海爾張瑞敏個(gè)人資產(chǎn)排名情況
海爾張瑞敏個(gè)人資產(chǎn)排名情況
今天下午，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舻酱蟊妶?bào)業(yè)集團(tuán)作了題為《沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)——海爾在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的轉(zhuǎn)型探索》的主題報(bào)告，闡述了“黃金圈”法則對(duì)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中企業(yè)的啟示。那么，海爾張瑞敏個(gè)人資產(chǎn)多少？張瑞敏占海爾多少股份？張瑞敏資產(chǎn)排名如何？下面小編來告訴大家張瑞敏身家多少錢吧。
海爾張瑞敏個(gè)人資產(chǎn)
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾的管理思維再次突破傳統(tǒng)管理的桎梏，提出并在實(shí)踐互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式——“人單合一雙贏模式”，受到國(guó)內(nèi)外管理界的關(guān)注和贊譽(yù)，張瑞敏也被譽(yù)為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代CEO的代表。報(bào)告中，他結(jié)合海爾的成功實(shí)踐，首先分享了對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代如何轉(zhuǎn)型的思考。他認(rèn)為，每一個(gè)企業(yè)發(fā)展過程中都像一個(gè)拋物線，當(dāng)?shù)搅俗罡叻宓臅r(shí)應(yīng)該有“第二曲線”，走第二條路。在經(jīng)歷了名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略后，當(dāng)前海爾又一次自我顛覆，進(jìn)入了網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段。
張瑞敏說，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾要實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式、制造模式和消費(fèi)模式的顛覆。為此，他們進(jìn)行了“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”的大膽探索實(shí)踐，企業(yè)1萬(wàn)多管理人員變2000個(gè)小微企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，現(xiàn)在已有約200家成為在工商局注冊(cè)登記的公司。去年，《海爾：與用戶零距離》成為了2015年哈佛商學(xué)院最受師生歡迎的案例。他表示，融入互聯(lián)網(wǎng)最終目標(biāo)是從自產(chǎn)自銷到產(chǎn)銷合一，生產(chǎn)滿足用戶的個(gè)性化需求的產(chǎn)品。
今天下午14:00，海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈魧⒆鲋黝}報(bào)告《沒有成功的企業(yè) 只有時(shí)代的企業(yè)——海爾的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型探索》。以下為報(bào)告實(shí)錄：
張瑞敏：
我今天演講的題目是“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”，這個(gè)是講的海爾在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時(shí)期的探索。
現(xiàn)在中國(guó)的企業(yè)是一個(gè)非常好的機(jī)會(huì)，什么機(jī)會(huì)?過去我們到國(guó)外，我們只是一個(gè)請(qǐng)教者，因?yàn)橹袊?guó)沒有自己的管理思想、管理理論和管理模式，所有的管理都是來自于西方的管理。改革開放以后，我們以西方管理為師才做起來的。但是今天所有的全世界的傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)都面臨著轉(zhuǎn)型，都面臨著非常大的挑戰(zhàn)。
2015年的11月份我到維也納參加了一個(gè)國(guó)際研討會(huì)，我是唯一一個(gè)被邀請(qǐng)的企業(yè)家，在這個(gè)會(huì)上我講了海爾的轉(zhuǎn)型。
海爾張瑞敏發(fā)表的意見
張瑞敏：
在那個(gè)會(huì)上，我講的內(nèi)容引起了非常大的反響。大家在討論的時(shí)候說，按照張先生講的，這個(gè)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代應(yīng)該這樣轉(zhuǎn)型，但是如果這么做的話，原來企業(yè)管理的那套怎么做呢?這個(gè)做法是不是太超前、太激進(jìn)了?這說明了我們從原來的一個(gè)請(qǐng)教者變成了至少和他們一起的共同的探討者，或者說比他們還超前一些。
全世界這么大型的企業(yè)，像我們這么探索的還沒有。比如說美國(guó)2007年一個(gè)叫羅伯遜的人提出來一種叫全體共治或者全員共治，類似于企業(yè)的民主治理。這個(gè)人在11月份的時(shí)候，我和他在倫敦見了面。我說你這個(gè)全體共治有點(diǎn)類似于中國(guó)原來的民主管理，但是把企業(yè)完全解構(gòu)之后變成一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，我們比你走得更遠(yuǎn)，他說到中國(guó)來和我探討一下。
不管怎么樣，他的全體共治從2007年推出來得到美國(guó)企業(yè)家的認(rèn)可之后，到現(xiàn)在8年的時(shí)間，現(xiàn)在參與這個(gè)實(shí)驗(yàn)的那個(gè)最大的企業(yè)就是在網(wǎng)上經(jīng)營(yíng)鞋子的公司，這是最大的公司，也只有1500人。在美國(guó)來講，這個(gè)其實(shí)很難。
我到美國(guó)接觸很多大型企業(yè)，他們說你這個(gè)方法不錯(cuò)，但是我們現(xiàn)在改變很難。為什么?第一，受到了華爾街的壓力。對(duì)華爾街的利潤(rùn)承諾必須實(shí)現(xiàn)。第二，把企業(yè)解構(gòu)之后，幾十萬(wàn)人怎么辦?這是一個(gè)非常大的問題，他們覺得這個(gè)很難做。從這個(gè)意義上講，我們的這個(gè)探索走在前面。不管怎么說，方向還是對(duì)的。2015年的時(shí)候哈佛商學(xué)院把《海爾：與用戶零距離》做成了案例，這個(gè)案例成為了2015年哈佛商學(xué)院最受師生歡迎的案例。
我們不被困住，就是說我們這個(gè)方向是絕對(duì)沒問題的。另外，我說的這個(gè)出路絕了，并非絕無(wú)出路。簡(jiǎn)單地說，傳統(tǒng)時(shí)代的管理就叫做線性管理，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理就是非線性管理。所謂線性管理，有很多流程告訴你走幾步就告訴你往哪里去，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要滿足用戶的個(gè)性化需求，需要你自己去探索。我們的探索可能的意義可能就在這個(gè)地方。
今天主要是講兩部分，第一是海爾自我顛覆的“第二曲線”思維及員工價(jià)值第一的指導(dǎo)思想。第二，“黃金圈”法則對(duì)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中企業(yè)的啟示。一個(gè)重要的指導(dǎo)法則就是“黃金圈”理論。
