企業(yè)做互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型最棘手的是組織轉(zhuǎn)型，這是產(chǎn)品轉(zhuǎn)型、服務(wù)轉(zhuǎn)型、用戶轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)保障。海爾在變革轉(zhuǎn)型過程中可謂相當(dāng)成功。學(xué)習(xí)啦小編精心為大家搜集整理了海爾變革成功的故事，大家一起來看看吧。

　　海爾變革成功的故事篇1：海爾變革就是要培育創(chuàng)業(yè)小微

　　近日，由國際會(huì)計(jì)師聯(lián)合會(huì)(IFAC)、意大利會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)主辦的第19屆世界會(huì)計(jì)師大會(huì)在意大利羅馬舉行。海爾集團(tuán)高級(jí)副總裁、首席財(cái)務(wù)官譚麗霞作為論壇成員應(yīng)邀出席本次大會(huì)，與來自全球140個(gè)國家和地區(qū)的近4000位會(huì)計(jì)專業(yè)人士共同討論會(huì)計(jì)行業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)和未來發(fā)展方向，推動(dòng)會(huì)計(jì)界及工商業(yè)界的創(chuàng)新發(fā)展。

　　鼓勵(lì)員工在開放平臺(tái)上創(chuàng)業(yè)

　　本次大會(huì)期間舉行了“下一代eCFO，引領(lǐng)時(shí)代潮流”主題論壇，海爾集團(tuán)高級(jí)副總裁、首席財(cái)務(wù)官譚麗霞與來自英國電信(BT)、意大利索爾維(Solvay)和俄羅斯帝亞吉?dú)W(Diageo)公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)以及論壇主持人英國皇家特許管理會(huì)計(jì)師公會(huì)首席執(zhí)行官查爾斯·蒂利圍繞破壞性創(chuàng)新、開放員工、財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型等話題進(jìn)行了深入交流，向與會(huì)人員分享了海爾集團(tuán)基于網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代的平臺(tái)化組織轉(zhuǎn)型、人單合一模式創(chuàng)新與財(cái)務(wù)體系變革等內(nèi)容，取得了與會(huì)代表們的充分肯定。

　　譚麗霞表示，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾面臨的最大的風(fēng)險(xiǎn)是“誰會(huì)顛覆我們的核心業(yè)務(wù)?他們從哪兒顛覆?”為了應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，海爾選擇了“自我顛覆”，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代的平臺(tái)化組織轉(zhuǎn)型、變革財(cái)務(wù)體系等。

　　她介紹說，海爾目前已經(jīng)搭建起包括人力體系在內(nèi)的開放資源平臺(tái)，吸引在線員工加入，鼓勵(lì)所有的員工通過整合全球開放資源來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而非僅僅通過他們自己的能力。“我們提供24小時(shí)裝送一體的服務(wù)，每天有9萬輛車來滿足用戶需求與實(shí)現(xiàn)承諾，但在我們的負(fù)債表和人力體系卻找不到這9萬輛車和車主，因?yàn)檫@些都是在線資源和員工。我們利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)搭建了在線平臺(tái)，所有的司機(jī)每天都通過平臺(tái)及時(shí)搶用戶的訂單，他們的績效也由用戶評(píng)價(jià)，他們的手機(jī)成了工作的工具。”

　　譚麗霞還講述了海爾物流“車小微”利用在線員工和開放資源為用戶創(chuàng)造價(jià)值的真實(shí)案例。她表示，像“車小微”這樣利用開放資源的故事不只在海爾有，在其他的中國企業(yè)也有。

　　賦予每個(gè)小微“三權(quán)”

