成功人士的創(chuàng)業(yè)史成為了許多人的談資，這些成功人士創(chuàng)業(yè)的時候經(jīng)歷了什么，他們又是怎樣走向成功的呢?以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家?guī)淼恼鎸嵉某晒θ耸康膭?chuàng)業(yè)史，歡迎閱讀!

　　成功人士的創(chuàng)業(yè)史1：許家印

　　1996年，許家印一手創(chuàng)建了恒大地產(chǎn)集團，之所以將企業(yè)命名為恒大，許家印解釋說，“恒大者，古往今來連綿不絕，曰恒;天地萬物增益發(fā)展，曰大。”而在房地產(chǎn)步入“白銀時代”的當(dāng)下，想要企業(yè)既恒且大，只靠房地產(chǎn)這“一條腿”，顯然很快就會觸及行業(yè)的天花板，難以繼續(xù)高速擴張。因此，多元化發(fā)展也就成了許家印把企業(yè)繼續(xù)做大的唯一出路。

　　許家印創(chuàng)業(yè)史：從車間主任到業(yè)務(wù)員

　　許家印說，他“個人經(jīng)歷很簡單，但過程很艱難”。作為恢復(fù)高考后第二屆大學(xué)生，許家印走了一條大多數(shù)知識分子當(dāng)年所走的路：畢業(yè)分配，滿懷抱負(fù)地在一線工作崗位埋頭苦干N年，此后適逢改革開放潮涌，終于按耐不住一顆驛動的心，放棄原有的鐵飯碗，從內(nèi)陸的河南直奔深圳，開始了商海浮沉。在恢復(fù)高考的第二年，年輕的許家印“非常開心地”考上了武漢鋼鐵學(xué)院，學(xué)習(xí)四年鋼鐵專業(yè)，然后被分配到河南省的舞陽鋼鐵公司，在這里一呆就是10年?！拔桎撌谴笮蛧螅乙蝗ゾ椭鲃由暾埖搅说谝痪€—熱處理車間，當(dāng)時學(xué)鋼鐵的大學(xué)生比較少，所以受到重視，幫忙協(xié)助車間主任，一年后升為車間副主任，再后來做了車間主任。”許家印說自己當(dāng)時是工作狂人，在做車間主任的7年里，他沒有休息過一天，年三十都會跑去車間。這種工作習(xí)氣許家印后來也帶到了恒大。廣州的地產(chǎn)圈都知道，恒大永遠(yuǎn)有開不完的會，碰到年末，集團會議經(jīng)常從白天開到深夜，再從深夜開到天亮。當(dāng)然，這是后話。

　　1992年初，許家印破例休假了，他南下深圳找工作去了。他沒料到是23天過去，投出的簡歷都撞了白板。后來經(jīng)別人提醒才知道原來是簡歷做的太厚了，50頁，根本不會有人去看。于是許就把簡歷改短，從50頁改到了10頁還是沒用，再改，三、四次易稿后，只剩了2頁，這時效果也立竿見影—有了5個候選單位。精挑細(xì)選之后，許家印選擇了一家剛成立不過一年、只有幾個連鎖店的規(guī)模的小企業(yè)，許選擇它的原因很簡單—是覺得這個企業(yè)有前景，最主要的是它有一個好老板。他的新職業(yè)是業(yè)務(wù)員。曾做過車間主任、管理300多號人的他開始一切重新來過。那時許家印就連見到公司里20歲的小女生，都會喊“師傅”。三個月后，許家印做成第一個單子，為公司帶來10萬元的業(yè)務(wù)額，這讓老板對他另眼相看，他也從此不用再東奔西跑，當(dāng)上了辦公室的負(fù)責(zé)人。1993年，這個企業(yè)又注冊了一個貿(mào)易公司，要和舞鋼合作，許家印于是很自然地兼任了這個新公司的老總，不過這個“老總”只是個虛職，公司注冊完以后老板再沒投進去一分錢，無奈之下，許家印只能東挪西湊借了10萬元，開始了第一次創(chuàng)業(yè)。不過這次折騰一年，也無起色。