“第二曲線”來自于查爾斯·漢迪。我在維也納的時(shí)候和他一塊兒見面探討過，不管是企業(yè)、個(gè)人其實(shí)都有個(gè)“第二曲線”，每一個(gè)人或者每一個(gè)企業(yè)發(fā)展過程中都像一個(gè)拋物線一樣，當(dāng)你到了最高峰的時(shí)候，你在志得意滿的時(shí)候能不能想到應(yīng)該再有第二曲線，再走第二條路。在原來的路走下去，可能就從高峰下去了，有點(diǎn)老子《道德經(jīng)》里面所說的“物壯則老”，這是自然規(guī)律。但是誰(shuí)在沒有達(dá)到第二高峰的時(shí)候就找第二曲線、就找第二種思路?這種很難。
他跟我見面的時(shí)候說，沒有什么人能逃過第二曲線，沒有誰(shuí)能逃過S型曲線。唯一不同的就是曲線的長(zhǎng)度，有的可能曲線長(zhǎng)、高度高，有的可能會(huì)短。問題在于什么?成功遮住了我們的眼睛。我在最高峰的時(shí)候，我認(rèn)為我是最好的，我認(rèn)為我是最高的，我何必要改變，為什么要改變?你走下去，就是下坡路。所以說，對(duì)所有的企業(yè)要自覺地找到第二曲線，這是最重要的。
拉里·唐斯寫的《大爆炸式創(chuàng)新》，這算是一個(gè)基本的東西。但是拉里·唐斯寫的是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，他把大爆炸創(chuàng)新劃成“鯊魚鰭”，我們也做過這方面的探討。他把創(chuàng)業(yè)分了四個(gè)階段，第一個(gè)階段叫奇點(diǎn)階段，在這個(gè)階段你發(fā)現(xiàn)一個(gè)商機(jī)。第二個(gè)階段是大爆炸發(fā)展階段，從這個(gè)階段開始有點(diǎn)像他的第二曲線，這個(gè)叫大擠壓階段。也就是說大家都知道了你這個(gè)很好，都進(jìn)來了，都在這里擠壓。這個(gè)非常多，但是會(huì)下降。到了這個(gè)階段，就叫熵階段，這個(gè)就叫沉積了。不能到了熵階段你再等待在那兒，要找第二個(gè)新的起點(diǎn)。
張瑞敏：
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是大爆炸增長(zhǎng)，他說了一個(gè)特點(diǎn)是“三無(wú)”：無(wú)章可循的戰(zhàn)略、無(wú)法控制的成長(zhǎng)、無(wú)法控制的發(fā)展。
比如舉一個(gè)例子，電商可能比較符合鯊魚鰭，原來沒有人 做電商，這就是奇點(diǎn)階段。馬云到我那兒去，他說全世界達(dá)到 一萬(wàn)億銷售規(guī)模的線下店可能只有一家，但是線上店可以很快 達(dá)到這個(gè)數(shù)，他說將來達(dá)到10萬(wàn)億，但是將來肯定會(huì)進(jìn)入大擠 壓階段。電商現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)也很激烈。從這個(gè)角度講，所有的企業(yè) 其實(shí)都逃不過這個(gè)，問題在于你怎么最早地自我發(fā)現(xiàn)進(jìn)到第二 曲線，或者是說找到一個(gè)大爆炸式增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，但是同時(shí)要盡 快找到新的起點(diǎn)。
海爾自己的發(fā)展過程。從1984年我們開始創(chuàng)業(yè)，到現(xiàn)在是 31年，我們基本上每7年有一個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展期，到2012年是第五 次發(fā)展，叫網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，這個(gè)奇點(diǎn)還沒有到。在這個(gè)過程當(dāng)中 ，我們當(dāng)然不是非常有意識(shí)地，基本上根據(jù)當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)盡快地 進(jìn)入到第二曲線。
比如名牌戰(zhàn)略的時(shí)候，很多企業(yè)在擴(kuò)大產(chǎn)量，但是我們當(dāng)時(shí)就 覺得應(yīng)該抓質(zhì)量，所以說當(dāng)別人做產(chǎn)量下坡的時(shí)候，我們抓質(zhì) 量開始上來。等著別人都開始抓質(zhì)量，我們就開始做多元化戰(zhàn)略。當(dāng)時(shí)很多人說，我們要做專業(yè)化，不做多元化。當(dāng)時(shí)喊這 個(gè)口號(hào)的實(shí)際上現(xiàn)在沒有一個(gè)不做多元化的，都在做多元化。 簽訂WTO之后入關(guān)，我們又開始轉(zhuǎn)到國(guó)際化戰(zhàn)略。轉(zhuǎn)到國(guó)際化 戰(zhàn)略的時(shí)候，我們和其它企業(yè)很大的不同是，其它的企業(yè)“出 口創(chuàng)匯”，我們定的是“出口創(chuàng)牌”。因?yàn)檫@種戰(zhàn)略思維，我 們就把它做上去。
說起來中國(guó)企業(yè)到現(xiàn)在為止，在國(guó)際上真正地成為國(guó)際名牌的不多。比如說家電，國(guó)際機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)的中國(guó)的家電產(chǎn)品在國(guó)際市 場(chǎng)上占比銷量占有49%，差不多一半，但是打著中國(guó)品牌的不到3%，很多產(chǎn)品給別人做定牌。說到家很簡(jiǎn)單，做定牌現(xiàn)金流 沒有問題，利潤(rùn)也沒有問題，但是真正做世界名牌很難。國(guó)際上有一個(gè)規(guī)律叫做一個(gè)名牌在某國(guó)之外也創(chuàng)成名牌，至少要賠 八年錢。為什么賠八年，我們能不能打破這個(gè)規(guī)律?我們?cè)诿?國(guó)賠了九年，九年就不賺錢。從兩頭來說，第一是研發(fā)體系、市場(chǎng)開發(fā)，后面的是市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)你都沒有，很多錢花了之后 都看不見。這是很多中國(guó)企業(yè)沒有出去創(chuàng)牌的很重要的原因， 就是利潤(rùn)。我們自己這些年在國(guó)際市場(chǎng)上也賠了很多很多錢，現(xiàn)在我們的利潤(rùn)率大概在7%，我們最低的時(shí)候只有1%，賠的錢不是一百億，可能更多。但是這個(gè)很重要，有沒有想辦法進(jìn)到 這個(gè)新的曲線?沒有這個(gè)堅(jiān)定意識(shí)肯定不行。
張瑞敏：
我和查爾斯談的時(shí)候，為什么在這個(gè)時(shí)候做?還沒到這個(gè)位置的時(shí)候，你的收入、利潤(rùn)都非常豐厚，你在這兒做有利潤(rùn)基礎(chǔ)。包括我剛才所說的國(guó)際化，我賠了那么多錢，但是多元化戰(zhàn)略掙了這么多錢，能賠得起。我們銷售到美國(guó)，一個(gè)美國(guó)的經(jīng)銷商銷了我們的產(chǎn)品之后說銷得很好，就找到我們說打他的牌子。第一，可以給你提價(jià)。第二，可以給你銷售得更多。我說不可能，我寧肯再賠多少錢，也不能失去這個(gè)品牌。
員工價(jià)值第一指導(dǎo)思想與第二曲線是相輔相成的。要做第二曲線，人是第一位的。名牌戰(zhàn)略大家都知道砸冰箱的那個(gè)情節(jié)。只要引進(jìn)先進(jìn)的設(shè)備就出產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，實(shí)際上高質(zhì)量的產(chǎn)品是高質(zhì)量的人干出來的，人的素質(zhì)不高，產(chǎn)品質(zhì)量不會(huì)高的。我們首先的是解決員工的意識(shí)問題。