　　在查爾斯·蒂利問到“海爾財(cái)務(wù)如何在開放的資源體系中成為高效合作者”時(shí)，譚麗霞分享了同事劉帥的故事。她說，“劉帥整合了約400家客戶的資金需求，與銀行協(xié)商建立起一個(gè)互惠系統(tǒng)，為客戶提供了約2億人民幣的授信額度”，使得小客戶更容易地獲得銀行的貸款。客戶有了充足的資金就可以下訂單，借助互惠系統(tǒng)，海爾自身的業(yè)務(wù)也實(shí)現(xiàn)了增長。海爾一直鼓勵(lì)財(cái)務(wù)人員自主驅(qū)動(dòng)、聚焦價(jià)值創(chuàng)新，成為自主創(chuàng)業(yè)者而非被動(dòng)的指令執(zhí)行者，因此，像劉帥這樣的故事在海爾還有很多。

　　在談到海爾的組織轉(zhuǎn)型與管理創(chuàng)新實(shí)踐的相關(guān)話題時(shí)，譚麗霞表示 ，這是一個(gè)大難題。“過去幾年，我們?cè)诠巨D(zhuǎn)型方面做了很多嘗試，我們從組織顛覆開始，將科層制結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_(tái)化網(wǎng)絡(luò)組織，企業(yè)從一個(gè)單元變成2000個(gè)小微公司。我們賦予每個(gè)小微三權(quán)：自主決策權(quán)、自主用人權(quán)和自主分配權(quán)，績效評(píng)價(jià)和激勵(lì)系統(tǒng)從傳統(tǒng)的固定工資變成對(duì)賭價(jià)值分享體系。當(dāng)然，業(yè)務(wù)流程也從傳統(tǒng)的串聯(lián)變?yōu)椴⒙?lián)”。海爾集團(tuán)夢(mèng)想建立一個(gè)讓每個(gè)員工成為創(chuàng)業(yè)者的新體系以適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的需要，因?yàn)楹柺冀K相信，“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”。

　　此外，譚麗霞還提到，海爾的變革創(chuàng)新很好地解決了“控制管理模式轉(zhuǎn)型成本”、“平衡短期利益與長期戰(zhàn)略”的風(fēng)險(xiǎn)，鼓勵(lì)員工成為創(chuàng)業(yè)者，在最大發(fā)揮自己的能力和價(jià)值的同時(shí)也為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)雙贏。在這一過程中，海爾平臺(tái)主們的主要角色是尋找新機(jī)會(huì)，并培育新的小微企業(yè)來抓住這種機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

　　■亮點(diǎn)海爾模式獲“點(diǎn)贊”

　　此外，譚麗霞還分享了海爾利用、發(fā)展信息系統(tǒng)的成功案例——信息零距離系統(tǒng)。“我們每天都會(huì)收到來自終端用戶的信息。以往，我們有專門的團(tuán)隊(duì)來篩選這些信息并將信息分派給工廠，然后工廠的工程師將研究并尋找這些問題的原因。這種解決問題的流程很長。后來，我們利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)建立了信息平臺(tái)，所有的供應(yīng)商通過平臺(tái)能每天看到并及時(shí)處理這些用戶的問題”，這個(gè)系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商更快地改善技術(shù)并為海爾工廠提供新的產(chǎn)品解決方案。

　　在交流利用互聯(lián)網(wǎng)和外部開放資源創(chuàng)造價(jià)值的過程中，譚麗霞強(qiáng)調(diào)，“雖然互聯(lián)網(wǎng)和新技術(shù)很重要，但最重要的是人，是員工創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)故事”，海爾集團(tuán)CEO張瑞敏也說過：“企業(yè)即人，人即企業(yè)。”海爾在發(fā)展過程中一直十分重視員工價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。此次論壇還討論了未來新時(shí)代CFO的特點(diǎn)，譚麗霞表示，在海爾，CFO要有跨界的思維和能力。因此，海爾建立了FU 平臺(tái)，整合財(cái)務(wù)、人力、信息、戰(zhàn)略、法務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)管控等部門，很好地向業(yè)務(wù)提供支持。

