管理中將銷售最大化,經(jīng)費最小化;第四,如何將自己的經(jīng)營哲學(xué)移植到每一個阿米巴的成員中去,讓每一位員工都是經(jīng)營的主角。

  再次,談?wù)剰陌⒚装徒?jīng)營中透視的成功方程式:成功=思維方式×熱情×能力,稻盛和夫先生指出三者是構(gòu)成成功的關(guān)鍵要素,其中以思維方式和熱情最為重要,阿米巴的管理很好的展現(xiàn)了思維方式×熱情,后續(xù)將深入剖析,至于能力這各因素老先生的觀點是天道酬勤,所以京瓷公司和日本第二通訊在招聘員工時強(qiáng)調(diào):1.一流大學(xué)的人才跟一般性大學(xué)的人才一視對待;2.高學(xué)歷的人才跟一般學(xué)歷的人才一視對待;3.有深厚背景的人員采取拒絕的原則??梢娎舷壬鷮δ芰@個東西并不持贊許的態(tài)度。因為老先生作為一個實業(yè)家,體會到的東西或許更深入,更透徹。正如他說的:人格第一,勇氣第二,能力第三。

  最后,完結(jié)本次作業(yè),在此申明:阿米巴給我的啟示純屬自己淺顯的認(rèn)識,如有不對之處還望見諒,請務(wù)拍磚。送上京瓷公司的經(jīng)營理念:“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時,為人類和社會的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)。”感謝各位對本次作業(yè)的垂憐。

  阿米巴經(jīng)營模式心得篇三

  今年年初我就注意到一則新聞, 已是78歲高齡的稻盛和夫受鳩山由紀(jì)夫政府的三顧之請,于2月1日出任已申請破產(chǎn)保護(hù)的日航的CEO。我很奇怪日航為何會選擇一個如此高齡的老人來擔(dān)當(dāng)這份重任。

  簡單了解之后,便對稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的時間他創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè),是目前唯一在世的日本四大“經(jīng)營之圣”(另三位分別是大名鼎鼎的松下公司創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司創(chuàng)始人本田宗一郎)。

  稲盛和夫在接手日航后說:“只要注入經(jīng)營真諦,日航一定能夠重生”。 稻盛和夫這里說的“經(jīng)營真諦”,就是“阿米巴經(jīng)營”的一整套現(xiàn)場調(diào)節(jié)激勵員工精神的會計體系和經(jīng)營管理體系。

  拜稲盛和夫所著的《阿米巴經(jīng)營》一書的閱讀,才對阿米巴經(jīng)營的哲學(xué)和理念有了初步地了解,進(jìn)而也引發(fā)了我的一些思考。阿米巴經(jīng)營產(chǎn)生于稲盛和夫創(chuàng)業(yè)初期,當(dāng)時他處處沖在第一線,是研發(fā)、制造、技術(shù)服務(wù)等等的先頭兵,可以說是陣陣不落。但是公司擴(kuò)展成到了100人、200人、300人的規(guī)模,他就不能像開始那樣沖鋒在前了。憑他一人之力,即使他擁有超人無與倫比的體魄,他也不可能陣陣不落了。公司經(jīng)營管理到底靠什么?他心里明白,公司的發(fā)展,不全靠高層管理者的遠(yuǎn)見卓識,也不能全部依仗總裁的英明果斷,而是靠每一個員工,在工作中發(fā)揮個人的主觀能動性,發(fā)奮努力把每一個任務(wù)每一項工作做到極致。

  綜合幾個因素的考慮,稻盛和夫有一天突然萌發(fā)了一個想法:既然我一個人能夠管理100名員工,而一些中層人員還能管理20、30人,為什么不把公司分解成若干小集體呢?為什么不放權(quán)給這些小集體讓他們自己管理呢?又為什么不讓這些小集體進(jìn)行獨立核算呢?這些小集體,稲盛和夫給它起名為“阿米巴”。 其實在日語中阿米巴又稱變形蟲,變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化,不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。

  通過阿米巴經(jīng)營可以達(dá)到三個目的,第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”;第二個目的是“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才”;第三個目的是“實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營”。

  京瓷公司就是運(yùn)用這個模式經(jīng)營的一個成功范例。整個公司由3000多個“阿米巴小組”構(gòu)成。每一個“阿米巴”指的是工廠、車間中形成的最小的工作單位,指的是一個部門、一條生產(chǎn)線、一個班組。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心,就像一個中小企業(yè)那樣活動,雖然需要經(jīng)過上司的同意,但是經(jīng)營計劃、業(yè)績管理、勞務(wù)管理等所有經(jīng)營上的事情都由他們自行運(yùn)作。

