關(guān)于馬云的運(yùn)營管理心得分享
關(guān)于馬云的運(yùn)營管理心得分享
馬云領(lǐng)導(dǎo)下的阿里巴巴在美國成功上市,刷新了美國股市最大融資規(guī)模記錄。馬云成功秘訣在哪里?想跟馬云學(xué)習(xí)管理心得嗎?今天小編跟大家一起學(xué)習(xí)馬云的管理心得分享,希望對你有幫助。
馬云的管理心得分享篇一
“戰(zhàn)略不能落實(shí)到結(jié)果和目標(biāo)上,都是空話,一個正確的制定戰(zhàn)略過程,首先要做正確的事情,再有就是正確的做事。你做正確的是,就可以事半功倍,如果你做的事情是錯誤的,后邊做的越正確,死得越快。”
正確的戰(zhàn)略方針針對一個公司的發(fā)展至關(guān)重要,馬云在阿里巴巴發(fā)展初期,因?yàn)橐淮沃卮鬀Q策失誤,也就會過分追求國際化和過早實(shí)施海外擴(kuò)張,導(dǎo)致阿里巴巴差一點(diǎn)活不下去,險遭破產(chǎn)。
馬云在成立阿里巴巴之后,憑借過人的膽識和超人的判斷力,很快將阿里巴巴做的風(fēng)生水起。馬云有了之前做的中國黃頁和在外經(jīng)貿(mào)部網(wǎng)站工作的經(jīng)驗(yàn),他將阿里巴巴的定位設(shè)置為“中國中小企業(yè)貿(mào)易服務(wù)商”,吸引了大批客戶。在互聯(lián)網(wǎng)的世界中,馬云的名號越來越響,馬云也越來越游刃有余,阿里巴巴連續(xù)4年被《福布斯》評為全球最佳電子商務(wù)網(wǎng)站第一名。
1999年2月阿里巴巴上線,到當(dāng)年7月份已經(jīng)發(fā)展到了3.8萬會員,到1999年年底,阿里巴巴會員人數(shù)已經(jīng)超過10萬人。
快速的發(fā)展令阿里巴巴成為了互聯(lián)網(wǎng)界的一匹黑馬,吸引了很多人的關(guān)注。拉到投資的馬云在資金充裕的情況下,決定放手大干一場,他計劃將阿里巴巴迅速推到世界互聯(lián)網(wǎng)的舞臺中央。
2000年時,躊躇滿志的馬云帶著融資來的幾千萬美云決心大干一場,將阿里巴巴成功推到海外去,在當(dāng)年2月,馬云率領(lǐng)一對人馬殺到歐洲??墒牵?月份到了,阿里巴巴并沒有發(fā)展到紐約,馬云為他的著急付出了代價。
高速的擴(kuò)張為阿里巴巴贏得了高度的關(guān)注度,但同時,高速擴(kuò)張也為阿里巴巴帶來了運(yùn)營成本不斷上漲,每個辦事處的花銷都是天文數(shù)字。很快,在2000年底網(wǎng)絡(luò)泡沫破裂時,阿里巴巴賬上只剩700萬美元。當(dāng)時大量互聯(lián)網(wǎng)公司倒閉,按著這個趨勢阿里巴巴也走到“關(guān)門大吉”的地步。為了保住阿里巴巴,馬云痛定思痛,依然決定停止擴(kuò)張,全球裁員。休養(yǎng)生息留住元?dú)?,阿里巴巴這一次的“壯士斷腕”行為,被馬云成為“回到中國”。
回到中國后,阿里巴巴放棄很多業(yè)務(wù),專注月中小企業(yè)提供B2B貿(mào)易服務(wù),在調(diào)整了戰(zhàn)略后,阿里巴巴再次走上發(fā)展壯大的道路,馬云后來總結(jié)這一次失敗的原因說道:“互聯(lián)網(wǎng)上失敗一定是自己造成的,要不就是腦子發(fā)熱,要不就是腦子不熱,太冷了。”