　　“像首席執(zhí)行官一樣思考，像首席運(yùn)營官一樣行動(dòng)，就能成為一個(gè)好的首席財(cái)務(wù)官”，譚麗霞總結(jié)道。包括全球會(huì)計(jì)和商業(yè)方面的專家、學(xué)者、與專業(yè)人士在內(nèi)的與會(huì)聽眾對(duì)海爾集團(tuán)的創(chuàng)新模式非常感興趣，并表示希望有機(jī)會(huì)對(duì)集團(tuán)的模式深入了解、研究和推廣。參與此次論壇分享的企業(yè)均是大會(huì)主辦方根據(jù)成長性和創(chuàng)新性等指標(biāo)在全球范圍嚴(yán)格挑選出來的具有代表性的企業(yè)，而海爾成為此次會(huì)議上唯一進(jìn)行論壇分享的中國企業(yè)。出席本次大會(huì)的中國會(huì)計(jì)行業(yè)協(xié)會(huì)代表、教授以及其他專業(yè)人員都對(duì)海爾能代表中國企業(yè)登上全球會(huì)計(jì)行業(yè)的最高舞臺(tái)進(jìn)行模式分享感到自豪和欽佩。他們認(rèn)為，海爾成功地將中國的管理模式與管理會(huì)計(jì)創(chuàng)新輸出到了全世界，大大提升了中國在全球企業(yè)管理領(lǐng)域和會(huì)計(jì)領(lǐng)域的地位與影響力。

　　本版文/圖 海爾集團(tuán)高級(jí)副總裁、首席財(cái)務(wù)官譚麗霞在第19屆世界會(huì)計(jì)師大會(huì)做主題分享。

　　海爾變革成功的故事篇2

　　海爾的企業(yè)組織變化最為有名，整個(gè)海爾集團(tuán)變成了一個(gè)自商業(yè)體集群。市場(chǎng)化的機(jī)制引入到海爾內(nèi)部，以前的在冊(cè)員工變?yōu)樵诰€員工。不少海爾員工成為“小微業(yè)主”，通過“官兵互選”機(jī)制搭建起“小微團(tuán)隊(duì)”(簡(jiǎn)稱“小微”或“海爾小微”)，不同的小微按照市場(chǎng)化的方式在海爾品牌覆蓋下交互價(jià)值。

　　海爾的小微分為兩類：一類是由員工注冊(cè)為獨(dú)立公司，無縫嵌入海爾;一類仍留在海爾體制內(nèi)，有的會(huì)與勞務(wù)公司簽合同，這類中的典型是只拿底薪，而絕大多數(shù)收入要直接由“用戶付費(fèi)”轉(zhuǎn)而得來。徹底地實(shí)現(xiàn)“從企業(yè)付薪到用戶付薪”。

　　海爾張瑞敏提出了海爾要砍掉中間管理層的改革，海爾沒有了上下級(jí)關(guān)系。在海爾只有三類人：平臺(tái)主、小微主、創(chuàng)客。平臺(tái)主做創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，不是領(lǐng)導(dǎo)，平臺(tái)主為大家都能夠在他這個(gè)平臺(tái)上面成功地創(chuàng)業(yè)服務(wù)。小微主是海爾小微的負(fù)責(zé)人，一個(gè)海爾小微通常不超過8個(gè)人。創(chuàng)客就是創(chuàng)業(yè)的員工?，F(xiàn)在海爾的改革已經(jīng)覆蓋了研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、渠道、售后等所有方面。海爾電器售出后的安裝就由一個(gè)一個(gè)的“車小微”完成。1個(gè)“車小微”包括

　　1個(gè)安裝師傅和1個(gè)貨車司機(jī)，海爾有9萬多輛這種服務(wù)車。用戶購買電器后，可以選擇哪個(gè)“車小微”來送貨安裝，完成后還能夠?yàn)槠浯蚍郑@些打分?jǐn)?shù)據(jù)還會(huì)被以后的用戶參考。用戶必然傾向于選分?jǐn)?shù)高的“車小微”。這樣，市場(chǎng)化的機(jī)制引入了組織內(nèi)部，好的小微被用戶青睞，差的小微自然被淘汰。