　　珠島花園 許家印第一次飛躍

　　1994年，老板本要派許家印去長春分公司做老總，但許家印卻選擇了去廣州—這個當(dāng)時還是公司市場空白地打天下。這年的國慶節(jié)，許家印帶著一個司機，一個出納，還有兩個員工，總共5個人，從深圳來到廣州，開始了他人生中的第二次創(chuàng)業(yè)。,就像眾多剛來廣州打拼的異鄉(xiāng)人一樣，許家印在廣州的第一個落腳點是價廉物美的城中村。城中村里的這間不見陽光的房子，白天是辦公室，晚上就是5人的住處。人生地不熟，再加上辦公環(huán)境實在難登大雅之堂，這家位于城中村的微型小公司，生意自然好不到哪里。不過，幸運之神似乎對許家印總能眷顧，每每在他陷入低潮之時，總會有奇跡助他度過難關(guān)，后來的恒大上市波折、資金困難之時，也屢次出現(xiàn)。當(dāng)時，許家印的5人團隊，通過相關(guān)渠道收購了一家公司，取得了一個名為珠島花園的地產(chǎn)項目，這個對許家印乃至恒大開發(fā)、營銷風(fēng)格影響深遠(yuǎn)的項目，可謂許家印創(chuàng)業(yè)路上的第一次飛躍。當(dāng)時廣州樓市盛行的是大戶型之風(fēng)，一棟樓都是三房，只有拐角的地方才會做小面積。許家印卻反其道而行之，1995年珠島花園第一期的幾百套房子全做小戶型，效果出奇的好，房子全部熱銷，在廣州樓市轟動一時。不過，當(dāng)1997年5月珠島花園二期銷售了一半的時候，許家印選擇了離開。臨走時，許家印向老板提出了自己的觀點：一個人的價值，應(yīng)該體現(xiàn)出他的能力水平與貢獻。許家印離開深圳老板的時候，項目通過審計，價值2個多億，也就是說許家印花了2年半的時間，從零開始，為公司創(chuàng)造了2個多億的現(xiàn)金流，而在當(dāng)時，許的工資是每月3000多元。許的個性和價值觀，在他人生第一次跳槽中已經(jīng)略有體現(xiàn)：“我這個人要強，該我做的事我會做好，沒做好是一回事，但做好了就要有體現(xiàn)。舞鋼十年當(dāng)了七年車間主任，總是不提拔，我肯定要走?！痹S家印說，他的出走與現(xiàn)在70后、80后的頻繁跳槽不同，“他們跳得太多，已經(jīng)沒有了意義”。

　　第一槍要打響

　　1996年，許家印在廣州注冊了恒大地產(chǎn)，開始了第三次創(chuàng)業(yè)。許家印認(rèn)為“用最少的錢拿更多的地，發(fā)展的時間持續(xù)更長”，所以他把恒大的第一個項目鎖定在海珠區(qū)廣州工業(yè)大道的原廣州農(nóng)藥廠地塊上?，F(xiàn)在的工業(yè)大道板塊已是小區(qū)云集，房價過萬，而在當(dāng)時這里還是工廠林立、污染嚴(yán)重、市政配套都滯后的遠(yuǎn)郊區(qū)。不過，即便這個地塊，首期也需500萬元的地價款，恒大最多只能從銀行貸到300萬,而且一窮二白的恒大還未必拿得到。為了獲得這個項目，許家印又再一次發(fā)揮了他的商務(wù)談判技能，既描繪了個恒大的宏偉藍(lán)圖，也詳細(xì)描述怎么付款方便。憑著三寸不爛之舌，300萬終于到手，于是許家印立即開發(fā)，并復(fù)制珠島花園的模式—小戶型，薄利多銷，快速回籠資金。1996年6月8日，金碧花園破土動工，8月8日正式公開發(fā)售，開盤價定為2800元/平方米，這個價位對于屬于廣州老城區(qū)的海珠樓盤而言，十分具有誘惑力。當(dāng)天上午首期的323套住宅就全部賣完，一共回款8000多萬元。第二期開發(fā)的時候，有了現(xiàn)金流的恒大開始注重環(huán)境和配套，環(huán)境好了，售價自然也就高了，于是第二期的售價漲到了3500元/平方米。作為新公司恒大的首個樓盤，金碧花園創(chuàng)造了廣州乃至中國地產(chǎn)史上一個奇跡：當(dāng)年征地、當(dāng)年報建、當(dāng)年動工、當(dāng)年竣工、當(dāng)年售罄、當(dāng)年轟動、當(dāng)年入住、當(dāng)年受益。兩年前，還在給別人打工的許家印操作的第一個樓盤，珠島花園就創(chuàng)造過當(dāng)年蓋完108枚公章、辦齊所有報建手續(xù)等“六個當(dāng)年”記錄。珠島花園是今日許家印和恒大地產(chǎn)的起點和老師，并不為過，事實上，金碧花園之后的諸多樓盤，至今仍有著當(dāng)日珠島花園的營銷、設(shè)計痕跡。1998年6月23日，在廣州市首次的國有土地使用權(quán)拍賣會上，恒大集團以1.34億元的價格一舉投得位于原農(nóng)藥廠周邊的5.3萬平方米的土地使用權(quán)，在此之前還進行過幾次征地。至此，5次擴地，實現(xiàn)了金碧花園占地52萬平方米的發(fā)展目標(biāo)。金碧花園首期銷售額8000多萬，一下子就徹底解決了恒大現(xiàn)金流的問題。金碧花園的成功是恒大發(fā)展關(guān)鍵的一步。多年后，許家印話當(dāng)年，說金碧花園的實踐讓他明白：無論何時，企業(yè)運作最重要的問題都是現(xiàn)金流，尤其是剛起步階段?；蛟S這個信念，是許家印在恒大此后的幾次資金危機中得以脫身的根基。例如，大刀闊斧降價、敢于引進戰(zhàn)略合作者;2006年A股高潮伊始出讓綠景地產(chǎn)，而后又籌劃香港上市，均是此哲學(xué)的繼續(xù)。許家印只想一點：機會不抓住，過去了就過去了。