當(dāng)時(shí)中國(guó)引進(jìn)日本的全面質(zhì)量管理，我對(duì)日本的全面質(zhì)量管理在這之前還真是研究過很多。當(dāng)時(shí)我覺得中國(guó)要引進(jìn)日本的全面質(zhì)量管理，關(guān)鍵解決員工的思想問題。當(dāng)時(shí)有的中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人說我們有搞運(yùn)動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)，日本搞全面質(zhì)量管理搞了這么多年，我們可能會(huì)很快把它搞起來。作為全面質(zhì)量管理的運(yùn)動(dòng)可能很快把它做起來，但是沒有深入到人心。全面質(zhì)量管理很重要的一點(diǎn)是人的素質(zhì)要高，再就是下一道工序是用戶，不是一部分人的素質(zhì)高，是所有人的素質(zhì)都要高。員工把不合格的產(chǎn)品砸毀，不代表著質(zhì)量就好了，代表著員工要認(rèn)識(shí)到不合格的產(chǎn)品不能出廠。
多元化戰(zhàn)略階段，我們兼并了那些工廠之后，這個(gè)案例成為第一個(gè)進(jìn)到哈佛商學(xué)院的案例，這是1998年，后來哈佛商學(xué)院又收到了很多海爾的案例，其實(shí)都是以人為中心。當(dāng)時(shí)我跟他們的人說：中國(guó)的企業(yè)在國(guó)際上不行，為什么要收進(jìn)我們的案例?他說同樣的模式在不同的企業(yè)產(chǎn)生不同的影響，原因在什么地方?在于人。有的企業(yè)的人非常好，企業(yè)文化很好，他接受了之后就把它做得很好，有的企業(yè)文化不好就做得不好。
所以同樣的管理方法在不同的企業(yè)產(chǎn)生不同的效果。當(dāng)時(shí)這個(gè)案例叫“吃休克魚”，是當(dāng)時(shí)我們把不好的企業(yè)收購(gòu)了以后，派了三個(gè)人去，就把那個(gè)企業(yè)救活，他們對(duì)這個(gè)很感興趣。我自己干了三十多年企業(yè)，得出來的是“企業(yè)即人，人即企業(yè)”。所有的企業(yè)用再先進(jìn)的設(shè)備、再優(yōu)良的資產(chǎn)，都不會(huì)增值，要增值只有靠人。老百姓有一句通俗的話叫“死店活人開”。
我們?cè)瓉淼膯T工數(shù)不到800人，現(xiàn)在6萬(wàn)人，銷售額原來348萬(wàn)，現(xiàn)在是2007億元，我到這個(gè)行業(yè)的時(shí)候是資不抵債147萬(wàn)元，不是虧損147萬(wàn)元，應(yīng)該是一個(gè)破產(chǎn)的集體所有制的小廠，現(xiàn)在是利潤(rùn)150億元。線上交易額原來沒有，現(xiàn)在548億元。在國(guó)際市場(chǎng)上，全球白色家電連續(xù)6年被評(píng)為第一品牌，這是從2009年開始的，現(xiàn)在占有率已經(jīng)到了10.2%。
張瑞敏的演講內(nèi)容
張瑞敏：
我個(gè)人感覺到在轉(zhuǎn)型或者發(fā)展過程中是不是都以“黃金圈”理論來指導(dǎo)自己?三個(gè)同心圓，最中間的是Why，再外面是How，再外面是What，我們認(rèn)為是自內(nèi)向外，而非自外向內(nèi)，應(yīng)該先以這個(gè)Why為什么考慮，而不是從外面What是什么向內(nèi)考慮。簡(jiǎn)單地說，我為什么不能改變呢，我為什么一定是現(xiàn)在這個(gè)狀態(tài)呢?如果從是什么考慮，那么就是說我現(xiàn)在已經(jīng)是世界第一，何必要變化呢?
比如柯達(dá)，柯達(dá)已經(jīng)是當(dāng)時(shí)膠卷的第一，但是轟然倒塌，我覺得它是從是什么考慮。其實(shí)它是最早發(fā)明數(shù)碼相機(jī)之一的，在數(shù)碼相機(jī)不賺錢的情況下，受到華爾街壓力，又回來做膠卷。其實(shí)我們也參與過這些項(xiàng)目，當(dāng)時(shí)數(shù)碼相機(jī)一年增加100萬(wàn)像素。但是它最后還是想做膠卷，最后就完了。
三個(gè)同心圓如果從內(nèi)向外思考的話，一定先考慮為什么不能改變呢。要改變的思路一定是怎么去實(shí)現(xiàn)、怎么去做，一定有成果來檢驗(yàn)，做了之后是什么成果，這個(gè)成果是不是當(dāng)時(shí)所想像的?它一定是這么一個(gè)邏輯關(guān)系。再就是Why為主旨的閉環(huán)優(yōu)化。從Why開始就想想第二曲線在哪里，于是再變，因此這個(gè)永遠(yuǎn)在循環(huán)。這是西蒙·斯涅克的一本書。這里頭說明什么?還是取決于領(lǐng)導(dǎo)人你自己的思路是什么。
喬布斯有一句非常非常有名的話，就是“活著就是為了改變世界”。其實(shí)這個(gè)一般人做不到，至少我做不到。但是活著改變自己總歸是可以吧?你的生活或者事業(yè)上，很重要的一點(diǎn)是活著就要改變自己。
下面從三個(gè)同心圓的Why開始講起。為什么要改變，為什么要顛覆傳統(tǒng)模式?我們實(shí)實(shí)在在面對(duì)的是：商業(yè)模式的顛覆、制造模式的顛覆、消費(fèi)模式的顛覆。商業(yè)模式、制造模式、消費(fèi)模式都要被顛覆的話，傳統(tǒng)的模式還有什么不能顛覆呢?都要顛覆。商業(yè)模式的顛覆，傳統(tǒng)的商業(yè)模式就是分工式，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)就是分布式。制造模式，傳統(tǒng)的就是大規(guī)模制造，互聯(lián)網(wǎng)就是大規(guī)模定制。消費(fèi)模式，原來是產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代就是體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)。最后一個(gè)是為什么的結(jié)論。
張瑞敏：
傳統(tǒng)時(shí)候經(jīng)典的東西就是分工式的，分工式的鼻祖就是亞當(dāng)·斯密的國(guó)富論，國(guó)富論被稱為西方經(jīng)濟(jì)界的《圣經(jīng)》，國(guó)富論顛覆的就是分工論的基礎(chǔ)。翻開《國(guó)富論》的第一章就是分工，舉了一個(gè)例子就是別針，一個(gè)人把所有工序做下來一天做不了一根，如果流水線，一天可以做上千根。西方工業(yè)文明差不多200年，《國(guó)富論》1776年3月首版，1776年7月4日是美國(guó)的獨(dú)立日，這是1776年發(fā)生的兩件大事。
以《國(guó)富論》為基礎(chǔ)，科學(xué)管理之父泰勒、組織管理之父德國(guó)人的馬克斯·韋伯、現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理之父亨利·法約爾把它發(fā)展得很好。泰勒把《國(guó)富論》的分工理論發(fā)展到極致，1911年他出了分工管理的科學(xué)管理的原理，他要做的是時(shí)間動(dòng)作的研究，把所有的時(shí)間動(dòng)作分解到最細(xì)，最后每個(gè)人在生產(chǎn)線分開，第一個(gè)做到非常成功的就是福特的汽車。
當(dāng)時(shí)福特汽車和別人競(jìng)爭(zhēng)，說一定要使每架汽車的售價(jià)低于500美金，汽車最低的時(shí)候大概達(dá)到了370美金，一下子把所有的汽車競(jìng)爭(zhēng)倒了。原因在于什么地方?原因在于它是第一個(gè)在汽車上用了生產(chǎn)線，老百姓得到了實(shí)惠，它工人的工資也是最高的。組織理論之父是馬克斯·韋伯，亨利·法約爾保證了流水線，保證了科層制組織?，F(xiàn)在到車間看還是流水線，到管理部門看還是科層制組織。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代就不同了，為什么?互聯(lián)網(wǎng)的零距離“去兩化”，去中心化和去中介化。現(xiàn)在沒有中心，誰(shuí)都想成為中心，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)來了。在網(wǎng)上誰(shuí)都可以自己來做。就像現(xiàn)在的新媒體：所有人對(duì)所有人發(fā)布。所有人對(duì)所有人發(fā)布，誰(shuí)都是發(fā)布者和聽眾。
