人才資源是指一個國家或地區(qū)中具有較多科學知識、較強勞動技能，在價值創(chuàng)造過程中起關(guān)鍵或重要作用的那部分人。人才資源是人力資源的一部分，即優(yōu)質(zhì)的人力資源。以下是學習啦小編為大家整理的關(guān)于企業(yè)的資深HR談人力資源工作的心得體會，給大家作為參考，歡迎閱讀!

　　企業(yè)的資深HR談人力資源工作的心得體會篇1

　　我們都清楚評估培訓效果的方法，但卻對于如何提升培訓效果一籌莫展。

　　如何才能有效的提升培訓效果?這是困擾我們很多培訓管理者的一大難題。我們都清楚評估培訓效果的方法，但卻對于如何提升培訓效果一籌莫展。正如我們都清楚什么才是幸福的生活，卻對如何才能過上幸福的生活無計可施一樣。

　　如何才能讓培訓有效果，培訓管理者只要在每次培訓前認真思考過這個問題，相信對于培訓效果的提升就有很大的作用。遺憾的是，大多數(shù)培訓者并不太看重實質(zhì)的培訓效果或者自己都不相信培訓會有效果，為了培訓而培訓。

　　培訓的效果受多方面因素的影響，效果評估很難客觀，正因為效果難以評估，要了解如何才能提升效果也是極為困難的。這正如，找不到一個準確的電子秤，卻要你評估跑步對減肥是否有效一樣。

　　效果評估難導致效果提升的程度難以衡量，但是效果如果提升大的話，還是很容易感覺得到的。正如你減肥一兩斤，別人看不出來，但如果減一二十斤，別人想看不出來都難。下面就培訓效果提升的方法提出幾點建議：

　　第一、培訓要從目的出發(fā)

　　也就是你先弄清楚培訓要達成什么目的后再去組織培訓。這個看似容易，但在實際的企業(yè)中，很多企業(yè)都倒過來了，都是培訓完之后去尋找培訓的目的，然后將一些與培訓沒有必然關(guān)系或無法證明的成果據(jù)為己有，說成是培訓的目的或意義。

　　有些公司有認識到培訓要從目的出發(fā)，但是卻不從現(xiàn)實出發(fā)，提出很多不切實際的目標，忽略了培訓是有階段的。不同的階段培訓的重點不同，只有抓住重點進行培訓，培訓才能達到一定的效果。培訓階段大致可分為：①不培訓到培訓，②培訓到重點培訓，③重點培訓到系統(tǒng)培訓，④從系統(tǒng)培訓到自我學習。這些階段是循序漸進的，不能越級進行，如果越級進行效果就會大打折扣。因為每個階段的培訓重點是不同的。舉例：第②階段，培訓管理部門應該是找到業(yè)績的短板進行有針對性的培訓，如果在企業(yè)業(yè)績不佳的時候，不能將培訓聚焦于業(yè)績提升，那么培訓就會被認為是不務正業(yè)，得不到老板的支持及業(yè)務部門的信任，一旦這種信任沒有，企業(yè)的培訓就可有可無。

　　第二、培訓經(jīng)理要與直線經(jīng)理形成伙伴關(guān)系

　　培訓從需求調(diào)查到效果評估，培訓經(jīng)理必須和直線經(jīng)理通力合作。真正的培訓責任人是各直線部門主管，如果不能讓他們理解培訓的必要性，或不做他們認同的培訓，培訓效果就會大打折扣。培訓前目標設定，培訓中跟進，培訓后督促落實，培訓效果評估都離不開直線經(jīng)理的參與甚至主導。太多的企業(yè)培訓經(jīng)理似乎為了證明他們的培訓能力，努力構(gòu)建培訓體系，不經(jīng)調(diào)查就提出一些想當然的培訓內(nèi)容或雖經(jīng)調(diào)查卻不能找到真正的培訓需求。這樣的培訓，不但幫助不了直線經(jīng)理解決問題反而成為了一種負擔，當然不會有什么效果。