　　由此，海爾完全舍棄被傳統(tǒng)企業(yè)廣為使用的“寬帶薪酬”(圖11-1)，代替以“海爾人單酬”，形成超利分享機(jī)制。海爾的超利分享表是一個(gè)二維點(diǎn)陣，橫軸還是傳統(tǒng)的效能指標(biāo)，縱軸是與用戶交互價(jià)值的指標(biāo)。按照海爾自己的講法，橫軸是企業(yè)價(jià)值，縱軸便是網(wǎng)絡(luò)價(jià)值。海爾舍棄掉“寬帶薪酬”體制，其實(shí)是把原先按業(yè)績達(dá)標(biāo)情況考評(píng)的體系給壓平了，壓成了橫軸。而縱軸完全是海爾自創(chuàng)的，這個(gè)縱軸的理論溯源是梅特卡夫定律。簡(jiǎn)單說，縱軸就是海爾員工與用戶的交互指數(shù)，這個(gè)指數(shù)由用戶數(shù)、交互次數(shù)、交互質(zhì)量等綜合而來。

　　海爾人單酬的二維點(diǎn)陣被稱為超利分享表，其魅力在于小微完成海爾的企業(yè)利潤后，超額利潤按比例與海爾分享。超利分享的比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過傳統(tǒng)銷售提成的比例，小微的積極性一下子都調(diào)動(dòng)起來了。小微離不開海爾，一個(gè)產(chǎn)品小微要跟海爾內(nèi)部的型號(hào)小微、線體小微、市場(chǎng)小微協(xié)同才能推進(jìn)產(chǎn)品全過程的落地。而小微能夠做出超利的依據(jù)，已經(jīng)不是單純地做產(chǎn)品和賣產(chǎn)品，超利的依據(jù)是與用戶交互指數(shù)。單純地做產(chǎn)品、賣產(chǎn)品已經(jīng)難以支撐互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)，如果產(chǎn)品賣得好，企業(yè)價(jià)值高，小微員工獲得的薪酬會(huì)好些但不是最好。在超利分享表上，這種小微就是橫軸很好，但縱軸不好，這樣的產(chǎn)品不會(huì)長久，這樣的小微存在時(shí)間也很短暫。而只有橫軸、縱軸都好的小微才會(huì)獲得最好的薪酬?？v軸指標(biāo)好的小微，才有可能把產(chǎn)品從設(shè)計(jì)前期即引入用戶參與，直到開放式地做出符合用戶需求的產(chǎn)品。這樣的產(chǎn)品賣得好，橫軸的價(jià)值自然也體現(xiàn)出來。

　　細(xì)心的人已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，海爾的人單酬二維點(diǎn)陣表達(dá)的就是“產(chǎn)品–服務(wù)–用戶”三元素模型中的打通“用戶–產(chǎn)品”的回路。海爾人單酬二維點(diǎn)陣過于具象化，而且不能反映迭代特性。但可以說明，海爾小微就是一個(gè)一個(gè)“產(chǎn)品–服務(wù)–用戶”的自商業(yè)體。按照這個(gè)模式，海爾已經(jīng)根本不需要“倒三角”中的中層管理干部。

　　絕大多數(shù)中國傳統(tǒng)企業(yè)還沒搞明白互聯(lián)網(wǎng)是怎么回事時(shí)，海爾的組織網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略已使行業(yè)肅穆，連西方的企業(yè)管理學(xué)界都驚訝于海爾的做法。海爾沒有了中層管理干部，曾由海爾提出的“倒三角”管理組織已被網(wǎng)絡(luò)化組織所取代。從方向上看沒有任何問題，完全符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的大型企業(yè)變?yōu)樽陨虡I(yè)集群的必然趨勢(shì)。

