關(guān)于創(chuàng)業(yè)成功的故事3篇(3)
關(guān)于創(chuàng)業(yè)成功的故事3篇
關(guān)于創(chuàng)業(yè)成功的故事篇3
柳傳志是一個創(chuàng)業(yè)的傳奇。這個傳奇的意義，不僅僅在于他領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)想由11個人20萬元資金的小公司成長為中國最大的計算機公司，更重要的是，他的傳奇故事對許多立志創(chuàng)業(yè)的青年人來說，是一種激勵。這個傳奇讓每一個創(chuàng)業(yè)青年都可以懷有這樣一個希望——“如果我足夠地努力，也可以像柳傳志那樣地成功。”柳傳志以其親身經(jīng)歷告訴青年人，創(chuàng)業(yè)成功所必需的要素其實并不多。“十五大”鼓勵多種所有制并存的前提，也使柳傳志樂觀地認(rèn)為：“今后一個時期會涌現(xiàn)大量的創(chuàng)業(yè)者，因為創(chuàng)業(yè)的難度大大降低了。”
40創(chuàng)業(yè)
柳傳志走上創(chuàng)業(yè)之路，是因為“憋得不行”，“我們這個年齡的人，大學(xué)畢業(yè)正趕上‘“”’，有精力不知道干什么好，想做什么都做不了，心里非常憤懣。”“突然來了個機會，特別想做事。科學(xué)院有些公司的總經(jīng)理回首過去，總喜歡講他們從前在科研上都多有成就，是領(lǐng)導(dǎo)硬讓他們改行。我可不是，我是自己非改行不可。”柳傳志非要從頭開始的時候，已經(jīng)整整40歲了。創(chuàng)業(yè)之前，柳傳志在科學(xué)院計算所外部設(shè)備研究室做了13年磁記錄電路的研究。柳傳志不太愿意提那段經(jīng)歷，因為“雖然也連續(xù)得過好幾個獎，但做完以后，卻什么用都沒有，一點價值都沒有。只是到最后，1980年，我們做了一個雙密度磁帶記錄器，送到陜西省一個飛機試飛研究所，用了起來。我們心里特別高興。但就在這時候，我們開始接觸國外的東西，發(fā)現(xiàn)自己所做的東西，和國外差得太遠。這使得我堅決地想跳出來。”1984年，科學(xué)院辦科技展覽，趙紫陽沒有到會，科學(xué)院對此議論紛紛。柳傳志也琢磨為什么趙紫陽不來看?“我覺得不來的道理是，趙紫陽更重視應(yīng)用研究，更重視技術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實的生產(chǎn)力。但應(yīng)用研究怎么能夠推廣變成產(chǎn)品，我當(dāng)時也想不好該怎么走，但研究所的路，肯定行不通。”柳傳志領(lǐng)頭辦公司的背景是，當(dāng)時，中關(guān)村街上嘩啦一下辦起了一片公司，中科院計算所也有人出去辦公司，或者給人打工，驗收機器，驗一天收入三四十元。當(dāng)時計算所一個月的獎金也就三十多元，這對計算所正常的科研沖擊很大。面對于此，計算所所長曾茂朝想：能不能計算所自己辦個公司，積累點錢，上繳給所里，解決所里急需的實際困難。柳傳志以往表現(xiàn)出來的組織能力使曾茂朝覺得他是最佳人選。
至于想沒想過失敗，柳傳志說，“當(dāng)時的情況已經(jīng)是最糟了，還能怎么糟?我真的去做一個一般的干部，我相信我也能做得好。我會分析，要升遷，到底是做事重要?還是做關(guān)系重要?”
立意高遠
1984年，“兩通兩海”已經(jīng)挺立在中關(guān)村，而柳傳志的名字卻像今天中關(guān)村眾多小公司老板的名字一樣，普通得讓人容易忘記。但14年后的今天，是柳傳志成了大事，是聯(lián)想成了民族計算機產(chǎn)業(yè)的象征。而當(dāng)年笑傲江湖的英雄，風(fēng)流卻被雨打風(fēng)吹去。柳傳志把這個鮮明的對照歸結(jié)為創(chuàng)業(yè)之初是否立意高遠。“立意高，才可能制定出戰(zhàn)略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙著做，做到什么樣子是什么樣子，做公司等于撞大運。當(dāng)時典型做生意的辦法有三種：一是靠批文;二是拿平價外匯;三是走私。拿到批文后，一臺XT機器能賣4萬多元。”“而我們不想這樣做。1987、1988年的時候，公司高層就此發(fā)生過一次討論。(創(chuàng)業(yè) www.lz13.cn)我們的辦公室主任一心想要我們公司辦成像科海那樣——總公司下面一大堆小公司，每個公司都獨立做進出口，雖然每個公司都在做重復(fù)的事情，但是每個公司都賺錢。我原本并沒有強調(diào)‘大船結(jié)構(gòu)’，當(dāng)時提出‘大船結(jié)構(gòu)’是為了反對‘小船大家漂’。”柳傳志對立意高低有一個比喻：“北戴河火車站賣餡餅的老太太，分析吃客都是一次客，因此，她把餡餅做得外面挺油，里面沒什么餡，坑一把是一把，這就是她的立意。而盛錫福鞋帽店做的是回頭客，所以，他的鞋怎么做也要合適。”柳傳志認(rèn)為，同樣是賣餡餅，也可以有立意很高的賣法，比如，通過賣餡餅，開連鎖店。
領(lǐng)導(dǎo)