　　大多培訓經(jīng)理不愿和直線經(jīng)理成為伙伴的理由是直接經(jīng)理管理水平太差。直線經(jīng)理管理水平不高很正常，他們的強項是業(yè)務。你說他們管理水平差，正如他們說你什么都不懂是一樣的。要讓他們接受及認同甚至主動參與到培訓中來，就要讓他們看到培訓實實在在對他們的好處是什么。他們在實際工作當中遇到的困難，哪些可以通過培訓解決是培訓部門應該去識別及說服或證明給他們看的。

　　第三、培訓效果提升的關(guān)鍵還是培訓后成果的轉(zhuǎn)化及鞏固

　　我們?nèi)绻麑⑴嘤栠^程分為培訓前，培訓中和培訓后三個環(huán)節(jié)的話。不同環(huán)節(jié)主角不同，培訓前的主角應是學員，學員必須提出自己的培訓需求，愿意通過學習提升自己。培訓中的主角是培訓師，培訓師如何讓學員的需求得到滿足，調(diào)動學員的學習意愿，開發(fā)有針對性的培訓課程，采用適合學員的培訓方式等。培訓后的主角是學員的主管。學員接受培訓后，要運用所學，如果沒有運用的環(huán)境及機會，得不到上級的支持及鼓勵，那么學習成果就難以轉(zhuǎn)化和鞏固。

　　大多數(shù)公司的培訓效果為什么不太好?主管占了很大的原因，或不支持員工培訓或?qū)ε嘤枒B(tài)度曖昧或培訓完后不跟進不鞏固成果。如果主管親自和下屬一起參與培訓，培訓完后再組織學員結(jié)合工作進行相應的鞏固或成果轉(zhuǎn)化，則培訓的效果就會好很多。

　　企業(yè)的資深HR談人力資源工作的心得體會篇2

　　小微型企業(yè)的HR在面試上傾向于對實際問題的結(jié)構(gòu)化設計，這一方面有利于選擇崗位的匹配性，也有利于在急需急聘的臨時招納;中型企業(yè)的HR在面試上側(cè)重于對品行特質(zhì)的情景化測試，以不同崗位的關(guān)鍵指標來考察應聘者的應變處理方式和方法;大型企業(yè)的HR在面試上倚重于對求職者個人結(jié)合團隊長遠生涯規(guī)劃和崗位全面考察上，來尋找“人崗吻合”的適配性人才?；诖?，HR的價值無論在何類型企業(yè)都能施展其能力，但是往往有諸多如跳槽HR、好高騖遠的HR、事務型HR等扮演了處于不理想的工作環(huán)境中，狀態(tài)自然不佳。

　　如何對人力資源部進行逆取順守呢?筆者梳理了在工作上遇到的難點(痛點)、疑點、共鳴點(契合點)，也談談我的工作“是非觀”。

　　一、遇事盲點——招聘難點

　　“招聘再難，也要克難”，這是我給本部樹立信的部門座右銘。心每當對部下談起本季度本月的招聘需求目標時，同事的反應都會寫于臉上，這時候的打氣除了是對團隊的一番鞭策外，還有在分解招聘的渠道、洽談、協(xié)議、刷新、甄選、錯時面試、人才磨合(評估)上層層濾篩。兩頭大的壓力驅(qū)動著自己，來自上面和其他部門的雙管期待，還有屬下等待完成前的執(zhí)行進度和結(jié)果分析。人們都能說出STAR原則的高效率測試求職者，然后反饋的數(shù)據(jù)從表達和體態(tài)上都能判斷一個人在巨細巨事上的見微知著。但也有來自HR自身陷入的管中窺豹，那人才管理前，請先人才測評。面試官是面試別人，其角色是伯樂。伯樂需要“策之以其道，食之能盡其材，鳴之而能通其意”，那“道”、“材”、“意”在千里馬看來也是雙選的條件，是良禽和木的關(guān)系。如何做一個智慧卓越的HR?離不開戰(zhàn)略伙伴、合作伙伴、溝通高手、助推和調(diào)節(jié)劑、流程管理專家、企業(yè)文化顧問的角色賦予。可智慧的點太多了，如何汲取最重要的關(guān)鍵點呢?