在企業(yè)也是一樣，給每一個(gè)員工充分發(fā)揮的空間。去中介化，本來有很多的中介的管理層，現(xiàn)在既然是零距離，中介何必要要?比如海爾原來有一千多人的評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)，專門評(píng)價(jià)我們?cè)谏鐣?huì)上的工作人員你給客戶服務(wù)得怎么樣，然后評(píng)價(jià)誰(shuí)是高誰(shuí)是低，由此還決定他的薪酬?，F(xiàn)在一千多人全部取消，讓用戶評(píng)價(jià)就算了。比如說物流，原來銷售的時(shí)候打電話問用戶他給你送的貨怎么樣，現(xiàn)在不用了，按約送達(dá)，超時(shí)免單，定的七點(diǎn)鐘送達(dá)，超了時(shí)就免單了。在最厲害的時(shí)候，有的用戶要求凌晨?jī)牲c(diǎn)送到，他希望你送不到，送不到就不用付款了。用這個(gè)辦法，把所有人都逼起來，你不要想這么多了。
張瑞敏：
將來發(fā)電的方式，應(yīng)該是分布式的。前兩個(gè)月寫《第三次工業(yè)革命》的里夫金到海爾去，他說反對(duì)奧巴馬把美國(guó)西北建成一個(gè)非常大的風(fēng)力發(fā)電廠，他認(rèn)為那是錯(cuò)誤的，他認(rèn)為現(xiàn)在的發(fā)電就應(yīng)該是這種分布式的，隨便一個(gè)家庭家里一個(gè)太陽(yáng)能，因?yàn)橛谢ヂ?lián)網(wǎng)，可以把電聯(lián)到電網(wǎng)上，多了就輸?shù)诫娋W(wǎng)上，少了就從電網(wǎng)上下來，而且他還問我希不希望和他們一塊兒到歐洲搞這么一個(gè)項(xiàng)目。同時(shí)他說中國(guó)的國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人跟他談過，他認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)+三樣?xùn)|西：能源、通訊、交通，這才叫互聯(lián)網(wǎng)+。
我說你說的也許是對(duì)的，因?yàn)閺暮暧^戰(zhàn)略上看就是這樣，但是對(duì)中國(guó)來講，現(xiàn)在最重要的是互聯(lián)網(wǎng)+工業(yè)的轉(zhuǎn)型。中國(guó)是一個(gè)制造大國(guó)，如果中國(guó)的制造業(yè)不能夠轉(zhuǎn)型，不能夠和互聯(lián)網(wǎng)連起來，不能互聯(lián)網(wǎng)化，中國(guó)的工業(yè)就完了。我們的房子上也裝了這么多太陽(yáng)能板，如果現(xiàn)在的工業(yè)沒有發(fā)展起來，沒有在互聯(lián)網(wǎng)過程當(dāng)中跟上，你這個(gè)發(fā)的電不管再怎么分布式能源，供給誰(shuí)?工業(yè)不需要了，你供給誰(shuí)?他說也是?，F(xiàn)在一定是把傳統(tǒng)工業(yè)改造到互聯(lián)網(wǎng)上。
制造模式的顛覆。原來我們就是大規(guī)模制造，現(xiàn)在就是大規(guī)模定制。大規(guī)模制造首先提出來的是英國(guó)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家李嘉圖，他提出來每個(gè)國(guó)家都有比較優(yōu)勢(shì)，以比較優(yōu)勢(shì)的理論為基礎(chǔ)，你的國(guó)家在這個(gè)方面有比較優(yōu)勢(shì)，你就在全世界發(fā)揮你的優(yōu)勢(shì)，不可以賺到更多的資源，賺到更多的東西嗎?中國(guó)改革開放的時(shí)候就是比較優(yōu)勢(shì)，我的比較優(yōu)勢(shì)是勞動(dòng)力成本很低，資源很便宜。當(dāng)時(shí)有很多人還提出來兩頭在外(原材料在外、銷售市場(chǎng)在外)，我們就是加工。中國(guó)剛開始通過這種方式發(fā)展起來，發(fā)展得非常神速。
現(xiàn)在全世界可能打破了這種優(yōu)勢(shì)，過去等于三塊：以中國(guó)為主的加工企業(yè)給了美歐這種消費(fèi)國(guó)家，然后中東、俄羅斯這種資源國(guó)提供給中國(guó)資源，變成這么一種循環(huán)，現(xiàn)在美國(guó)頁(yè)巖氣有了之后，也不需要你這么做了。
“全球化的下一個(gè)趨勢(shì)是洲際化”，這是歐盟開會(huì)時(shí)的一句話。為什么從“全球化”又縮到“洲”?歐盟比中國(guó)一半大一些，所謂的“洲際化”就是它一個(gè)國(guó)家還不如中國(guó)的一個(gè)省大，所以一個(gè)洲際化就和中國(guó)一個(gè)大國(guó)一樣。原因在什么地方?把大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制。
用戶有一個(gè)個(gè)性化需求，如果要供給你的話，要到中國(guó)外包，三個(gè)月以后給你，可以不可以?不可能。所以說，洲際化就是為了滿足大規(guī)模定制。美國(guó)的GE把在中國(guó)南方生產(chǎn)的熱水器、洗衣機(jī)都搬回到美國(guó)去，而且他還在美國(guó)的報(bào)紙發(fā)表過一篇文章，說搬回去的比在中國(guó)制造的更有競(jìng)爭(zhēng)力，成本還會(huì)更低。所謂成本就是當(dāng)?shù)刂圃臁ｎ}目非常刺激，題目叫“讓中國(guó)制造一邊去吧”。
消費(fèi)模式的顛覆，就是從產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)到體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)就是一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)，企業(yè)有很多供應(yīng)商，企業(yè)把供應(yīng)商的零部件、原材料變成產(chǎn)品之后，就給各級(jí)分銷，給到一級(jí)分銷商、二級(jí)分銷商，最后到商店，由商店再到顧客。在這個(gè)里頭，所有的顧客不知道全部市場(chǎng)的信息，他的信息是不對(duì)稱的，所以說你說的好，我就接受你的。所以說，誰(shuí)是標(biāo)王誰(shuí)就可以占便宜。
但是到體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的時(shí)候，用戶參與了設(shè)計(jì)、參與了迭代，把我的需求讓你滿足，這是用戶體驗(yàn)的迭代。在歐洲出來一個(gè)新詞叫“換商經(jīng)濟(jì)”，用戶只是在鼠標(biāo)上決定他的需求，原來是品牌效應(yīng)，我有品牌就行了?，F(xiàn)在我在網(wǎng)絡(luò)上感覺你這個(gè)品牌不好，隨時(shí)就可以換，一秒鐘就可以換，當(dāng)然我說的并不代表現(xiàn)在的電商，電商可以去掉這些渠道，但是電商還不能解決用戶的體驗(yàn)問題，用戶只是更好地去進(jìn)行選擇。
為什么的結(jié)論，就是一開始我說的“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”。這是古希臘的哲學(xué)家赫拉克里特的一句話：人不能兩次踏入同一條河流。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代改變得特別快。比如道瓊斯指數(shù)500有個(gè)評(píng)價(jià)，當(dāng)時(shí)的企業(yè)平均壽命是60年，現(xiàn)在是20年。為什么?發(fā)展越快倒閉的時(shí)間越快。就是因?yàn)槟悴荒芎芎玫剡m應(yīng)這個(gè)時(shí)代。企業(yè)應(yīng)該隨著時(shí)代不斷地變化。
雞蛋從里邊打開，一定是新的生命;從外面打開，一定是人們的食物。這個(gè)雞蛋可以說是兩個(gè)意思，一是代表這個(gè)企業(yè)能不能重新孵化，能不能挑戰(zhàn)自我重新孵化出新的生命?二是在企業(yè)里頭的每一個(gè)員工，你能不能成為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者孵化出來?當(dāng)然，如果企業(yè)的員工不能孵化出來，更多不是他個(gè)人的責(zé)任，而是你沒有給他合適的溫度和濕度。對(duì)企業(yè)來講，合適的溫度和濕度不能去等待，你只能自己去創(chuàng)造。