  這樣一個訂單來了,三五個人,二三十個人,甚至100多個人,組成一個行動組(項目組),由這個小組獨立開發(fā)、落實生產(chǎn)、再交付客戶。這個過程完結(jié),這個組織也就解散了。一個人可以參加多個阿米巴組織,在一個項目組里可以當(dāng)頭,在另外一個項目組里可以當(dāng)兵。員工的多能性,是阿米巴組織的基矗阿米巴組織可以使每個人最大限度地接近一線,減少了層級官僚氣息。公司的考核指標(biāo)直接落實到大大小小的項目組??己酥笜?biāo)里最重要的是毛利指標(biāo),利潤中心盡量下沉,是阿米巴組織存在的體制保證。

  公司由多個獨立核算的阿米巴來經(jīng)營,各個小集體就像是一家家的中小企業(yè),在保持活力的同時,以“單位時間核算”這種獨特的經(jīng)營指標(biāo)為基礎(chǔ),充分發(fā)揮每一個員工的個人能動性,徹底追求附加價值的最大化。目前我們興業(yè)源也在進(jìn)行這方面的摸索和嘗試。在競爭日益激烈的物業(yè)服務(wù)市場,我們面臨最大的挑戰(zhàn)就是如何快速的擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模,如何讓我們的品牌具有更多的市場競爭力和知名度。我們設(shè)想如果一個個項目的規(guī)模能夠快速地擴(kuò)大,公司的規(guī)模自然就擴(kuò)大了。所以今年伊始,我們就要求以各個項目為一個小的團(tuán)隊,轉(zhuǎn)變觀念,把每一個都項目當(dāng)做一個小的公司來經(jīng)營。這就要求各項目的負(fù)責(zé)人要有獨立核算的意識,長遠(yuǎn)經(jīng)營的意識。

  由于阿米巴這種經(jīng)營模式在京瓷和KDDI取得了巨大的成功,所以要好些企業(yè)人士也來效仿在自己的企業(yè)里實施阿米巴。對此,稻盛和夫再三申明,阿米巴經(jīng)營不是人們所稱道的,萬能的“經(jīng)營訣竅”。僅僅模仿阿米巴經(jīng)營的做法,并不能取得很好的成效。其原因在于,阿米巴經(jīng)營不僅是依托一套獨特的經(jīng)營哲學(xué)作為基礎(chǔ),而且是與公司各項制度息息相關(guān)的一套整體的經(jīng)營管理系統(tǒng)。

  比如說,阿米巴的經(jīng)營判斷基準(zhǔn)不是“作為京瓷何謂正確?”,更不是“作為經(jīng)營者的我個人何謂正確?”,而是“作為人何謂正確?”。因此就具備普遍性,就能夠與全體員工所共有。作為人,正義、公正、勤奮、謙虛、正直、博愛等,這些都是從孩童時代起,父母、老師天天教導(dǎo)的最樸實的道理。

  的確,如果只是表面效仿阿米巴經(jīng)營模式,容易做到,但是要做到稲盛和夫所倡導(dǎo)的經(jīng)營哲學(xué),是非常困難的,再加上每個企業(yè)都有各自的特點,這就是之所以稲盛和夫能成功,而效仿者很難成功的根本原因。

  對此,我希望每一個有志于興業(yè)源發(fā)展壯大的各位同仁,都來認(rèn)真地思考稲盛和夫所倡導(dǎo)的經(jīng)營哲學(xué),并且結(jié)合我們自身的工作實際,來探索一條使得興業(yè)源能夠長遠(yuǎn)穩(wěn)步發(fā)展的經(jīng)營之道。同時,像稻盛和夫所推崇的那樣,公司的發(fā)展要著眼于每一個員工的利益和發(fā)展。我也真誠希望我們公司的發(fā)展能為每一位員工———企業(yè)真正的主人創(chuàng)造財富,價值和快樂,真正地實現(xiàn)個人和企業(yè)的共贏。

  阿米巴經(jīng)營模式心得篇四

  讀了《阿米巴經(jīng)營》后,稻盛和夫先生簡單、直觀、精辟的語言讓我受益良多。這是一本看似簡單實際卻博大精深的書,類似于截拳道,書中的很多精華都需要在實際操作中來真正的領(lǐng)悟。對于書中的具體內(nèi)容在此不再重復(fù),很多同事都已經(jīng)舉出,我想從其他方面談一下我的讀書心得。

  一直以來,稻盛和夫先生都以“敬天愛人”的理念構(gòu)建了一個生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我想世界上任何一個成功的組織都需要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和使命,例如共產(chǎn)黨之所以取得舉世矚目的成就,也是因其將“全心全意為人民服務(wù)”作為了行事的準(zhǔn)則。思想統(tǒng)一、行動一致是打造百年老店的頭等大事,稻盛和夫先生將“敬天愛人”的這種思維模式發(fā)揮到了極致,正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大,不僅僅在數(shù)字上,更在于心靈上。