　　有的人說處在上下博弈間，HR充當一塊利益的夾心層，更是一塊眾人誘饞的夾心餅，這一層的HR面對如此棘手的問題權(quán)衡，除了拿捏尺度和韌性對決外，還有基本的崗職范疇不能忽視，要不然觸及一方變漏洞待補。這時候的公關(guān)角斗場儼然會讓你在職場寸步難移，能夠逢難化之的唯有強大的自己，給足自己應對問題的多面性，站好位置，做一個具有磁場效應的優(yōu)秀HR是第一步，也是難點對待攻防的“第一戰(zhàn)”。

　　二、制度看點——放大遷移

　　從加班、考勤、出差、車輛管理、工資計算、“三期”員工、到會議、績效考核、激勵措施、福利發(fā)放等都有各種問題或質(zhì)疑，那制度分歧近著來看是不起眼的火苗，遠著來看卻是不可小覷的火源，導火索可以是牽線的員工或聚集者，再不夠旺的情況下你可以遮掩，等到燃燒成群體組織就會失去危機管控的可能性。把制度不當一盆火，就會灼傷HR，能夠圍爐而坐地談或滅之，它完全可以溫暖你，冰釋疑慮。

　　此諸多制度不夠完善或健全的地方就是我們HR需要時刻改變的硬傷，那對于做人事專員、人事主管、人事經(jīng)理的我們而言，心態(tài)上必須端正，制度缺陷必須整合，拿出意見或解決方案出來，必須擁有集體情緒管理的能力，宣貫有力，高效執(zhí)行，奮力撲火。情緒管理離不開感性和理性的碰撞，然后及時介入，及時疏導。做好了周圍就要做好自己，這是內(nèi)化于心，也是做好工作的第二步，它能夠起到臨場不懼的鎮(zhèn)定作用。

　　三、績效考評——彼此的大賣場

　　最難的模塊就是檢驗的考核上，也是把關(guān)嚴密的一項，它牽扯到了你的運用方法，也極大地考驗了成果反推驗證，做得好能夠激發(fā)員工更加努力，做的不佳會影響到KPI或整個崗位權(quán)重值，更是流失人才。用不全其中的工作記錄或貢獻值就很難把SMART對比目標，結(jié)果自然事倍功半。這其實也是對考核評估的偏差，所以績效是整個模塊的工作重心，好的績效不是組織制定者的“自彈自唱”，績效的權(quán)重值和指標都應該根據(jù)工作的重要程度來抽絲剝繭，看到相應的數(shù)據(jù)，再結(jié)合行為或能力的定性考評，也要參照企業(yè)性質(zhì)來設計，才會合理有效地開展。因為它是彼此分享的奶酪，不可亂切。我把績效蛋糕稱為彼此的“動心點”，于企是發(fā)展的需要，流程的應用，效益的提高，于員工是離調(diào)晉降的結(jié)果，薪酬的保證。

　　作為智慧HR，我們不得不考量到的是階梯搭建的能力，簡言之其實就是給績效設計得更公平而透明，給員工設計的路線能夠曙光指引。如今的BSC依然要從四個維度來透視企業(yè)的發(fā)展，也是績效著重把握的一環(huán)。我相信，任何企業(yè)都會改良績效，千篇一律的績效對企業(yè)并不是最有效的考核體系，彈性指標能夠有所傾向未尚不可。

　　這個隆冬又是著實戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，那HR對員工而言，做不好一件舒軟、透氣又巧搭的羊絨衫就會痛癢或虛暖。管理學者曾仕強說，做人做事必須堅守，其“四守”，分別是守本分，做好本職工作;守規(guī)矩，按制度辦事;守時限，提前完成才有可能;守承諾，一諾千金。我們?nèi)绾胃鱾€擊破，如何打消星星點點的問題，怎樣駕馭好HR，都離不開巧智。筆者一直堅信，人心是最強有力的推動要素，那人心等同企業(yè)心，換位而來，上位迎戰(zhàn)。智慧HR需要卸下逃避，勇敢上陣，這樣才能情理兼顧，游刃有余地馳騁屬于自己的人力資源的草原。

>>>下一頁更多hr工作心得體會