成功人士的管理案例

　　一個(gè)好的管理者絕不是靠一張鐵青的臉、一個(gè)玄機(jī)重重的頭腦，而是靠知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)造就的實(shí)力、與人為善真誠待人的心腸和人人平等的原則性，威信、威信，信是關(guān)鍵，有信自有威。以下是學(xué)習(xí)啦小編精心為大家搜集整理的成功人士的管理案例，希望對(duì)大家有所幫助!

　　成功人士的管理案例篇1

　　張瑞敏把海爾管理模式總結(jié)為12個(gè)字:“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”。 在海爾的斜坡球體論中，以O(shè)EC命名的基礎(chǔ)管理是企業(yè)管理與企業(yè)發(fā)展的止動(dòng)力。許多企業(yè)到海爾參觀學(xué)習(xí)，希望借鑒OEC管理模式，但能夠成功的很少。究其原因，這些企業(yè)只是單純學(xué)習(xí)管理制度，沒有認(rèn)識(shí)到:OEC管理制度的成功必須建立在企業(yè)文化價(jià)值觀的基礎(chǔ)上。

　　海爾的OEC管理制度是企業(yè)現(xiàn)場管理與細(xì)節(jié)管理的成功典范，體現(xiàn)著源于西方的科學(xué)管理精髓。這種管理制度要求員工嚴(yán)格遵守制度、絕對(duì)服從管理。由于中西文化的差異，按照社會(huì)互動(dòng)的交互主義心理原則，員工對(duì)OEC制度的絕對(duì)遵守與貫徹，必須建立在管理方“以仁為本”的基礎(chǔ)之上。

　　海爾的OEC管理制度不是獨(dú)立的，與體現(xiàn)儒家“以仁為本”價(jià)值觀的其他做法結(jié)合在一起，保證了單調(diào)、枯燥、嚴(yán)格的OEC管理制度得以貫徹、保持。

　　在海爾，體現(xiàn)“以仁為本”價(jià)值觀的做法包括以下幾個(gè)。

　　1.“范萍事件”與80/20法則

　　1995年7月12日,海爾洗衣機(jī)有限公司公布一則處理決定:質(zhì)檢員范萍由于責(zé)任心不強(qiáng),造成選擇開關(guān)插頭插錯(cuò)和漏檢,被罰款50元。海爾高層敏銳地意識(shí)到范萍漏檢所揭示出的哲學(xué)命題:偶然當(dāng)中蘊(yùn)含著必然。范萍漏檢是偶然的,但如果產(chǎn)品質(zhì)量如美國GE產(chǎn)品那樣過硬,這種偶然就不會(huì)發(fā)生。而“必然',是什么呢?答案是:管理漏洞!《海爾報(bào)》于1995年7月19日率先造勢,點(diǎn)名提出:“范萍的上級(jí)應(yīng)負(fù)什么責(zé)任?”此事引起全公司上下的巨大震動(dòng),大家紛紛發(fā)表評(píng)論,最后達(dá)成共識(shí):企業(yè)要發(fā)展,關(guān)鍵在人才,而人的關(guān)鍵在于干部的水平與作風(fēng)。什么是領(lǐng)導(dǎo)?“領(lǐng)導(dǎo)就必須承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任”,承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任不是口頭說說、不關(guān)痛癢地自我批評(píng)一下了事,而是要?jiǎng)诱娓竦?要有切膚之痛的感覺。此事件最后,分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人自罰300元,并做出深刻的書面檢查,由此也進(jìn)一步奠定了海爾文化中的一個(gè)重要原則:80/20原則(即企業(yè)里發(fā)生的任何一件過錯(cuò),管理者都要承擔(dān)80%的責(zé)任);對(duì)于廣大職工來說,對(duì)企業(yè)經(jīng)營中的你中有我,我中有你,合作共利,連續(xù)不斷等理念也有了一個(gè)既形象又本質(zhì)的認(rèn)識(shí)。