僅僅仰仗職權(quán)對下屬施加影響的領(lǐng)導(dǎo)終將成為過去。真正的領(lǐng)導(dǎo)必將對應(yīng)著一批心甘情愿的追隨者。沒有追隨者的領(lǐng)導(dǎo)，除去職位威嚴(yán)的外殼和驅(qū)使手下所犯下的錯誤以外，所剩下的無非是用一官半職吊吊別人的胃口。不可否認(rèn)，一官半職也能吸引不少追隨者，但這屬于官僚機制中的權(quán)術(shù)范疇，不在我們討論的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)行為之列。確立領(lǐng)導(dǎo)地位其實就是爭取追隨者。
柳傳志爭取追隨者的方法很簡單——取信于下屬。柳傳志的能耐在于始終有辦法讓下屬相信，跟著柳傳志干聯(lián)想一定能成功。這個“信”字很重要。“信”了，才會一呼百應(yīng)，團結(jié)進取;“信”了，才會百折不撓，勇往直前;“信”了，才會令行禁止，服從大局。領(lǐng)導(dǎo)人爭取追隨者有兩個關(guān)鍵步驟：一是，要使追隨者相信將要為之奮斗的事件有意義;二是，要使追隨者相信，這個領(lǐng)導(dǎo)人有能力帶領(lǐng)他們完成此項事業(yè)。
現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)是一個有時間性的過程，不是一個終生制的職位。意思是說，領(lǐng)導(dǎo)是對某個事件的領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)這個事件完成以后，此次領(lǐng)導(dǎo)行為也隨之結(jié)束。這以后，如果你還想做領(lǐng)導(dǎo)，那么，你就必須為下一個事件重新爭取追隨者。柳傳志之所以能執(zhí)掌聯(lián)想帥印14年，和他立意高遠、總能為聯(lián)想提出新的發(fā)展目標(biāo)有著直接的聯(lián)系。因為柳傳志和柳傳志的追隨者們始終認(rèn)為，聯(lián)想的遠大事業(yè)尚未完成，所以，柳傳志的領(lǐng)導(dǎo)行為也不會結(jié)束。柳傳志強調(diào)立意，是因為他明白，公司發(fā)展進程中，肯定會遇到各種各樣的難題，只有立意高，才能牢牢記住自己所追求的目標(biāo)不松懈，才能激勵自己不斷前進;其次，如果立意不高，就必須不停地提出新的、更高的目標(biāo)，那么，稍有成功就會輕易滿足;第三，立意高了，自然會明白最終目的是什么，不會急功近利，不在乎個人眼前得失。
看看柳傳志的最新立意——“2000年做到30億美元，我是有把握的，這話等于像立了軍令狀，說出去一定要做到。100億美元的目標(biāo)，我只是提了一個朦朧的目標(biāo)，到今天我也沒有把它說實，因為從30億美元到100億美元，是多大的一個飛躍?2000年以后，世界計算機產(chǎn)業(yè)又發(fā)生什么樣的變化?現(xiàn)在還不是看得很清楚。另外，到了100億以后是不是還不夠進500強，那時候是不是門坎又高了呢?這些都是未知數(shù)，但我們是沖著500強去的，堅決要向世界500強目標(biāo)挺進，也許在我的手里實現(xiàn)不了，但是到了楊元慶、郭為手上非實現(xiàn)不可。”
“在R&D(中文譯意)方面，我們要向核心技術(shù)挺進，我的做法是把面拓寬，技術(shù)砸實，一層一層往上去壘，而不是立一桿子，立得挺高，風(fēng)一吹，桿子就倒了。我們已經(jīng)吃過這個虧，我們做激光打印機的時候，是針對著HP某個型號做的，做完了以后，HP新型號又推出來了，立刻把你砸在這兒了。但是，如果你有很強的R&D前瞻能力，有很好的制造業(yè)基礎(chǔ)和銷售基礎(chǔ)，情況就會好得多。”
建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍
柳傳志認(rèn)為，自己能夠成功的第二個原因是他掌握了以“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍”為主要內(nèi)容的“管理三要素”。建班子的主要內(nèi)容是：“一把手是有戰(zhàn)斗力的班子的核心，第一把手應(yīng)該具備什么條件，應(yīng)該如何進行自身修養(yǎng)?第一把手應(yīng)該如何選擇班子的其他成員，其他成員不合標(biāo)準(zhǔn)怎么辦?班子的成員如何進行考核?沒有一個意志統(tǒng)一的、有戰(zhàn)斗力的班子，什么定戰(zhàn)略，帶隊伍都做不出來。宗派是形成團結(jié)班子的絕癥，要杜絕一切可能產(chǎn)生宗派的因素。”
定戰(zhàn)略的主要內(nèi)容是：1確定長遠目標(biāo);2決定大致分幾個階段;3當(dāng)前的目標(biāo)是什么;4選什么道路到達;5行進中要不要調(diào)整方向。帶隊伍的主要內(nèi)容是：“兵會打仗嗎?兵有積極性嗎?要讓他們學(xué)會炸碉堡。事業(yè)部體制、艦隊模式是不是能調(diào)動人的積極性?規(guī)章制度定得是不是合理?另外包括激勵方式、培訓(xùn)和發(fā)現(xiàn)人材、企業(yè)文化等等。”
柳傳志現(xiàn)在要做的是盡量使管理科學(xué)化，能實施。他已經(jīng)意識到，管理中還有一些藝術(shù)性的因素，“但目前還不是很好說。”
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