張瑞敏：海爾發(fā)展方向是企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化
第二個(gè)圈是怎么做。海爾自己創(chuàng)造的是：企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化。搞好兩部分人就行，一是外部的用戶，二是內(nèi)部的員工。原來科層制有非常多的層級(jí)。前幾年我到美國(guó)的一個(gè)很大的企業(yè)去，它是國(guó)際化非常大的公司，我說你的企業(yè)有多少層級(jí)，他說有14層，我說你5年升一層的話，到退休肯定升不到最上面一層。企業(yè)越大，科層制的層級(jí)越多。
員工創(chuàng)客化，每個(gè)員工成為創(chuàng)業(yè)者，顛覆了過去傳統(tǒng)的雇傭制。過去雇傭來員工就是聽命于我。每個(gè)用戶的個(gè)性化得到滿足，顛覆傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)銷分離制。針對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的內(nèi)容，用企業(yè)內(nèi)部變革，把它顛覆掉，最后就是共創(chuàng)共贏。
企業(yè)過去基本是零和博弈，我只管我的利益。比如說供應(yīng)商來了，誰(shuí)的便宜我要誰(shuí)的，你的死活我不管。我曾經(jīng)接觸過GE的一個(gè)高層，我說你在全世界搞代工，你把別人的利潤(rùn)壓得很低很低，我說你壓死了怎么辦?他說壓死了還有別人上。我說你很不道德。他說我很道德，壓死了以后到墓地上給他獻(xiàn)上一束鮮花。
共創(chuàng)共贏和過去的零和博弈不一樣，使得所有在上面合作的各方都能夠得到利益。其實(shí)像寫《君主論》意大利人馬基雅維利有一句話說得非常好：如果做一件事情，不能使所有參與的各方都能夠得到利益，那么這件事不會(huì)成功。即便成功，也不會(huì)持久。我覺得共創(chuàng)共贏、互聯(lián)互通可能應(yīng)該是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代很重要的一個(gè)內(nèi)容。
企業(yè)的平臺(tái)化。科層制顛覆為網(wǎng)絡(luò)化，企業(yè)成為互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，企業(yè)從出產(chǎn)品轉(zhuǎn)為出創(chuàng)客。企業(yè)原來就是一個(gè)金字塔式的，現(xiàn)在把它變成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)化，和外界連起來，內(nèi)部也互相連接起來。這個(gè)連接起來之后，企業(yè)的定性改變成什么?把企業(yè)從原來的一個(gè)內(nèi)部以自我為中心的組織變成互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)節(jié)點(diǎn)。這一點(diǎn)非常重要。
打個(gè)比方說，企業(yè)就是一臺(tái)電腦，這臺(tái)電腦如果連入互聯(lián)網(wǎng)無(wú)所不能，這臺(tái)電腦很強(qiáng)大、脫離互聯(lián)網(wǎng)，你一事無(wú)成。企業(yè)現(xiàn)在也是一樣，如果我連接到互聯(lián)網(wǎng)上，我會(huì)得到各種資源互聯(lián)互通。美國(guó)人寫的《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》里頭有一句話說得很好：世界就是你的研發(fā)部。我就把它改了一下，我說“世界就是我的人力資源部”。你這個(gè)人力資源不管有多少好的，都可以在全世界找到，為什么自我為中心呢?
企業(yè)如果變成互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)點(diǎn)，企業(yè)內(nèi)部的人就從出產(chǎn)品轉(zhuǎn)為出創(chuàng)客。企業(yè)的這些人不是在這里聽命你出來多少產(chǎn)品，我是要變成創(chuàng)客的。這個(gè)也很具體的例子，很普通的85后的員工出來之后自己創(chuàng)業(yè)。所以，我覺得我們國(guó)家提的“大眾創(chuàng)業(yè)，萬(wàn)眾創(chuàng)新”真的是一個(gè)非常重要的創(chuàng)意，我們提的“人人創(chuàng)客”，每個(gè)人都成為創(chuàng)業(yè)者。
2006年獲得諾貝爾獎(jiǎng)的獲獎(jiǎng)?wù)甙５旅?middot;費(fèi)爾普斯寫了一本書《大繁榮》，他說國(guó)家層面的繁榮源自于民眾對(duì)于創(chuàng)新過程的普遍參與，就是民眾都要參與這個(gè)創(chuàng)新過程。美國(guó)的發(fā)展非?？?，我覺得硅谷起了很重要的作用，每個(gè)人都可以參與創(chuàng)業(yè)，如果沒有這個(gè)創(chuàng)業(yè)、沒有這個(gè)創(chuàng)業(yè)精神、沒有這個(gè)創(chuàng)業(yè)氛圍，其實(shí)國(guó)家很難真正繁榮。他另外還說了一句話就是：現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)就是創(chuàng)新體制的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。
沙特富吧?沙特是現(xiàn)代生活，但是它不是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)，因?yàn)樗鼪]有創(chuàng)新體制的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。沙特原來的財(cái)政收入是2600億美金，今年只有1600億，一下子減少了1000億，現(xiàn)在油價(jià)不能比水還便宜，都要提，那么多福利也要沒了。為什么?靠資源吃飯并沒有創(chuàng)新保證。
我們是所有的員工沒有上級(jí)，你來了不是聽命于你的上級(jí)的，每個(gè)人都可以出來創(chuàng)業(yè)，幾個(gè)人也可以出來創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)的過程可以整合全球的資源進(jìn)行做。
科層制顛覆了以后變成了什么?使得所有的人變成網(wǎng)絡(luò)化，沒有上下級(jí)體系，沒有上下級(jí)的三類人，第一類叫平臺(tái)主，第二類叫小微主，第三類叫創(chuàng)客。
平臺(tái)主不是你管多少人，而是這個(gè)平臺(tái)上有多少人創(chuàng)業(yè)，你的任務(wù)就是服務(wù)員，是保證這些創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)能夠創(chuàng)業(yè)成功。小微主就是每一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，你的任務(wù)就是怎么樣整合資源，真正把你的團(tuán)隊(duì)做起來，最后員工不是一個(gè)聽命于上級(jí)指令的執(zhí)行者，而是變成一個(gè)創(chuàng)客。
變成這么一種組織就變成一個(gè)開放的了，誰(shuí)行誰(shuí)就來干，所以這個(gè)資源就不再限于內(nèi)部。諾貝爾獎(jiǎng)獲得者科斯有一個(gè)科斯理論，他有一個(gè)很著名的理論叫邊界理論，邊界可大可小，大和小取決于你企業(yè)內(nèi)部所做的事，你做的東西比別人貴，你就不要做了。如果你內(nèi)部的管理費(fèi)用比外部的交易成本要低，你就擴(kuò)大你的邊界。為什么?