　　意識的轉(zhuǎn)變

　　接下來恒大的運轉(zhuǎn)就自然而然轉(zhuǎn)入了高速奔跑階段。當(dāng)時廣州有1600多家房地產(chǎn)公司。而恒大成立的時候，絕大部分公司都是在1990年代初成立，比恒大要早5、6年。恒大采取的是在廣州快馬圈地的策略。到了1999年，僅僅用3年時間，恒大就進入了30強的第7位，到了2004年，恒大進入中國百強房企前10，并于2004、2005、2006年，連續(xù)三年時間蟬聯(lián)前十強。了解恒大的人都知道，2004年對恒大而言是個分水嶺：在此之前，恒大是以規(guī)模取勝，之后度過資本原始積累的初創(chuàng)階段后，恒大開始走“規(guī)模+品牌”路線。2004年后，恒大逐漸開始從產(chǎn)品上進行改革：金碧花園四期設(shè)計完后，他把全體員工拉到現(xiàn)場開會，許家印高呼“從今以后，公司都要宣傳打造精品，創(chuàng)立品牌的口號”。許家印首先動刀的是樣板房，裝修標(biāo)準(zhǔn)從最初金碧花園的每平方米400元一直提高到今天的2000元、3000元。許稱之為“意識的轉(zhuǎn)變”，不管是中端還是高端產(chǎn)品，只要樓盤素質(zhì)好，投入產(chǎn)出比就會高。于是再后來就有了如今媒體圈熟知的恒大精品戰(zhàn)略：恒大在全國中高端產(chǎn)品有恒大城、恒大綠洲，高端產(chǎn)品有恒大華府，旅游地產(chǎn)則有恒大金碧天下。目前，在恒大5000多萬平方米的土地儲備中，中端產(chǎn)品占到60%，中高端占25%左右，高端占10%左右。

　　危機之下應(yīng)變術(shù)