　　然而從實(shí)施效果上看，也并非一帆風(fēng)順。我到海爾調(diào)研時(shí)，曾詢問一些中層干部和行政員工，有些反饋是從集團(tuán)戰(zhàn)略到執(zhí)行層面都會(huì)有衰減。不少一線員工反應(yīng)很簡(jiǎn)單，他們不知道集團(tuán)戰(zhàn)略是什么，他們也不關(guān)心海爾工業(yè)園內(nèi)的各種宣傳板，他們?cè)谧龊檬诸^工作的同時(shí)，頂多關(guān)心一下自己的領(lǐng)導(dǎo)開什么車。

　　此外，海爾網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)型以來的幾年內(nèi)，一直沒有形成軟硬結(jié)合的拳頭級(jí)產(chǎn)品，如蘋果公司的iPhone、樂視公司的互聯(lián)網(wǎng)電視、馬斯克的Tesla汽車這樣的產(chǎn)品。2015年，海爾創(chuàng)業(yè)小微推出了雷神游戲筆記本電腦，但其過于小眾，只能算是長尾產(chǎn)品。大的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略下卻沒有業(yè)界期望的戰(zhàn)略級(jí)產(chǎn)品出現(xiàn)，這便是管理學(xué)界一再質(zhì)疑海爾組織轉(zhuǎn)型的硬傷。

　　海爾變革成功的故事篇3：海爾變革，真沒那么復(fù)雜

　　海爾究竟在做什么?海爾變革真的復(fù)雜到看不懂、看不透了嗎?戰(zhàn)略創(chuàng)新落后于組織變革?不重視核心技術(shù)?……最近，類似的問題被一而再、再而三地提起。

　　“君子務(wù)本，本立而道生。”企業(yè)經(jīng)營之“本”，無非“兩個(gè)人”：一是用戶，一是員工。對(duì)此，德魯克的陳述十分深刻，具有時(shí)間穿透力。

　　“關(guān)于企業(yè)的目的，只有一個(gè)正確而有效的定義：創(chuàng)造顧客。”

　　“今天的公司并不怎么管員工的職業(yè)發(fā)展;實(shí)際上，知識(shí)工作者必須成為自己的首席執(zhí)行官。”

　　要理解互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的經(jīng)營與管理，要分析海爾變革的基本邏輯和行動(dòng)策略，就要先看明白互聯(lián)網(wǎng)從什么角度對(duì)這兩大根基造成了什么影響。脫離了這個(gè)根本，去猜測(cè)和評(píng)議海爾有沒有戰(zhàn)略、戰(zhàn)略與組織孰先孰后等等，并不符合“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行;其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果;其唯一權(quán)威就是成就”這個(gè)現(xiàn)代管理的基本共識(shí)。

　　其實(shí)，對(duì)海爾變革稍有調(diào)研就會(huì)發(fā)現(xiàn)，海爾的“自我顛覆”簡(jiǎn)潔明了，關(guān)鍵詞有三個(gè)：與用戶零距離、員工自主、開放式創(chuàng)業(yè)。

　　與用戶零距離

　　早在2000年，張瑞敏就向海爾的中高層干部指出“不觸網(wǎng)，就死亡”，必須戰(zhàn)勝滿足感。這些年，包括克里斯•安德森、加里•哈默爾、唐•泰普斯科特、KK、范德文等在內(nèi)的數(shù)十位觀察家、學(xué)者造訪海爾，與每年讀書上百本的張瑞敏促膝談“新”。因此，海爾怎么可能對(duì)用戶交互、用戶社群等概念和實(shí)踐視而不見、聽而不聞?

　　互聯(lián)網(wǎng)使用戶扭轉(zhuǎn)了在以往購買行為中的信息不對(duì)稱劣勢(shì)，擁有了決定企業(yè)生死的大權(quán)，企業(yè)必須要趕得上用戶點(diǎn)鼠標(biāo)的速度。“與用戶零距離”是互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)所在，也是人單合一的終極愿景。如果說這個(gè)時(shí)代只有一種核心能力的話，那一定是與用戶交互、讓用戶與用戶交互的能力。