別人做一臺(tái)賺一塊錢，我賺十塊，你為什么不擴(kuò)大呢?但是這個(gè)科斯的定律有一個(gè)很大的問題就是所有的邊界的擴(kuò)大和縮小，都取決于企業(yè)內(nèi)部的員工的素質(zhì)。如果把全球的資源為我所用，能找到最多的資源進(jìn)來，我就不需要這樣了，因此互聯(lián)網(wǎng)帶來的企業(yè)從有邊界變成無(wú)邊界，因?yàn)槟愀鞣N資源找來之后都可以做。
我們做了一個(gè)投影儀，有幾個(gè)員工在網(wǎng)上看到很多孕婦有抱怨，說是懷孕之后坐在沙發(fā)上看電視很不舒服，能不能躺在床上看天花板。他們統(tǒng)計(jì)了一下，覺得這個(gè)需求還挺大，于是他們找資源。這幾個(gè)人創(chuàng)業(yè)不像過去寫報(bào)告給企業(yè)，你自己愿意做就做吧，企業(yè)沒有資源給你，就自己在網(wǎng)上尋求資源。這個(gè)技術(shù)誰(shuí)有?美國(guó)硅谷有。我們可不可以合作?美國(guó)硅谷說沒問題，問題是你有多大的需求量，小的話就算了。將來這個(gè)市場(chǎng)空間很大，(硅谷的資源)就來了。再就是這里頭有一個(gè)關(guān)鍵零部件做不了，唯一能做的就是美國(guó)德州儀器，最后由武漢光谷生產(chǎn)。
他們找來了風(fēng)投，風(fēng)投已經(jīng)投了，現(xiàn)在已經(jīng)更新了幾代，再往前做不是僅僅做硬件，可能和影片發(fā)行連接起來。這個(gè)資源的連接，將價(jià)值鏈又連到一起。所以，互聯(lián)網(wǎng)帶來的會(huì)打破經(jīng)濟(jì)學(xué)的一個(gè)非常重要的規(guī)律，經(jīng)濟(jì)學(xué)原來的傳統(tǒng)規(guī)律一定是邊際效應(yīng)遞減，每一臺(tái)最后的收益一定是遞減，但是互聯(lián)網(wǎng)帶來的可能會(huì)做到邊際收益遞增。為什么?邊際成本會(huì)趨向于零，再就是我不需要這個(gè)產(chǎn)品，圍繞這個(gè)產(chǎn)品周圍的用戶會(huì)產(chǎn)生很多新的價(jià)值。為什么很多產(chǎn)品到最后硬件不要錢了，但是也可以會(huì)賺錢。
德魯克說21世紀(jì)的企業(yè)都應(yīng)該做到讓每個(gè)人都是自己的CEO。如果讓每一個(gè)人都是自己的CEO，那么就必須給他創(chuàng)造一個(gè)他可以創(chuàng)造的空間。
員工創(chuàng)客化過去傳統(tǒng)的就是“選育用留”，現(xiàn)在很多公司人力資源還是這四個(gè)字。“選”就是選來非常優(yōu)秀的人，選來之后進(jìn)行培育，培育完了之后進(jìn)行使用，讓他鍛煉提高，最好的設(shè)法讓他留下來，基本上是這個(gè)流程。現(xiàn)在我們有一個(gè)動(dòng)態(tài)合伙人制，八個(gè)字“競(jìng)單上崗，按單聚散”，“單”是項(xiàng)目，誰(shuí)有能力誰(shuí)上。在內(nèi)部做的時(shí)候，按單聚散，你能夠行就留下來，你不行就另?yè)Q人。這個(gè)和原來的制度完全不一樣了。
哈維斯說所有的激勵(lì)機(jī)制主要是兩條，一是參與約束，二是激勵(lì)相容約束。參與約束是每個(gè)人都愿意參加，不是你逼著他參加。二是激勵(lì)相容約束，做的貢獻(xiàn)和得到的報(bào)酬，與集團(tuán)的目標(biāo)以及集團(tuán)要得到的利益是一致的。
改革開放以后，最符合這個(gè)的就是聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制。聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制很簡(jiǎn)單的是“先國(guó)家后集體，剩下是自己的”。不管打多少糧食，交給國(guó)家和集體的是定數(shù)，剩下的不定數(shù)是我的，你下地沒人管他，他會(huì)起早貪黑。我們這個(gè)也是這樣。沒有人逼你，你一定要競(jìng)單上崗，但是這個(gè)單會(huì)很有誘惑力，也很有挑戰(zhàn)性?，F(xiàn)在到海爾來的，也有在外面創(chuàng)業(yè)很不錯(cuò)，也賺了不少錢的，他自己寧肯來這里挑戰(zhàn)一次。
我們把每一個(gè)人叫做能量球，這是量子管理學(xué)，是丹娜·左哈爾提出來的。她個(gè)人認(rèn)為這是東方文化和西方文化最大的不同，西方往往切割來分細(xì)化，越做越細(xì)，東方哲學(xué)往往整體地看問題。西醫(yī)一定把很多東西分到最細(xì)，中醫(yī)一定是辨證施治。她這個(gè)和牛頓的力學(xué)完全不一樣，她說量子有很多能量球組成，這些能量球互相碰撞不會(huì)離開，會(huì)融合。融合之后又會(huì)產(chǎn)生新的事物。原子互相碰撞之后不會(huì)融合又會(huì)跳回來，又會(huì)獨(dú)立地存在，那是什么?秩序。
傳統(tǒng)管理就是牛頓的這個(gè)秩序。但是左哈爾的量子管理學(xué)在世界上推的也很多，實(shí)際上就是讓員工充分發(fā)揮自己的腦力碰撞之后，融合成一種新的東西。我們總結(jié)出來叫“三自”：自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)。你自己發(fā)現(xiàn)了市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，可以確定一個(gè)新的方向、目標(biāo)。剛才說的投影儀就是幾個(gè)員工創(chuàng)業(yè)，然后在全球資源中自組織。過去一定是他組織，他組織一定聽命于別人，自組織是自己推進(jìn)的。自驅(qū)動(dòng)，沒有領(lǐng)導(dǎo)來管你，誰(shuí)來管你?市場(chǎng)，市場(chǎng)的效果就是用戶。
張瑞敏：財(cái)務(wù)、人力、法務(wù)、信息管理這些部門的壁壘取消掉，整合成共享平臺(tái)
員工一變，傳統(tǒng)的職能部門比如財(cái)務(wù)、人力、法務(wù)、信息管理這些部門的壁壘取消掉，整合成一個(gè)平臺(tái)叫共享平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)要起到活而不亂。改革就是一抓就死、一放就亂，一抓又死。
驅(qū)動(dòng)平臺(tái)是事先算贏，而不是事后算賬。我們把它不應(yīng)該成為溫度計(jì)，而成為溫控器。這個(gè)房間里頭可能是35度，你告訴我不是35度，是35.2度，對(duì)我來說沒意義。我要的這個(gè)房間一定是25度或者是23度，最適宜人坐在這兒的溫度，你的任務(wù)就是調(diào)整到這個(gè)溫度，至于怎么調(diào)節(jié)，那是你的問題。所以說，很多部門是溫度計(jì)，不是溫控器。