　　當(dāng)然，恒大也無法逃避2008年金融危機的第一個寒冬。當(dāng)時恒大全國有32個樓盤、906萬平方米在建，加上大規(guī)模拿地，100多億的缺口對企業(yè)而言影響非常大。地產(chǎn)圈有時是充滿戲劇性的。每一個潮流過去，有人說最艱難的時候已經(jīng)過去了;有人說最艱難的時候才剛剛開始。許家印卻說“我的理念就是要員工艱苦創(chuàng)業(yè)，當(dāng)然這個條件也不艱苦。我的面子不值錢，別人說你好又怎么樣，不好又怎么樣?別人說恒大都沒有自己的寫字樓，沒有就沒有吧?！弊非髮嵒菔窃S家印的生存之道。在07、08年最難熬的那段時間內(nèi)，許家印一方面重拾薄利多銷的發(fā)家之本，全國幾十個樓盤搞聯(lián)動促銷，快速回籠了海量資金，一方面與國際投行、香港富豪秘簽融資協(xié)議，盡管條件苛刻甚至兇險，但畢竟幫助恒大熬過一個最艱難的地產(chǎn)寒冬。市場永遠(yuǎn)是正確的，行情不好，你想賣高，人家也不買，蕭條的時候，只能便宜賣，我們?nèi)ツ曩u的房，到現(xiàn)在我都心痛。不過沒辦法，賣房要根據(jù)當(dāng)時的市場情況。而回顧近幾年的發(fā)展史，我們又不難發(fā)現(xiàn)一個新的規(guī)律：從2007年開始，恒大對外的合作伙伴必然是名牌企業(yè)與行業(yè)龍頭企業(yè)，而高速發(fā)展的規(guī)模不變之下，恒大的資金流產(chǎn)生了很微妙的變化，可以說是裂變：2006-2007年，恒大引進淡馬錫基金、德意志銀行和美林銀行作為戰(zhàn)略股東，同時引進4億美元，并在當(dāng)年美國的次貸危機半個月后還發(fā)了5億美元債券。可以說，恒大的發(fā)展關(guān)鍵時期一個是借助于這兩年的資本運作，一個是恒大全國規(guī)劃戰(zhàn)略，按部就班地實施，并在2007年顯現(xiàn)效果。也難怪許家印說，目前恒大的優(yōu)勢不在于嚴(yán)格的管理體系，不在于獨裁，而在于資源整合。當(dāng)下恒大已經(jīng)走到第四個發(fā)展目標(biāo)：走向國際，跨越發(fā)展。這個公司從2006年開始用一年半的時間，從一個廣州走向了全國23個城市，而萬科用了10年時間擴展了29個城市。

　　成功人士的創(chuàng)業(yè)史2：任正非

　　任正非，華為創(chuàng)始人、總裁，1944年10月出生于貴州省鎮(zhèn)寧縣，是中國最神秘低調(diào)的總裁。在他的帶領(lǐng)下，華為挺進世界500強，2014年排行全球第285位，成為全球第二大電信設(shè)備供應(yīng)商。令人難以置信的是，帶領(lǐng)華為取得如此輝煌成就，任正非的個人持股卻不到1%。2015年中國最具影響力的50位商界領(lǐng)袖排行榜中，70歲高齡的任正非排名第三，僅次于馬云和馬化騰。

　　華為任正非：43歲的創(chuàng)始人兩萬到千億的創(chuàng)業(yè)史

　　43歲的創(chuàng)始人

　　任正非曾說過，他下海純屬出于無奈。從部隊轉(zhuǎn)業(yè)到深圳南油集團后，任正非的家庭和事業(yè)上都出了狀況。他的夫人轉(zhuǎn)業(yè)后進入南油集團領(lǐng)導(dǎo)層，而他所在的南油下屬企業(yè)連續(xù)虧損，再加上父母與弟妹和他們同住產(chǎn)生的生活壓力，最終導(dǎo)致家庭解體。

　　在解決生活壓力和創(chuàng)出一番新天地的雙重動力之下，1988年任正非創(chuàng)辦了華為，而啟動資金只有區(qū)區(qū)的2萬元，業(yè)務(wù)是銷售通訊設(shè)備。

　　任正非能在43歲的“高齡”勇敢創(chuàng)業(yè)，是源自他對通訊設(shè)備的精通。他19歲考上重慶建筑工程學(xué)院(現(xiàn)并入重慶大學(xué))，尚未畢業(yè)“”就開始牽連，讓他第二天早上立即回校。分別時，父親脫下唯一的翻毛皮鞋給他，特別囑咐：“記住，知識就是力量，別人不學(xué)，你要學(xué)，不要隨大流。”

　　在父親的叮囑下，任正非排除干擾，苦修數(shù)學(xué)、哲學(xué)，并自學(xué)了三門外語，奠定事業(yè)基礎(chǔ)的計算機、數(shù)字技術(shù)、自動控制等技術(shù)，也是在這個時期開始入門。后來，任正非入伍當(dāng)通訊兵，參與一項軍事通訊系統(tǒng)工程時取得多項技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造，兩次填補國家空白。33歲時，他還因技術(shù)突出成就被選為軍方代表，到北京參加全國科學(xué)大會。

　　山里走出的大學(xué)生

　　回望任正非的人生路，最初，他只是一個從農(nóng)村走出來的大學(xué)生。

　　任正非出生在貴州安順地區(qū)鎮(zhèn)寧縣一個山區(qū)小村莊，那里最著名的就是黃果樹大瀑布。父親在北京上過大學(xué)，母親念過高中，都當(dāng)老師。

