創(chuàng)業(yè)失敗成功的事例
創(chuàng)業(yè)失敗成功的事例
創(chuàng)業(yè)的歷程中難免會(huì)失敗，那你想知道他們是怎么失敗后成功的嗎？以下是學(xué)習(xí)啦小編分享的創(chuàng)業(yè)失敗成功的事例，一起來和小編看看吧。
創(chuàng)業(yè)失敗成功的事例篇1
視頻網(wǎng)站當(dāng)年的三杰之一，優(yōu)酷，土豆和酷6。其中優(yōu)酷的古永鏘，和李善友都是搜狐系，土豆王微是文藝青年。一度風(fēng)風(fēng)火火。
失敗的教訓(xùn)：路線之爭的犧牲品
在被酷6手骨時(shí)間僅僅過去一年，酷6網(wǎng)掉隊(duì)了。創(chuàng)始人離職，虧損逐年變大，血腥大裁員，再轉(zhuǎn)型了……陳天橋派駐的酷6新CEO施瑜公開表示：“酷6從此不再購買長視頻版權(quán)，包括電影和電視劇等，將關(guān)注于社區(qū)化、UGC(用戶生成內(nèi)容)和短視頻。”
在李善友離職，盛大大規(guī)模清理了創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)之后，陳天橋與李善友就酷6網(wǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生的分歧浮出水面。陳天橋希望酷6的發(fā)展方向是“視頻資訊新聞”，而李善友則更希望堅(jiān)持購買正版版權(quán)的“大片模式”，最終不歡而散。
視頻行業(yè)一向以“燒錢”著稱，盛大在酷6身上已經(jīng)投入了將近兩億美元，卻顆粒未收。而這或許正是促使酷6轉(zhuǎn)型的最直接原因。燒了兩億美元，落得個(gè)尷尬轉(zhuǎn)型。管理方與創(chuàng)始人，理念不同，企業(yè)就不會(huì)有正確的方向和終點(diǎn)。
后續(xù)發(fā)展：創(chuàng)始人李善友去了中歐成了創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師，微博名“老李飛刀”，金盆洗手，退出江湖。酷6的命運(yùn)就和盛大的命運(yùn)一樣;一只在溫水中的青蛙。
創(chuàng)業(yè)失敗成功的事例篇2
風(fēng)頭正勁的Foursquare啟發(fā)了劉大衛(wèi)和他的朋友楊遠(yuǎn)騁。 而當(dāng)時(shí)劉大衛(wèi)在臺(tái)灣的首個(gè)創(chuàng)業(yè)公司剛剛宣告失敗，他接受投資人建議，來北京和楊遠(yuǎn)騁開始了在中國復(fù)制Foursquare的新冒險(xiǎn)，即街旁網(wǎng)。街旁的投資人來自HTC創(chuàng)始人王雪紅，可謂背景雄厚。
失敗的教訓(xùn)：不能給用戶和商戶提供獨(dú)特價(jià)值
曾經(jīng)的獨(dú)立博客網(wǎng)站在博客成為門戶標(biāo)配之后迅速式微，街旁代表的獨(dú)立LBS網(wǎng)站結(jié)局會(huì)否相同，目前尚不急于做出判斷，但同類網(wǎng)站的迅速轉(zhuǎn)型，如嘀咕網(wǎng)裁員重組后徹底轉(zhuǎn)向模仿圖片社交網(wǎng)站Pinterest，盛大背景的切客網(wǎng)則在2011年年底轉(zhuǎn)為LBS+電子商務(wù)模式，似乎都預(yù)示著，簡單復(fù)制Foursquare在中國并不是那么前景光明。
劉大衛(wèi)曾設(shè)想街旁的主要營收來自品牌合作。早期快速發(fā)展階段，街旁的確也獲得了星巴克、喜達(dá)屋、耐克等合作伙伴青睞。但知情者透露，即使在鼎盛期，這些伙伴的合作亦多為免費(fèi)，最高合作金額僅為5至10萬。而且，即使身為新媒體的嘗鮮者，大多數(shù)公司對(duì)于獨(dú)立LBS網(wǎng)站的態(tài)度也十分曖昧和保守，通常他們更愿意同時(shí)與多家網(wǎng)站合作，以覆蓋更多的用戶群體，這也使試圖與客戶簽訂排他協(xié)議的街旁愿望落空。
虛擬簽到的價(jià)值也逐漸受到質(zhì)疑。單一徽章模式難以維系用戶黏性，不少用戶的網(wǎng)絡(luò)簽到信息一旦和微博關(guān)聯(lián)起來，很容易成為“垃圾信息”。 真正的摧枯拉朽之力還在于新浪、QQ等行業(yè)大鱷的猛烈進(jìn)攻，當(dāng)微博、微信將LBS作為自由產(chǎn)品的“標(biāo)配”，這讓以街旁為代表的單純簽到類LBS公司更無價(jià)值。
后續(xù)發(fā)展：種種現(xiàn)實(shí)迫使街旁重新思考定位。在街旁創(chuàng)辦不久后，他們就成立了另一家移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司—果合。雖然街旁仍然存在，但是用戶已經(jīng)很少使用。
創(chuàng)業(yè)失敗成功的事例篇3
若鄰網(wǎng)創(chuàng)建于2004年，軟銀投資。目標(biāo)是模仿LinkedIn，做中國最大的商務(wù)社交網(wǎng)站。
失敗的教訓(xùn)：不顧國情的模仿
在2004到2006年那波商務(wù)SNS的Copy 2 China高潮中，若鄰還算是活下來的。不過中間經(jīng)歷了多次的波折，創(chuàng)始人鄒嶺二進(jìn)二出。網(wǎng)站一度也裁員，幾乎關(guān)站。
若鄰和其他的商務(wù)SNS一樣。用戶一直上不來。一度大家相信的所謂六度交友的人際關(guān)系理論，在實(shí)踐中毫無成功的希望。一個(gè)普通人可能通過六度能聯(lián)系到奧巴馬;但是這不代表他能認(rèn)識(shí)奧巴馬并尋求到實(shí)際的幫助。因此六度理論和龐氏騙局也差不多。
更大的差別在于，美國是一個(gè)專業(yè)社會(huì)，尊重個(gè)人的履歷和專業(yè)能力。這是LinkedIn崛起的社會(huì)學(xué)原因。而中國是個(gè)關(guān)系社會(huì)，權(quán)力決定了經(jīng)濟(jì)。如果你認(rèn)識(shí)省委書記，你會(huì)主動(dòng)把人脈介紹給別人嗎?更何況是，中國絕大部分掌握財(cái)富和權(quán)力的人，壓根都不會(huì)上這類網(wǎng)站。
后續(xù)發(fā)展：重組以后，資方獲得了控制權(quán)，現(xiàn)在轉(zhuǎn)型做獵頭。后優(yōu)士網(wǎng)崛起。
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