馬云說:“戰(zhàn)略有很多意義,小公司的戰(zhàn)略簡單一點(diǎn),就是活著,活著最重要。”對于一家企業(yè)來說,最重要、最首要的事情就是生存下來。只有盈利之后需,才能繼續(xù)發(fā)展,如果一味的想要擴(kuò)張,想要擴(kuò)大名聲,而不管公司的財務(wù)狀況,那即便名聲再大,這家企業(yè)也是無法發(fā)展長久的。
在中國,乃至全世界,每天都有很多企業(yè)在倒閉,而這種現(xiàn)象多半發(fā)生在中小企業(yè)身上。有資料顯示,極少企業(yè)生存超過75年,大企業(yè)的壽命僅僅是普通人平均壽命的一把,甚至大多數(shù)不會超過普通人壽命的一半。
物競天擇,適者生存。人類從猿進(jìn)化而來,正是這句話的體現(xiàn),企業(yè)也是如此。如果一家企業(yè)想要持續(xù)地生存發(fā)展,就要主動去適應(yīng)市場,針對適合自己的消費(fèi)群體,結(jié)合企業(yè)自身的狀況,這樣才能使企業(yè)在茫茫的市場大海總?cè)〉靡稽c(diǎn)立足之地
馬云的管理心得分享篇二
正確的戰(zhàn)略方針對一個公司的發(fā)展至關(guān)重要,馬云在阿里巴巴發(fā)展初期,因?yàn)橐淮沃卮鬀Q策失誤,也就是過分追求國際化和過早實(shí)施海外擴(kuò)張,導(dǎo)致了阿里巴巴差一點(diǎn)存活不下去,險遭破產(chǎn)。
馬云在成立了阿里巴巴之后,憑借過人的膽識和超人的判斷力,很快將阿里巴巴做得風(fēng)生水起。馬云有了之前做中國黃頁和在外經(jīng)貿(mào)部網(wǎng)站工作的經(jīng)驗(yàn),他將阿里巴巴的定位設(shè)置為“中國中小企業(yè)貿(mào)易服務(wù)商”,吸引了大批客戶。在互聯(lián)網(wǎng)的世界中,馬云的名號越來越響,馬云也越來越游刃有余,阿里巴巴連續(xù)4年被《福布斯》評為全球最佳電子商務(wù)網(wǎng)站第一名。
1999年2月阿里巴巴網(wǎng)站上線,到當(dāng)年7月份已經(jīng)發(fā)展到了3.8萬名會員,到9月份會員數(shù)迅速增長為8萬,庫存買賣信息20萬條,日新增信息800條,到1999年年底,阿里巴巴會員數(shù)已經(jīng)超過了10萬人。
快速的發(fā)展令阿里巴巴成為了互聯(lián)網(wǎng)界的一匹黑馬,吸引了很多人的關(guān)注。拉到投資的馬云在資金充裕的情況下,決定放手大干一場,他計劃將阿里巴巴迅速推到世界互聯(lián)網(wǎng)的舞臺中央。
2000年時,躊躇滿志的馬云帶著融資來的幾千萬美元決心大干一場,將阿里巴巴成功擴(kuò)展到海外去。在2000年2月,馬云率領(lǐng)著一隊(duì)人馬殺到了歐洲,他在歐洲放出豪言:“一個國家一個國家地殺過去,然后再殺到南美,再殺到非洲,9月份再把旗插到紐約,插到華爾街上去:嘿!我們來了!”可是,9月份到了,阿里巴巴并沒有發(fā)展到紐約,馬云為他的著急擴(kuò)張付出了代價。