　　任家有兄妹7人，任正非是老大。全家9口人全靠父母的微薄工資維持，吃飯實行分飯制，都有份，但都不多。任正非上高中時，常常餓得心發(fā)慌，卻只能用米糠充饑。

　　任正非結(jié)婚時，拮據(jù)的家境仍未改變。創(chuàng)辦華為后，任正非和父母、侄子住在一間十多平方米的小房里，在陽臺上做飯。為了節(jié)約錢，母親只敢買死魚死蝦，晚上出去買便宜蔬菜與西瓜。

　　最初兩年，公司主要是代銷香港的一種HAX交換機，靠打價格差獲利。代銷是一種既無風(fēng)險又能獲利的方式，經(jīng)過兩年的摸爬滾打，公司財務(wù)有了好轉(zhuǎn)。不過，任正非沒有拿辛辛苦苦賺來的錢去改善生活，而是投到經(jīng)營中，華為很快就進入了發(fā)展的軌道。

　　大方的小氣鬼

　　任正非酷愛《毛澤東文選》，他重新注解了“槍桿子里面出政權(quán)”這句話：企業(yè)最重要的是將產(chǎn)品賣出去。

　　為了銷售，華為不吝投入，甚至不計成本：在與愛立信血戰(zhàn)的黑龍江，華為派出人數(shù)多過對手十余倍的技術(shù)人員，在每個縣電信局展開肉搏戰(zhàn)。哪里出問題，華為人立即趕到現(xiàn)場。為拿下一個項目，華為會花費七八個月時間和與回報不符的投入……做法看似愚蠢，卻能從跨國巨頭手中搶下客戶。

　　2000年，華為參加香港電信展，邀請世界50多個國家的2000多名電信官員、運營商和代理商參加。2000多人往返一律頭等艙或者商務(wù)艙，住在五星級賓館，還拎走上千臺筆記本電腦——為此，華為耗費2億港元。這是華為第一次高調(diào)地在國際電信界展示自己的實力。事實證明，任正非的“出手闊綽”，得到了高額回報，2000年，華為開始大舉全球擴張，市場份額不斷提升。

　　但任正非并非是揮金如土的人。1996年3月，為了和南斯拉夫洽談合資項目，任正非率領(lǐng)一個十多人的團隊入住貝爾格萊德的香格里拉。他們訂了一間總統(tǒng)套房，每天房費約2000美元。不過，房間并非任正非獨享，而是大家一起打地鋪休息。

　　任正非的大方，還體現(xiàn)在員工待遇上。3年前的2012年，華為賺了154億元，卻大手筆拿出125億元作為年終獎，15萬華為員工人均年終獎可達8.33萬元!

　　虎口奪食者

　　眾所周知，任正非在華為內(nèi)部提倡“狼性”文化。他認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，“狼性”永遠(yuǎn)不會過時。“華為發(fā)展的歷史，其實就是一部不斷從虎口奪食的歷史，他面對的是老虎，所以每時每刻不能懈怠?！币幻A為內(nèi)部員工說。

　　華為進軍美國，就是一場經(jīng)典的“虎口奪食”戰(zhàn)。當(dāng)年，華為的腳步一進入美國市場，在數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域處于絕對領(lǐng)導(dǎo)地位的思科公司就開始阻擊。2003年1月23日，思科正式起訴華為以及華為美國分公司，理由是后者對公司的產(chǎn)品進行了仿制，侵犯其知識產(chǎn)權(quán)。

　　面對思科的打壓，任正非一邊在美國聘請律師應(yīng)訴，一邊著手結(jié)盟思科在美國的死對頭3COM公司。2003年3月，華為和當(dāng)時已進入衰退期的3COM公司宣布成立合資公司“華為三康”，3COM公司的CEO專程作證——華為沒有侵犯思科的知識產(chǎn)權(quán)。

　　任正非在訴訟最關(guān)鍵時刻祭出的合縱連橫奇招，瞬間令思科的圍剿土崩瓦解。最終，雙方達成和解，從此，華為在美國的擴張，沒有了攔路虎。

　　跨國巨頭合作伙伴

　　毋庸置疑，任正非超乎常人的謀略和視野，是華為成功的最主要因素。華為與IBM的合作，就彰顯了這一點。

　　2007年初，任正非致信IBM公司CEO彭明盛，希望IBM公司派出財務(wù)人員，幫助華為實現(xiàn)財務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型。當(dāng)然，華為將支付巨額費用。