　　關(guān)鍵的少數(shù)制約次要的多數(shù)。管理人員占20%，是少數(shù)，也是關(guān)鍵的少數(shù)。管理要抓住關(guān)鍵的少數(shù)，也就抓住了系統(tǒng)，這樣就能整個(gè)企業(yè)有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。如何真正做到通過20%來管理80%呢?最重要的一條就是在員工出現(xiàn)責(zé)任時(shí)，管理人員也要承擔(dān)80%的責(zé)任。通過“株連”，使管理人員始終保持對(duì)下屬的嚴(yán)密監(jiān)控。

　　在《詮釋海爾》電視片中，片中采訪海爾集團(tuán)時(shí)任常務(wù)副總裁楊綿綿，她是這樣解釋“工人出錯(cuò)，干部受罰”的。她說:“我和張總有意見不一致的時(shí)候，那么我就要聽他的;同樣，我和下級(jí)像柴永森吧，也會(huì)有意見不合的時(shí)候，作為下級(jí)，在沒有想通的時(shí)候，還是按照我的去做，出了錯(cuò)，上級(jí)要負(fù)責(zé)任，出了錯(cuò)誤，如果不是我來承擔(dān)責(zé)任的話，那他以后怎么照我做，我還老是推到他身上去，上推下卸，就叫不負(fù)責(zé)任;上面推他的領(lǐng)導(dǎo)，下面推他的下級(jí)，那他干什么了，他就等于沒有。”

　　因?yàn)槿寮椅幕猩鐣?huì)互動(dòng)的交互主義，經(jīng)常造成工作過程中的推諉、扯皮等現(xiàn)象。一般的處理方法是“各打50大板”。海爾的80/20原則，要求管理人員必須負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、主要責(zé)任，不但要挨打，而且是被打80大板。由于海爾中層管理人員要承擔(dān)較大的責(zé)任以及面臨更多的不確定因素(由下屬員工的過錯(cuò)所帶來)，因此，海爾的OEC嚴(yán)格管理不會(huì)遭到員工的抵制。

　　2.“三心換一心”與《排憂解難本》

　　張瑞敏喜歡引用的一句古語是:“上下同欲者勝。”企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須在琢磨人、關(guān)心人上下功夫。海爾講究“三心換一心”:“解決疾苦要熱心、批評(píng)錯(cuò)誤要誠心、做思想工作要知心”，換來職工對(duì)企業(yè)的“鐵心”。

　　熱心

　　海爾有一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)體系，專門幫助職工及時(shí)解決生活上的實(shí)際困難。公司組織了自救自助形式的救援隊(duì)，員工人手一冊(cè)《排憂解難本》，如有困難，只要填一張卡或打一個(gè)電話，排憂解難小組會(huì)隨時(shí)派人解決。

　　誠心

　　10多年來，海爾的中層以上干部實(shí)行紅、黃牌制度。在每個(gè)月的中層干部考評(píng)會(huì)上，都要評(píng)出績效最好與最差的干部，最好的掛紅牌(表揚(yáng))，最差的掛黃牌(批評(píng))，并具體剖析情況，使受批評(píng)的干部清楚錯(cuò)在何處，明確努力方向。在海爾，人際關(guān)系是透明的，考核制度是公開的。

　　知心

　　知心體現(xiàn)在建立多種制度，了解員工心里想什么，希望企業(yè)做什么。

　?、倜堪肽暌淮蔚穆毠ご泶髸?huì)制度。讓員工了解企業(yè)，充分發(fā)表意見，參與企業(yè)的民主管理、監(jiān)督。涉及員工切身利益的重大決策要經(jīng)過職代會(huì)討論通過后方可實(shí)施。員工參加領(lǐng)導(dǎo)干部的考評(píng)，每次考評(píng)干部，工人在評(píng)委中所占比例不少于1/3。

　?、诟鞣N形式的懇談會(huì)制度。集團(tuán)規(guī)定各事業(yè)部每月舉行兩次懇談會(huì)，各公司、分廠和車間的懇談會(huì)隨時(shí)召開。員工與領(lǐng)導(dǎo)，開誠布公，暢所欲言。