　　海爾是較早對(duì)工業(yè)化邏輯——大規(guī)模制造“開戰(zhàn)”的企業(yè)，上世紀(jì)末的市場(chǎng)鏈、近幾年的業(yè)務(wù)流程再造便是明證。與用戶零距離就要求大規(guī)模定制，就要求用戶參與到產(chǎn)品設(shè)計(jì)中來。因此，海爾才篤定地堅(jiān)持“人單合一雙贏”，才格外強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)單元(小微)與用戶交互、實(shí)現(xiàn)用戶與用戶交互的戰(zhàn)略重要性，并把用戶資源作為“考核”小微績效的“二維點(diǎn)陣”之一。沒有用戶資源，即便取得了不錯(cuò)的營收、利潤，也只有苦勞、沒有功勞。

　　例如，海爾平臺(tái)上有九萬輛配送車輛，對(duì)車主服務(wù)質(zhì)量的評(píng)價(jià)，之前由專門的人員通過電話回訪的方式進(jìn)行，現(xiàn)在則由用戶直接作出，“按約送達(dá)，超時(shí)免單”;同時(shí)用戶在系統(tǒng)內(nèi)對(duì)車主進(jìn)行評(píng)分，得分高者將自然而然地獲得更多的單，這與時(shí)下流行的專車評(píng)分、網(wǎng)絡(luò)店鋪打分異曲同工。

　　“人是目的”，員工必須自主

　　張瑞敏是從被管理者成長為管理者的，所以對(duì)被管理有著深切的體會(huì)，他在演講中常常以康德的“人是目的，不是工具”結(jié)尾。

　　為什么基業(yè)長青很難?就是因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)做大之后陷入了“大企業(yè)病”?？茖又茝?qiáng)調(diào)的控制、有序、一致、紀(jì)律與基業(yè)長青、適應(yīng)性是不相容的;只要有科層制，就一定會(huì)存在經(jīng)濟(jì)學(xué)家米爾頓•弗里德曼所說的“花別人的錢辦別人的事”，既不節(jié)約，又無效率，就一定會(huì)窒息創(chuàng)新和創(chuàng)造。“人單合一”就是要?jiǎng)χ缚茖又?，要造鐘，而非?bào)時(shí)。正是基于這樣的理念，海爾才是一家異常簡(jiǎn)單的公司。例如，“賽馬不相馬”，以結(jié)果論英雄;在機(jī)會(huì)面前，人人平等。

　　事實(shí)上，早在1980年代，海爾就嘗試過自主班組管理?，F(xiàn)如今，在互聯(lián)網(wǎng)的推動(dòng)下，“自主”的內(nèi)涵日漸深化，從“人人都是CEO”到“人人創(chuàng)客”，小微被賦予了決事權(quán)、人事權(quán)、分配權(quán)，做什么、誰來做、怎么做、做到什么程度如何分配，都是由小微說了算，這與一般劃小業(yè)務(wù)單元的辦法是不盡相同的。而且，小微內(nèi)的治理是動(dòng)態(tài)優(yōu)化的，“官”可以選“兵”，兵也可以集體票決“官”的去留。

　　海爾的管理，不再是對(duì)員工進(jìn)行直接指揮的控制者，而是通過小微項(xiàng)目的股東來發(fā)揮影響力。即便小微不獨(dú)立注冊(cè)為創(chuàng)業(yè)公司，也享有同等權(quán)力。過去，張瑞敏帶著大家砸掉了不合格的冰箱，現(xiàn)在他又帶領(lǐng)管理者砸掉自己手中的權(quán)力，把管理者變成服務(wù)者，把控制者變成相關(guān)資源提供方。

　　開放式創(chuàng)業(yè)

　　“并非所有的智者都在為你工作。”開放式創(chuàng)新的倡導(dǎo)者亨利•伽斯柏這句話讓人印象深刻。張瑞敏也在數(shù)個(gè)場(chǎng)合引用《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》中“世界就是你的研發(fā)部”，并進(jìn)一步指出“世界就是你的人力資源部”。