  讀了這本書,我最大的感觸更在于我們需要一個由淺入深的學(xué)習(xí)過程。我們每個人的素質(zhì)畢竟是不一樣的,不可能搞一刀切主義。程序的設(shè)立、目標(biāo)的數(shù)字我們可以學(xué)習(xí),但信念上的影響卻是迫在眉睫的事情,這也正是我倍感壓力之處。一個好的企業(yè)必定有一個充滿人格魅力的領(lǐng)導(dǎo),才可帶領(lǐng)企業(yè)走出一條輝煌之路。同樣,作為片區(qū)甚至于辦事處的領(lǐng)導(dǎo),怎樣才能樹立自己的人格魅力,從而帶領(lǐng)好自己的團(tuán)隊?我的答案是以公司新的價值觀為明確的信念,身體力行,下屬不是看你怎么說,而是看你怎么做,說與做達(dá)到一致才能讓員工信服,才能最大的調(diào)動員工的積極性,才有可能真正的學(xué)習(xí)到阿米巴經(jīng)營的精髓,帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

  阿米巴經(jīng)營模式心得篇五

  阿米巴經(jīng)營奇跡歸咎于稻盛和夫,對于稻盛和夫先生創(chuàng)造的一個個經(jīng)營奇跡,我們總能如數(shù)家珍。然而,我們在感嘆經(jīng)營之圣偉大的同時,更應(yīng)該深入地思考他到底憑什么如此成功。

  稻盛和夫初到日航時,首先看到的是日航的定位不清晰、機(jī)構(gòu)官僚、以高層為首的全體員工嚴(yán)重缺乏經(jīng)營意識。

  對于日航的內(nèi)部管理問題只字不提,甚至稻盛和夫在上任一年之后面對記者提問時都這樣回答:“在全體員工的努力下,即便在組織沒有做出什么改變的情況下,日航就已經(jīng)實現(xiàn)了1884億日航的歷史最高利潤,相信在阿米巴經(jīng)營體系導(dǎo)入日航之后,一定會更加優(yōu)秀。”阿米巴經(jīng)營奇跡歸咎于稻盛和夫。

  在稻盛和夫看來:企業(yè)的管理問題只是現(xiàn)象,其根源不在管理本身,而是經(jīng)營出了問題。唯有從經(jīng)營的角度出發(fā),才能將復(fù)雜的管理問題實現(xiàn)簡單徹底地解決。而他的經(jīng)營之道也稱為阿米巴經(jīng)營,并沒有以“阿米巴管理”或者“阿米巴經(jīng)營管理”來命名,這樣的叫法都是不正確的。

  阿米巴經(jīng)營如何實踐敬天愛人的思想。答:“敬天愛人”出自稻盛和夫鹿兒島同鄉(xiāng)西鄉(xiāng)隆盛的《西鄉(xiāng)南洲翁遺訓(xùn)》,因此稻盛和夫自小受其影響,也十分贊賞西鄉(xiāng)隆盛的人格信仰和生活方式。

  在創(chuàng)辦京瓷的時候,一位支持他的伙伴在某天出差歸來,帶給稻盛和夫一件他同鄉(xiāng)西鄉(xiāng)隆盛的書法作品——西鄉(xiāng)所書的“敬天愛人”。稻盛和夫如獲珍寶,立即拿去裝裱店裝裱起來掛在公司的接待室中,并決定將它作為京瓷的格言。如今這幅字已被熏成了茶褐色,然而稻盛和夫依然視他為無價之寶,無可替代,現(xiàn)在仍懸掛在自己的工作室中。

  阿米巴經(jīng)營如何實踐敬天愛人的思想稻盛和夫說:“敬天愛人:敬畏上天,關(guān)愛眾人。這詞句優(yōu)美、動聽,觸動人心。所謂敬天,就是依循自然之理、人間之正道——亦即天道,與人為善。換言之,就是堅持正確的做人之道;所謂愛人,就是擯棄一己私欲,體恤他人,持利他之心。”

  稻盛和夫能將敬天愛人的理念貫徹到底,除了受西鄉(xiāng)隆盛的影響,更離不開其在個人成長和企業(yè)經(jīng)營實踐中得到的深刻感悟。“敬天愛人”不僅被掛在墻上,更銘刻在稻盛和夫的心中,不斷踐行而發(fā)揮出巨大的威力,阿米巴如何實踐敬天愛人的思想。

  阿米巴經(jīng)營是心為本的經(jīng)營,在企業(yè)內(nèi)部建立一種牢固的依賴關(guān)系。人是決定企業(yè)經(jīng)營成敗的核心因素,而心是人的主宰。因些,阿米巴經(jīng)營中的“以心為本的”經(jīng)營顯得特別重要。