　?、?ldquo;心橋工程”。利用《海爾人》開辟“心橋工程”欄目，通過該欄目反映不愿在公開場合說的話。

　　海爾的“三心換一心”與“排憂解難本”的理念與做法，具有突出的東方儒家文化價(jià)值觀的特征，是家文化的典型體現(xiàn)。

　　3.羞恥文化與6S大腳印

　　“6S大腳印”是海爾在加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場管理方面獨(dú)創(chuàng)的一種方法。海爾生產(chǎn)車間，在開班前、班后會(huì)的地方，有兩個(gè)大腳印，被稱為“6S大腳印”。如果有誰違反了6S(整理、整頓、清掃、清潔、安全、素養(yǎng))中的任意一條，下班開會(huì)的時(shí)候，就要站到大家面前的這兩個(gè)腳印上，自我反省，負(fù)責(zé)人說明情況并教育批評(píng)。會(huì)議結(jié)束大家都散走后，站6S的人在得到負(fù)責(zé)人的允許后方可離開。這種基于羞恥文化心理的管理制度通過負(fù)激勵(lì)，有效得規(guī)范了員工的行為。

　　企業(yè)管理水平的提高，依賴于管理者與被管理者雙方的表現(xiàn)與素質(zhì)，除了按照80/20法則抓干部素質(zhì)之外，6S大腳印管理對(duì)規(guī)范員工的職業(yè)行為、提高員工素質(zhì)，加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理促進(jìn)很大。這種管理方法之所以有效，就在于此制度建立在中國員工特有的文化心理之上。

　　文化理念

　　海爾總裁張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制，并維持這個(gè)機(jī)制健康持久的運(yùn)行。這種人才機(jī)制應(yīng)該給每個(gè)人相同的競爭機(jī)會(huì)，把靜態(tài)變?yōu)閯?dòng)態(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個(gè)人的潛質(zhì)，并且每個(gè)層次的人才都應(yīng)接受監(jiān)督，壓力與動(dòng)力并存，方能適應(yīng)市場的需要。

　　成功人士的管理案例篇2

　　優(yōu)秀的管理人員和一般的管理人員在管理能耐上并沒有明顯的不同，往往只是“于細(xì)微處見差異”。

　　現(xiàn)實(shí)生活中一些平凡的事情，其實(shí)蘊(yùn)涵了非常豐富的管理學(xué)哲理。一般的管理人員可能會(huì)“熟視無睹”，優(yōu)秀的管理人員則往往會(huì)從中學(xué)習(xí)到很多。這也許就是優(yōu)秀的管理人員和一般的管理人員的最大區(qū)別。

　　作者曾在2006年1月11日發(fā)表了題為《幾個(gè)事例引發(fā)的管理思考》一文，得到了較好的反映。本文作者再次就幾個(gè)事例進(jìn)行分析、總結(jié)和思考，期望能給我們帶來新的啟示。

　　關(guān)鍵詞：管理者 管理技巧

　　“世上無難事，只怕有心人”，意思是說“有心人”往往能找到解決問題的辦法，最終獲得成功。

　　作為從事現(xiàn)代企業(yè)管理的管理者們，往往會(huì)遇到各種復(fù)雜、棘手的管理問題需要去解決，因此管理者更應(yīng)該做一個(gè)“有心人”。

　　如果我們的管理者能時(shí)時(shí)做一個(gè)“有心人”，則往往能從一些平凡的事例中學(xué)習(xí)到非常有用的管理知識(shí)，從而能更好地履行自己的崗位職能。

　　作者曾在2006年1月11日發(fā)表了題為《幾個(gè)事例引發(fā)的管理思考》一文，得到了較好的反映。以下作者再次就自己了解和經(jīng)歷的五個(gè)事例進(jìn)行剖析和思考，期望能給我們帶來新的啟示。