　　當(dāng)全球互聯(lián)之后，技術(shù)以指數(shù)級(jí)加速度在創(chuàng)新、進(jìn)步，并在全球技術(shù)市場(chǎng)上快速流動(dòng)，破壞性技術(shù)層出不窮，大爆炸式創(chuàng)新此起彼伏，產(chǎn)品的生命周期無疑在縮短，快速迭代成為一種“新常態(tài)”。然而，在非開放的情境中，沒有用戶全程參與設(shè)計(jì)、制造，都是不可能真正實(shí)現(xiàn)的。固守“非我發(fā)明癥”這份我執(zhí)，在一個(gè)封閉的體系中談“自主創(chuàng)新”、“核心科技”，這不是海爾的選擇，因?yàn)檎l也不可能置Linux、維基百科等等這些分散合作項(xiàng)目于不顧;真正以用戶為中心，就不可能關(guān)起門來搞研發(fā)。

　　海爾的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不再需要一層一層的項(xiàng)目審批、經(jīng)費(fèi)劃撥，不再需要“領(lǐng)導(dǎo)”的同意。創(chuàng)業(yè)者們可以在與用戶交互的基礎(chǔ)上講一個(gè)動(dòng)人的故事，讓海爾成為自己的“天使”。同時(shí)，與一般公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不同，海爾歡迎社會(huì)上的創(chuàng)業(yè)者到海爾創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈創(chuàng)業(yè)，歡迎社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)資本到海爾平臺(tái)上投資。海爾內(nèi)部的項(xiàng)目也可以引入社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)資本，既引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)投資的約束和經(jīng)驗(yàn)，又“變現(xiàn)”創(chuàng)業(yè)者的市場(chǎng)化薪酬;創(chuàng)業(yè)者亦要跟投項(xiàng)目，將來或獨(dú)立上市，或向海爾集團(tuán)旗下的上市公司出售股權(quán)，以兌現(xiàn)企業(yè)家精神的溢價(jià)。事實(shí)上，雷神(游戲本)、天樽空調(diào)、iSeemini(家用投影儀)、咕咚(免清洗洗衣機(jī))等現(xiàn)象級(jí)小微正是透過用戶交互完成了概念構(gòu)建，并整合全球一流資源迅速實(shí)現(xiàn)的，且已經(jīng)取得了不俗的業(yè)績。

　　此外，開放的、以用戶為中心的公司不太可能是競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的。2013年底，阿里巴巴集團(tuán)對(duì)海爾電器旗下日日順物流投資了18.57億元港幣，設(shè)立了合資公司。海爾和阿里合作開發(fā)的智能電視業(yè)已完成了又一輪迭代。

　　孔子說，“古之學(xué)者為己，今之學(xué)者為人。”在他心中的“黃金時(shí)代”，士人求學(xué)治學(xué)，都是在求個(gè)人人格的澄明，力求天下大義與小我的渾然一體;到了“禮崩樂壞”之時(shí)，士人們多為求用于人而學(xué)，不忌憚過度“營銷”自我，“語不驚人死不休”。海爾目前的探索，雖無標(biāo)桿可循，但自己并不試圖成為轉(zhuǎn)型標(biāo)桿或楷模，或固化為一個(gè)模型，不是“為人”;恰恰相反，因?yàn)?ldquo;沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”，所以必須不斷自我否定，才能適應(yīng)時(shí)代，而是“為己”。所以，海爾總是對(duì)到青島“取經(jīng)”的企業(yè)說，自己還在探索中，能不能成還未可知。海爾的變革，可以說永遠(yuǎn)在路上。

　　不過，需要特別指出的是，盡管海爾變革在認(rèn)知上是舉重若輕的，但在行動(dòng)上則是舉輕若重的——既有主營業(yè)務(wù)這個(gè)“存量”的變革穩(wěn)健推進(jìn)，決不能大起大落，決不能硬著陸，而增量業(yè)務(wù)放手一搏。這完全符合“反脆弱”的杠鈴策略。

　　海爾變革，復(fù)雜嗎?好像一點(diǎn)都不復(fù)雜。