高速的擴(kuò)張為阿里巴巴贏得了很高的關(guān)注度,但同時,高速擴(kuò)張也為阿里巴巴帶來了運(yùn)營成本的不斷上漲,每個辦事處的花銷都是天文數(shù)字。很快,在2000年年底網(wǎng)絡(luò)泡沫破裂時,阿里巴巴的賬上只剩下700萬美元了。當(dāng)時大量互聯(lián)網(wǎng)公司倒閉,按照這個趨勢走下去,阿里巴巴很快也會走到“關(guān)門大吉”的地步。為了保住阿里巴巴,馬云痛定思痛,毅然決定停止擴(kuò)張,全球大幅度裁員。為了休養(yǎng)生息,留住元?dú)?,阿里巴巴這一次的“壯士斷腕”行為,后來被馬云稱為“回到中國”。
阿里巴巴的這一次挫敗,成為了當(dāng)時的焦點(diǎn),很多報紙雜志都刊登了關(guān)于阿里巴巴退回國內(nèi)的一些看法。一篇文章是這樣寫的:“無數(shù)的IT企業(yè)員工在今年度過了一個難忘的夏天,一個接一個地拿到了‘粉色傳票’——下崗的命令。在互聯(lián)網(wǎng)最艱難的時候,阿里巴巴也收縮海外戰(zhàn)線,回到中國,把總部從上海撤回到杭州,實(shí)實(shí)在在地做事。”
回到中國后的阿里巴巴放棄了很多業(yè)務(wù),專注于為中小企業(yè)提供B2B貿(mào)易服務(wù),在調(diào)整了戰(zhàn)略之后,阿里巴巴很快再次走上了發(fā)展壯大的道路。馬云在后來總結(jié)這一次失敗的原因時說道:“互聯(lián)網(wǎng)上失敗一定是自己造成的,要不就是腦子發(fā)熱,要不就是腦子不熱,太冷了。”
馬云管理智慧
馬云說:“戰(zhàn)略有很多意義,小公司的戰(zhàn)略簡單一點(diǎn),就是活著,活著最重要。”
對于一家企業(yè)來說,最重要、最首要的事情是生存下來。只有盈利之后,才能繼續(xù)發(fā)展,如果一味想要擴(kuò)張,想要擴(kuò)大名聲,而不管公司的財務(wù)狀況,那即便名聲再大,這家企業(yè)也是無法發(fā)展長久的。
在中國,乃至全世界,每天都有企業(yè)在倒閉,而這種現(xiàn)象多半發(fā)生在中小企業(yè)身上。有資料顯示,極少有企業(yè)生存超過75年,大企業(yè)的壽命僅僅是普通人平均壽命的一半,甚至大多數(shù)不會超過普通人壽命的一半。
物競天擇,適者生存。人類從猿進(jìn)化而來,正是這句話的體現(xiàn),企業(yè)也是如此。如果一家企業(yè)想要持續(xù)地生存發(fā)展,就要主動去適應(yīng)市場,針對適合自己的消費(fèi)群體,結(jié)合企業(yè)自身的狀況,這樣才能使企業(yè)在茫茫的市場大海中取得一點(diǎn)立足之地。
危機(jī)來臨,馬云為了保住公司,大幅裁員,很多人不理解他的戰(zhàn)略。
作為管理者的馬云全力安撫公司員工,他為公司員工規(guī)劃了阿里巴巴未來的目標(biāo)與計劃。馬云提出了切實(shí)的點(diǎn)子,慢慢讓員工躁動不安的情緒安定了下來。馬云對公司的員工說:“如果認(rèn)為我們是瘋子,請你離開;如果你專等上市,請你離開;如果你帶著不利于公司的個人目的,請你離開;如果你心浮氣躁,請你離開。”
經(jīng)歷了這次的動蕩,馬云心浮氣躁的狀態(tài)漸漸消失了。馬云雖然是一個杰出的企業(yè)家,但也是一個普通人,難免會犯一些錯誤。在阿里巴巴迅速壯大之后,馬云忽視了潛在的危機(jī),他和大部分企業(yè)家一樣,一心想要把自己的企業(yè)做大做強(qiáng),所以,他不斷擴(kuò)展阿里巴巴,加速阿里巴巴的發(fā)展,不斷搶占市場。這樣的做法雖然能夠在短時間內(nèi)創(chuàng)造很大的價值,可是快速地發(fā)展和大面積地鋪張,令企業(yè)因?yàn)槲泊蟛坏舳罱K被市場的洪流所沖垮。