　　為什么要雇IBM?因為任正非注意到，雖然華為銷售收入保持高速增長，凈利潤卻逐年下降，他甚至不知道一個單子接下來是否會賺錢。盡管從2000年開始華為公司的財務(wù)部門已經(jīng)參與成本核算，但是公司還是缺乏前瞻性的預(yù)算管理——中國絕大部分企業(yè)很難做到這點，但這卻是跨國企業(yè)擅長的。

　　不久，華為公司正式啟動了IFS(集成財務(wù)轉(zhuǎn)型)項目。與此同時，IBM正式把華為公司升級為事業(yè)部客戶——在其全球幾十家事業(yè)部客戶中，華為是唯一一家中國企業(yè)。單純從這層意義上來說，任正非的眼光，超出其他國內(nèi)企業(yè)。

　　IFS項目給華為培養(yǎng)了數(shù)千名合格的財務(wù)總監(jiān)，他們把規(guī)范的財務(wù)流程植入到華為公司的運營流程，實現(xiàn)了收入與利潤的平衡發(fā)展，這也是近幾年華為雖然營收增長放緩，但利潤的增長仍然不錯的重要原因。

　　從不接受媒體采訪

　　在中國的企業(yè)家中，任正非是最低調(diào)神秘的，從未接受過任何媒體的正面采訪，從不參加評選、頒獎活動和企業(yè)家峰會，甚至連有利于華為品牌形象宣傳的活動，他都一律拒絕參加。

　　他說：“我為什么不見媒體，因為我有自知之明。見媒體說什么?說好恐怕言過其實;說不好別人又不相信，甚至還認(rèn)為虛偽，只好不見為好。因此，我才耐得住寂寞，甘于平淡。我知道自己的缺點并不比優(yōu)點少，并不是所謂的刻意低調(diào)。”他希望華為員工要“安安靜靜”的，不要到網(wǎng)上辯論，“那是幫公司的倒忙?！?/p>

　　追根溯源，任正非這樣做，是““””期間，任父受到批斗，導(dǎo)致他入伍后盡管多次立功，卻一直沒有通過入黨申請。這讓他習(xí)慣了不得獎的平靜生活?！啊苯Y(jié)束后，“標(biāo)兵”“功臣”等榮譽排山倒海向任正非涌來。受過去經(jīng)歷對心理素質(zhì)的“打磨”，面對這一切，任正非早已淡定。

　　首創(chuàng)人人股份制

　　2011年12月，任正非在華為內(nèi)部論壇發(fā)布了《一江春水向東流》這篇文章，揭開了一個華為崛起的重大秘密：人人股份制。

　　在華為的股份中，任正非只持有不到1%，其他股份都由員工持股會代表員工持有。如果你離職，你的股份該得多少，馬上數(shù)票子給你。哪怕是幾千萬元的現(xiàn)金，任正非眼睛也不眨一下。但是你離開公司，就不能再繼續(xù)持有華為股份。華為股份只給那些現(xiàn)在還在為華為效力的人。這樣一種體制的設(shè)計，是全球沒有的。

　　任正非透露，設(shè)計這個制度受了父母不自私、節(jié)儉、忍耐與慈愛的影響。

　　任正非還創(chuàng)立了華為的CEO輪值制度，每人輪值半年。此舉為避免公司成敗系于一人，亦避免一朝天子一朝臣。

　　任正非總是流露出發(fā)人深省的危機意識，伴隨著華為的高速成長，他開始為“發(fā)展太快，賺得太多”感到焦慮。2014年，華為銷售收入同比增長20%，達到460億美元，利潤高達54億美元。深諳“過冬理論”的任正非，決意把“多余的錢”花到前瞻性領(lǐng)域。2014年，華為賣出了7500萬部智能手機，僅次于蘋果和三星，還鋪設(shè)了全球46%的4G網(wǎng)絡(luò)。任正非保守地拋出2015年的目標(biāo)：“560億美元以上的銷售收入應(yīng)該沒有問題”。

　　當(dāng)被問及華為“成功的秘密”，任正非的答案是：華為沒有秘密，任何人都可以學(xué)。任正非說，華為沒什么背景，沒什么依靠，也沒什么資源，唯有努力工作才可能獲得機會。任正非說，華為只是一棵小草，在把自己脫胎換骨成小樹苗的過程中，還需要向西方學(xué)習(xí)各種管理的東西。