美國(guó)管理大師德魯克90歲高齡的時(shí)候，美國(guó)一個(gè)部門邀請(qǐng)他做一個(gè)報(bào)告，他坐在輪椅上，大家擔(dān)心他坐不穩(wěn)。當(dāng)他坐穩(wěn)了之后，全美的CEO豎起耳朵來聽德魯克要說什么話，德魯克說的第一句話是：你們企業(yè)里最不懂企業(yè)的人就是CFO(首席財(cái)務(wù)官)。大家都覺得很詫異。最懂企業(yè)運(yùn)營(yíng)的就是首席財(cái)務(wù)官，他怎么會(huì)成了最不懂的了?德魯克所說的非常有道理，企業(yè)要的是未來，不是過去。首席財(cái)務(wù)官他非常清楚的是過去，而不是未來。
這就是我說的你到底是溫度計(jì)還是溫控器。我們做了共享平臺(tái)和驅(qū)動(dòng)平臺(tái)，給小微提供服務(wù)，就是用戶付薪的原則。你變成了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，不要再依靠公司來開錢，必須由用戶來付新。要么解散，解散的損失算你的;要么你覺得他可以，你自己掏錢。最多的有掏5萬(wàn)、8萬(wàn)的，最多的一個(gè)平臺(tái)主掏了20萬(wàn)借給他們，他們所有的壓力很大，做不上的話這個(gè)錢誰(shuí)給他還?借錢的人想的是借的私人的錢，一定得想辦法把這個(gè)錢還上去。
古希臘歷史學(xué)家修昔底德有一句話說的很好，驅(qū)動(dòng)人類活動(dòng)有三大要素：第一是恐懼、第二是榮譽(yù)、第三是利益。過去我們企業(yè)里頭一個(gè)員工的恐懼、榮譽(yù)和利益都來自于他的上級(jí)，我就討好上級(jí)就行了。但是現(xiàn)在對(duì)不起，你所有的這一些都是用戶說了算。所以用戶點(diǎn)贊你，可以，你會(huì)得到榮譽(yù);用戶如果差評(píng)你，你可能會(huì)得到恐懼。當(dāng)然，用戶最后給你的評(píng)價(jià)很好，用戶付薪，你這個(gè)可能得到的薪金很多，當(dāng)然我說的是創(chuàng)造了價(jià)值。
價(jià)值在哪里?我們把傳統(tǒng)的損益表改成共贏增值表。傳統(tǒng)的損益表第一欄是收入，然后就是成本和費(fèi)用，收入減去成本和費(fèi)用，再減去稅之類的，得到的就是利益。我現(xiàn)在要求的重要的是用戶增長(zhǎng)，最后有邊際效益。原來的損益表只對(duì)著產(chǎn)品，現(xiàn)在要對(duì)著用戶。
張瑞敏：顛覆的切入點(diǎn)是從用戶轉(zhuǎn)化為創(chuàng)客，創(chuàng)用戶最佳體驗(yàn)
再就是用戶的個(gè)性化。從顧客轉(zhuǎn)為用戶，從交易的重點(diǎn)到交互的節(jié)點(diǎn)。其實(shí)傳統(tǒng)時(shí)代的企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)是不同的，傳統(tǒng)時(shí)代是顧客，但是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要的是用戶。顧客和用戶是不一樣的，顧客是匿名的，用戶是有名的。過去產(chǎn)品出來一百萬(wàn)產(chǎn)品賣給了一百萬(wàn)個(gè)顧客，但是顧客對(duì)我有什么意見，我不知道，我也不需要知道，我給了經(jīng)銷商，經(jīng)銷商賣掉就算了。但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，因?yàn)橐獫M足用戶的個(gè)性化需求，一定要讓他參與，他們一定要有意見。這是不一樣的。顧客就是交易的終點(diǎn)，一手交錢一手交貨沒關(guān)系了，但是用戶是交互的節(jié)點(diǎn)。
雷神游戲筆記本就是當(dāng)時(shí)三名85后的小伙子自己出來創(chuàng)業(yè)，成立了之后大概經(jīng)過兩年的時(shí)間，就從原來在市場(chǎng)上占有零到現(xiàn)在成為這個(gè)行業(yè)最大。所有的這些都是因?yàn)橛脩舻膮⑴c，他找了用戶的幾十萬(wàn)條意見來改進(jìn)，再往前做怎么做?再往前要做到軟的部分去了，這里頭可能有很多資源會(huì)參與進(jìn)來，當(dāng)然風(fēng)投可能也已經(jīng)投了兩輪。
一個(gè)案例是智慧烤箱，這個(gè)烤箱不是烤什么東西賣給用戶，用戶去烤就算了?，F(xiàn)在的烤箱是一下子集聚了很多用戶，用戶討論的是烤出來的食品。這正是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代所要的，不是賣產(chǎn)品，是賣生活方案?？局频氖称方?jīng)過討論之后倒推這個(gè)烤箱改進(jìn)，不斷地進(jìn)行迭代?，F(xiàn)在也有食材商進(jìn)來，他也付費(fèi)。因?yàn)橥ㄟ^你這個(gè)烤圈，可以賣出很多去，把各種資源通過這種價(jià)值鏈聚焦到一起去。
再一個(gè)案例是日日順大盈家。通過這個(gè)平臺(tái)銷售的凈水器與用戶不斷地互動(dòng)，銷量提升得很大。
另外是快遞柜的案例，各個(gè)社區(qū)的快遞柜有很多，我們做的增長(zhǎng)可能是最快的，今年一年進(jìn)到一萬(wàn)個(gè)社區(qū)，明年可能還要多，馬上要進(jìn)到B輪的風(fēng)投。電商兩大優(yōu)勢(shì)：一是便宜，二是便捷。你到電商買的東西就是便宜，再就是非常方便，一點(diǎn)鼠標(biāo)就馬上送來了。但是中國(guó)現(xiàn)在的電商普遍有一個(gè)問題，就是誠(chéng)信在哪兒?？爝f柜主要解決一個(gè)誠(chéng)信問題。社區(qū)和社群不一樣。社區(qū)是一個(gè)地理概念，社群不僅僅是社區(qū)里的交互的人群。他們以社群為基本單位，創(chuàng)造很多誠(chéng)信的東西。比如這是一個(gè)農(nóng)場(chǎng)，它沒有用農(nóng)藥或者怎么樣，他們做了幾次試驗(yàn)，不管是蘋果還是大米，都非常受到大家的歡迎。
這個(gè)也是創(chuàng)造用戶最佳體驗(yàn)。今年A輪投資了4個(gè)億，我們當(dāng)時(shí)要求沒有人投資，你就不要干了;如果有人投資，你必須跟投，這些員工跟投了900萬(wàn)。其實(shí)這一下子把自己的身家也押進(jìn)去了，有的人把房子抵押放進(jìn)去了。B輪明年預(yù)計(jì)投12個(gè)億，他們還要再跟投。這就是風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)和利益共享的問題，如果IPO上市，現(xiàn)在投的900萬(wàn)可能變成9000萬(wàn)、9個(gè)億，如果上不了市，可能也會(huì)打水漂，一下子把所有人的利益捆綁在一起。
用戶的個(gè)性化。從產(chǎn)銷分離到產(chǎn)銷合一。大規(guī)模制造剛才說了，它就是一個(gè)產(chǎn)銷分離，但是電商是去了線下的實(shí)體店，把一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)經(jīng)銷商都去掉了，但用戶的體驗(yàn)還不能直接實(shí)現(xiàn)。海爾互聯(lián)工廠實(shí)現(xiàn)用戶體驗(yàn)的無(wú)縫化、透明化、可視化，你的需求給到互聯(lián)工廠，工廠直接給到用戶，不需要線下店，也不需要電商，這個(gè)和傳統(tǒng)時(shí)代、電商時(shí)代就完全不一樣。