馬云意識到這一點(diǎn)后,很快調(diào)整了戰(zhàn)略,就像他在寧波演講時說的那樣:“在互聯(lián)網(wǎng)最艱難的時候,阿里巴巴回到中國,把總部從上海撤回到了杭州,實(shí)實(shí)在在地做事,放棄國內(nèi)其他的市場,非常非常艱難。至今為止阿里巴巴第一次裁員,我跟會員很鄭重地說,在2000年,把一些美國的工程師滅了,如果我們晚半年,可能公司也沒了。不是我們聰明,而是沒有辦法。我們在中國實(shí)施‘回到中國’策略的時候,對外沒有說。我們說我們阿里巴巴一直在開拓海外市場,結(jié)果有一些競爭對手跟我們?nèi)ゴ蚝M馐袌觯チ司完P(guān)門了,沒能回來。
“是什么讓阿里巴巴活下來?是什么讓阿里巴巴走到現(xiàn)在?我們把回來做的第一件大事比作毛澤東經(jīng)過長征,來到了延安。一是要做延安整風(fēng)運(yùn)動,二是建立抗日軍政大學(xué),三是南泥灣開荒。”
為了能夠重整旗鼓,馬云在2001年1月邀請?jiān)谕ㄓ秒姎夤ぷ髁?6年的關(guān)明生加入阿里巴巴,擔(dān)任首席運(yùn)營官。在關(guān)明生的協(xié)助下,馬云在阿里巴巴內(nèi)部實(shí)施了上面他提到的三個戰(zhàn)略。也正是因?yàn)轳R云的這一次及時戰(zhàn)略調(diào)整,將阿里巴巴重新拉回到起點(diǎn),更為阿里巴巴蓄力,令阿里巴巴在接下來的路程中跑得更快,后勁更足。
所以說,企業(yè)首先要生存下去,才能有精力去迎接其他挑戰(zhàn)。如果企業(yè)破產(chǎn)了、消亡了,那就無從談起挑戰(zhàn),更無從談起戰(zhàn)略發(fā)展了。對于企業(yè)來說,生存是擺在第一要位的。作為企業(yè)的管理者,馬云正是將生存當(dāng)作企業(yè)的最高戰(zhàn)略,才使得阿里巴巴發(fā)展為今日的互聯(lián)網(wǎng)巨頭。
距離不可怕,可怕的是你不知道距離
我們最近跑了一些地方,特別是我在中央電視臺《對話》節(jié)目里看到中國的知名企業(yè)家講了這句話,讓我覺得很不以為然。他說:“我這個企業(yè)很難管理,哪怕通用前任CEO杰克·韋爾奇來到我這里管理,最多只能待3天。”
第一,杰克·韋爾奇不會待3天;第二,他來了一定會改變你的企業(yè)??膳碌牟皇蔷嚯x,而是不知道有距離。我在網(wǎng)站上也講過這句話。我先講一個例子,我有一個朋友,在浙江省散打隊(duì)當(dāng)教練,他給我講了一個故事:武當(dāng)山下面有一個小伙子非常厲害,他把所有的人都打敗了。他認(rèn)為自己天下無敵,就跑到北京,找到北京散打集訓(xùn)隊(duì)教練,說:“我要跟你的隊(duì)員打一場。”教練不讓,反而讓這個小伙子更躍躍欲試。最后教練同意了,結(jié)果5分鐘不到,這個小伙子就被打下來了。教練跟他說:“小伙子,你每天練兩個小時,把每天練半個小時的人打敗了。我這些隊(duì)員每天練10個小時,你怎么可能跟他們打?而且我們隊(duì)員還沒有真打。天外有天,人外有人。”