  阿米巴經(jīng)營模式心得篇六

  稻盛和夫先生創(chuàng)立的阿米巴經(jīng)營模式和他的思想很讓我受啟發(fā)??此坪唵螌嶋H卻博大精深,很多精華都需要在實際操作中來真正的領(lǐng)悟。對于阿米巴經(jīng)營模式的具體內(nèi)容在此不再重復(fù),已經(jīng)有很多例子可言,我想從其他方面談一下我的心得。

  一直以來,稻盛和夫先生都以“敬天愛人”的理念構(gòu)建了一個生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我想世界上任何一個成功的組織都需要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和使命,例如共產(chǎn)黨之所以取得舉世矚目的成就,也是因其將“全心全意為人民服務(wù)”作為了行事的準(zhǔn)則。思想統(tǒng)一、行動一致是打造百年老店的頭等大事,稻盛和夫先生將“敬天愛人”的這種思維模式發(fā)揮到了極致,正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大,不僅僅在數(shù)字上,更在于心靈上?!栋⒚装徒?jīng)營》完全容入了道成智聚公司的思想中。

  讀了這本書,我最大的感觸更在于我們需要一個由淺入深的學(xué)習(xí)過程。我們每個人的素質(zhì)畢竟是不一樣的,不可能搞一刀切主義。程序的設(shè)立、目標(biāo)的數(shù)字我們可以學(xué)習(xí),但信念上的影響卻是迫在眉睫的事情,這也正是我倍感壓力之處。一個好的企業(yè)必定有一個充滿人格魅力的領(lǐng)導(dǎo),才可帶領(lǐng)企業(yè)走出一條輝煌之路。同樣,作為片區(qū)甚至于辦事處的領(lǐng)導(dǎo),怎樣才能樹立自己的人格魅力,從而帶領(lǐng)好自己的團(tuán)隊?我的答案是以公司新的價值觀為明確的信念,身體力行,下屬不是看你怎么說,而是看你怎么做,說與做達(dá)到一致才能讓員工信服,才能最大的調(diào)動員工的積極性,才有可能真正的學(xué)習(xí)到阿米巴經(jīng)營的精髓,帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

  阿米巴經(jīng)營是一種從人心出發(fā),追求經(jīng)營藝術(shù)與經(jīng)營科學(xué)的高度融合的現(xiàn)代經(jīng)營模式。

  首先,從人心出發(fā),這點在阿米巴經(jīng)營里面的體現(xiàn)就是:做任何決策都是以“做人何謂正確”為原點,在這個基礎(chǔ)之上來思考對方的需求和如何讓工作更有利他性。這種“利他”不是去考慮一個人善惡兩方面的需求,而是去考慮一個人“做人何謂正確”的善的需求。

  其次,藝術(shù)和科學(xué)的高度融合,是指藝術(shù)是非邏輯的,而科學(xué)是邏輯的。阿米巴經(jīng)營的背后也同樣遵循感性和理性相結(jié)合的基本經(jīng)營哲學(xué)原理。阿米巴經(jīng)營既要重視會計報表中的具體數(shù)據(jù),從科學(xué)的角度來經(jīng)營企業(yè),另一方面更要從感性的一面來思索“做人何謂正確”,展開以心為本的經(jīng)營。

  稻盛和夫曾這樣說:“判斷是否合理,經(jīng)營科學(xué)固然重要,但不能只看理論上有無矛盾,還要思考人如何才是正確的,人心的問題才是企業(yè)經(jīng)營最根本的問題。”

  最后,我們這里所說阿米巴經(jīng)營是一種現(xiàn)代經(jīng)營模式。

  所謂“現(xiàn)代經(jīng)營”,有一個前提條件,那就是要求經(jīng)營者和股東立場的分離。這一點在企業(yè)在推行阿米巴經(jīng)營時要尤其注意,在中國,目前大部分企業(yè)的最高決策者都具有股東和職業(yè)經(jīng)理人的雙重身份,在做經(jīng)營決策的時候往往容易患上“神經(jīng)分裂癥”。

  如何做到現(xiàn)代經(jīng)營呢?假如企業(yè)沒有聘請職業(yè)經(jīng)理人,那么解決辦法就是,我們老板在上班的時候是經(jīng)營者,站在職業(yè)經(jīng)理人的角度思考問題;下班的時候我們是股東,站在股東的立場來看待企業(yè)的所有問題。只要企業(yè)最高決策者能夠站在客觀公正的立場上來處理經(jīng)營的問題,阿米巴經(jīng)營在我們企業(yè)的實踐是完全可以實現(xiàn)的。

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