凱文·凱利說：所有的公司都難逃一死，所有的城市都近乎不朽。公司是一個(gè)封閉的系統(tǒng)，如果你不開放，跟不上時(shí)代，沒聽說哪個(gè)公司永遠(yuǎn)不死。城市的地角很好，開了一個(gè)商店，這個(gè)商店死了，馬上又有商店進(jìn)來了。公司不行，公司如果不能融入互聯(lián)網(wǎng)，幾乎很難再生存。所以互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)企業(yè)顛覆為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，就是生態(tài)系統(tǒng)，如果你能夠成為一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)可能就適應(yīng)。
是什么。海爾正在進(jìn)行中的探索實(shí)踐的結(jié)果，思路：與德國(guó)工業(yè)4.0兩維戰(zhàn)略的比較;體系：并聯(lián)生態(tài)圈和用戶圈的融合;目標(biāo)：自產(chǎn)自銷到產(chǎn)消合一;是什么的結(jié)論。
機(jī)器換人，即使換成了也是工業(yè)3.0，那是自動(dòng)化。德國(guó)人自己提出來的，他有一個(gè)兩維戰(zhàn)略來衡量是不是達(dá)到了工業(yè)4.0。還有一個(gè)縱軸就是企業(yè)價(jià)值，就是端到端的信息融合，簡(jiǎn)單地說就是叫CPS，也就是從虛擬的設(shè)計(jì)到實(shí)體的制造這兩者融合起來。不是一個(gè)單獨(dú)的工廠，而是面向全價(jià)值鏈地提供智能服務(wù)，這里面的具體很多，但是基本上智能制造并不是自動(dòng)化。反過來說，機(jī)器換人這個(gè)效率高了，但是你不知道賣給誰(shuí)，沒人要，你何必呢?還不如叫它效率低呢。海爾的互聯(lián)工廠跟德國(guó)工業(yè)4.0差不多，它們的企業(yè)價(jià)值是在縱軸上，我們企業(yè)價(jià)值是在橫軸上，我們的縱軸叫用戶最佳體驗(yàn)，就是怎么叫用戶參與到互聯(lián)工廠里頭來。
這是一個(gè)科層制的金字塔，我們把它變成兩個(gè)圈，一個(gè)叫并聯(lián)生態(tài)圈，一個(gè)企業(yè)一定是串聯(lián)的，從市場(chǎng)調(diào)研、到研發(fā)、到制造、到銷售，是這么串起來的，過去把它說成瀑布式的，一級(jí)一級(jí)跌下來，找不到源頭?，F(xiàn)在把它變成并聯(lián)，從研發(fā)到銷售在一塊兒，中間是誰(shuí)?用戶。外面是企業(yè)，內(nèi)部是用戶。為了用戶的最佳體驗(yàn)，這個(gè)并聯(lián)生態(tài)圈不斷地進(jìn)行改進(jìn)，不斷地進(jìn)行優(yōu)化。
這里有幾個(gè)案例。洗衣機(jī)原來就是單獨(dú)地洗衣服的，現(xiàn)在我給你提供洗衣服務(wù)?，F(xiàn)在大學(xué)里提供洗衣服務(wù)的很多，我們的這個(gè)受到大學(xué)生的歡迎，為什么?第一，比較方便。第二，你上來洗衣服變成大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)。很多大學(xué)生在這上頭可以成為一個(gè)組織的什么什么長(zhǎng)，可以自己有收入。第三，有一些創(chuàng)意可以實(shí)現(xiàn)。在北京的一個(gè)大學(xué)生提出來洗襪子機(jī)，他自己是做不出來，但是創(chuàng)意算他的，我們給他做出來，這個(gè)也很受大學(xué)生歡迎。冰箱也是這樣的，冰箱原來就是儲(chǔ)藏食品，現(xiàn)在變成一個(gè)美食服務(wù)，然后又成為第三方付費(fèi)的資源。這么大的冰箱的量，這個(gè)食品需要量很大，很多提供食品的也進(jìn)入到這里面。
最后的目標(biāo)就是從自產(chǎn)自銷到產(chǎn)消合一。所謂的產(chǎn)消合一，就是說生產(chǎn)者也是消費(fèi)者，但是這個(gè)現(xiàn)在還做不到。這個(gè)如果做到就是3D打印，3D打印既是生產(chǎn)者也可以成為消費(fèi)者，這都是一樣?，F(xiàn)在我可以讓用戶參與進(jìn)來，可以實(shí)現(xiàn)一定程度的產(chǎn)消合一。比如這是一個(gè)空調(diào)，這是一個(gè)空調(diào)的壁掛機(jī)，一個(gè)用戶提出說空調(diào)為什么方方正正的呢，為什么不可以另外的造型?他參照了北京鳥巢的體育場(chǎng)，在這種創(chuàng)意下，很多設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)成像鳥巢式的，用戶的個(gè)性化需求又可以在手機(jī)上個(gè)性化可視，讓你看到你的創(chuàng)意變成了怎樣的設(shè)計(jì)、在生產(chǎn)線上怎么樣制造。
“是什么”這部分的結(jié)論：“離開跑步機(jī)，融入互聯(lián)網(wǎng)。”很多企業(yè)就是今年完成了多少、明年又提高了多少，就是在跑步機(jī)上跑，都是為了產(chǎn)量不斷地做，為了產(chǎn)量第一，然后給經(jīng)銷商壓貨，壓貨之后庫(kù)存大了，庫(kù)存大了降價(jià)，然后削價(jià)處理，然后又為了爭(zhēng)取更大的供應(yīng)量，就是這么一個(gè)循環(huán)。在跑步機(jī)上跑，你看到前面顯示跑了一百公里，停下來就是原地，一米都沒有出去。所以在傳統(tǒng)時(shí)代，以產(chǎn)品為中心，差不多就是這個(gè)樣，但是現(xiàn)在需要融入互聯(lián)網(wǎng)。融入互聯(lián)網(wǎng)就是互聯(lián)互通，共創(chuàng)共融，創(chuàng)造很多你想不到的東西。
這是馬克思的陵墓，11月份我在倫敦開會(huì)，我到倫敦城郊拜訪了馬克思墓，馬克思墓的下面有一段話：“哲學(xué)家們只是用不同方式解釋了世界，而問題的關(guān)鍵在于改變世界。”我當(dāng)時(shí)站在這個(gè)墓前看的時(shí)候，覺得這句話很適合我們今天的這個(gè)轉(zhuǎn)型和變革。
他說的這話我認(rèn)為是兩重意思，一重是認(rèn)識(shí)世界，第二重是改變世界。我們今天就是在認(rèn)識(shí)互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)世界的同時(shí)，來改變我們傳統(tǒng)世界的做法。在改變的過程當(dāng)中，來加快我們對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的更深的認(rèn)識(shí)。
謝謝!
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