卓越領袖的時間管理方法

　　高效管理者每天都要面對各種各樣的事務，千頭萬緒，涉及到方方面面。如何在繁多的事務中抓住重點，以點帶面，從而促進相關工作的開展和完成，時間管理有著重要的作用。下面我們學學名企業(yè)是怎么做好時間管理這個工作的。

　　谷歌

　　對于工作時間，谷歌采取彈性工作制，并沒有對員工的時間進行明確的規(guī)定，工作時間的掌控權交由員工，由員工根據自己的喜好自由安排時間，保障員工自覺、自律、高效地工作。

　　品牌故事

　　在谷歌最初發(fā)展的那幾年，其公司創(chuàng)始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林就開始探索在谷歌公司實行組織管理模式，有效提高效率。

　　對于工作時間，谷歌采取彈性工作制，并沒有對員工的時間進行明確的規(guī)定，工作時間的掌控權交由員工，由員工根據自己的喜好自由安排時間，保障員工自覺自律高效地工作。

　　谷歌員工在上班時也不用統(tǒng)一制服，而且可以帶孩子或者寵物來上班，并配有高檔的員工子女托管中心。因編寫程序等工作很辛苦，員工可隨時安排休息，在辦公樓打臺球或到按摩休息室按摩，抑或到戶外公園散步、到游泳池游游泳，選擇多樣。此外，谷歌還建有豪華餐館，并有免費美食可隨意取用。

　　在項目管理方面，鼓勵創(chuàng)新、允許犯錯是谷歌管理的一大特點。谷歌希望創(chuàng)造一個百家爭鳴的氛圍，使大家能夠和敢于發(fā)表自己的看法，給各種創(chuàng)意一個去試驗的機會。

　　創(chuàng)辦了在線視頻租房網站“真租網”的互聯網從業(yè)者王立強就表示，谷歌的這種管理特點值得借鑒并給了自己很多啟示，在互聯網行業(yè)，產品須聚焦客戶多樣化、個性化的需求，這就要求公司不能形成“領導說不可以就不可以”的項目管理氛圍，要鼓勵員工去嘗試、允許他們犯錯并給他們以實現自己想法的資源。

　　英國《經濟學人》雜志網絡版近日撰文稱，谷歌最看重的是有野心的想法，在硅谷，這被稱作“登月”。谷歌領導者經常會努力糾正員工的方向，讓他們不再糾結于10%的提升，轉而把目光放到10倍的改善上去——這就需要他們采取全新的模式，而不只是對現有內容進行優(yōu)化。多數“10 倍”項目都會失敗，但這種概率完全可以接受。

　　同時，在谷歌的發(fā)展過程中，其“自由時間”的管理方式也給公司帶來諸多益處。該管理方式允許員工使用20%的工作時間自由發(fā)揮、自由創(chuàng)造。而不是要求員工將所有工作時間都投入到自己手頭的任務中。谷歌許多優(yōu)秀的產品和服務，如谷歌廣告、谷歌郵箱、谷歌新聞等，都是員工利用20%的個人時間設計完成的，這些產品都非常成功。

　　導師說

　　隨著市場環(huán)境的變化和企業(yè)規(guī)模的擴大，谷歌也適時調整管理方式以適應新的發(fā)展趨勢，使企業(yè)業(yè)務運營更流暢，適時停止“自由時間”管理規(guī)定也是其中的一部分。據媒體此前報道，在谷歌這種工程師數量過萬的超大型公司中，“20%時間”這類寬松的政策在上萬工程師中繼續(xù)實施，容易造成員工精力和資源的浪費，大量項目不了了之。由此可見，管理制度的適時變化也是防止“大企業(yè)病”的重要舉措。

　　tips

　　谷歌的70/20/10法則

　　在谷歌，公司遵循“70/20/10法則”，即投入70%的工程資源用于基本業(yè)務的增長，20%集中于與公司核心相關的業(yè)務，剩下10%分配給一些邊緣創(chuàng)意。包括互聯網公司在內的諸多企業(yè)都可以從中借鑒管理經驗，以實現“他山之石，可以攻玉”的效果。

　　通用電氣公司

　　通用電氣前總裁，管理學大師杰克·韋爾奇用“活力曲線”有效地提升了公司的效率和每一個員工的時間管理法。

　　品牌故事

　　杰克·韋爾奇創(chuàng)造了“活力曲線”，他成為提升通用電氣公司的一個法寶。GE當時的首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇將員工分為三類：20%是A類員工，70%是B類員工，10%是C類員工。

　　A類是激情滿懷、勇于負責、思想開闊、富有遠見的一批員工，他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的人提高企業(yè)的生產效率。是否擁有這種激情，是A類員工與B類員工的最大區(qū)別，我們投入大量精力提高B類員工的水平，部門經理的主要工作之一就是幫助B類員工成為A類員工，而不僅僅要任勞任怨地實現自己的能量和價值，這就是績效管理的魅力。

　　C類員工是不能勝任自己工作的人，他們更多是打擊別人，而不是激勵，是使目標落空，而不是使目標實現，作為管理者，不能在C類員工身上浪費時間。

　　“活力曲線”需要獎勵制度來支持，A類員工可以得到大部分股權和利潤，失去A類員工是一種罪過，一定要熱愛他們、不要失去他們，每一次失去A類員工都要事后檢討并一定要找出這些損失的管理負責人。最重要的是員工在不斷地成長。

　　有些人認為將員工從底部的10%清除出去是野蠻的行徑，事情并非如此，讓一個人待在一個并不能讓他成長進步的環(huán)境才是真正的野蠻行徑。因為在公司內部淘汰，他還有機會去尋找新的機會，如果放任自流的話，他最終很可能被社會淘汰，這才是最可怕的。

　　“活力曲線”之所以能有效發(fā)揮作用，是因為在這種績效文化里，人們可以在任何層次上進行坦率的溝通和回饋。績效管理是一個很好的管理工具，系統(tǒng)整合了其它的管理思想和辦法，易于操作，并可以在此過程中培育美好的企業(yè)文化。

　　導師說

　　原先的科學管理回避企業(yè)中人的情感問題，而人總是帶著情感工作的。韋爾奇努力開發(fā)情感潛能的巨大力量，主張要贏得員工的“心”和“腦”，公司員工心往一處想，企業(yè)才有凝聚力，大家開動腦筋，人的聰明才智發(fā)揮出來。心和腦的潛能都用在企業(yè)發(fā)展上，大家都來為企業(yè)的未來描繪藍圖，為實現企業(yè)的目標而努力，企業(yè)就無往而不勝。

　　TIPS

　　GE的選拔機制

　　第一階段，由EMS(公司選聘專業(yè)委員會)負責人員進行初評和篩選，并向總裁匯報。EMS是員工關系科層制度內的一個精英主體，它的主要功能就是評估合乎規(guī)劃最具體的主管規(guī)劃，這些人員除了記載候選人的績效表現外，還根據他們的主觀印象、評價等制作“成就分析報告”。

　　第二階段，由總裁親自對被圈定在小范圍內的候選領導進行面試、筆試等綜合測評，內容包括意志力、機智、聰明才智、自信、變革意識、自我管理能力、同情心、吃苦耐勞精神等15個測評項目。

　　第三階段，將EMS制作的“成就分析報告”和總裁的測評意見提交董事會，由董事會最后作出裁決。