　　(一)“風(fēng)箏”的啟示

　　事例描述：我們自己可能都放過風(fēng)箏，或至少看到別人放過風(fēng)箏。有些人能把風(fēng)箏放得很高并且能控制得很好，有些人卻怎么也不能將風(fēng)箏放起來，有些人甚至讓風(fēng)箏失去了控制而飛得無影無蹤。通過觀察，我們不難發(fā)現(xiàn)，能將風(fēng)箏放得高且控制得好的人，他們懂得怎樣放線(邊跑邊放線)，但風(fēng)箏線的另一端卻一定是牢牢地控制在自己的手里;不能將風(fēng)箏放上天的人，他們往往會(huì)一次性將風(fēng)箏線放得老長老長(也不管風(fēng)箏是否已經(jīng)飛起來);不能將風(fēng)箏放得很高的人，他們放風(fēng)箏時(shí)往往只知道一味跑動(dòng)，但跑動(dòng)的過程中卻不懂得放線，因此人只要一停下來，風(fēng)箏也就馬上從天而降。

　　啟示：管理者的工作授權(quán)也是這樣。管理者如果不依據(jù)事情的性質(zhì)、被授權(quán)人的能力而“大肆授權(quán)”，則被授權(quán)人將會(huì)不知所措，要么工作根本無法開展要么事情一定會(huì)辦得很糟(正如飛不起來的風(fēng)箏);管理者如果不愿意“放權(quán)”，則當(dāng)管理者自己親力親為時(shí)，事情會(huì)比較能順利地進(jìn)行，但一旦無暇顧及或無力顧及，則事情馬上會(huì)急轉(zhuǎn)直下(正如飛不高的風(fēng)箏);管理者需要學(xué)會(huì)恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)，懂得逐步授權(quán)，懂得什么時(shí)機(jī)授權(quán)，授權(quán)之后還需要不忘“適當(dāng)控制”，這樣事情才會(huì)得到更快、更好的解決(正如飛得高并且控制得好的風(fēng)箏);如果管理者授權(quán)之后卻沒有實(shí)施“必要的控制”，則事情將會(huì)面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)(正如失去控制的風(fēng)箏)。

　　這一事例告訴我們，管理者“良好的授權(quán)”對(duì)充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)潛能并且不至于使?fàn)顟B(tài)失去控制具有至關(guān)重要的作用。

　　(二)“野牛群”的啟示

　　事例描述：我們知道，野牛群集體奔跑或遷徙時(shí)，“頭牛”起著關(guān)鍵性的作用，牛群的行動(dòng)絕對(duì)服從“頭牛”的“領(lǐng)導(dǎo)”，如果“頭牛”出現(xiàn)了問題，則整個(gè)野牛群將會(huì)不知所措，甚至面臨滅頂之災(zāi)。因此，聰明的獵手們一般會(huì)集中力量先消滅“頭牛”，這樣其它的野牛就只能是原地不動(dòng)坐以待斃了，獵手們利用野牛群的這一特點(diǎn)能輕松獵殺到大量的野牛。

　　啟示：作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，我們決不能成為“頭牛”式的領(lǐng)導(dǎo)者。首先我們需要有開放的心態(tài)去培養(yǎng)下屬(有些管理者害怕被培養(yǎng)的下屬對(duì)自己的權(quán)威或地位產(chǎn)生威脅，其實(shí)這種擔(dān)心純屬多余。因?yàn)槿绻纳纤臼且晃挥⒚鞯念I(lǐng)導(dǎo)，則他決不會(huì)埋沒你的功勞甚至?xí)o你升遷的機(jī)會(huì);如果您的上司選擇讓您的下屬取代您，那與這樣的上司共事也沒有多大意思)，其次要懂得如何培養(yǎng)下屬。我們只有將下屬的能力培養(yǎng)起來了，在需要的時(shí)候我們的下屬才會(huì)有能力代替我們完成部分或全部工作(而不至于象失去了“頭牛”領(lǐng)導(dǎo)的野牛群)。

　　我們應(yīng)該明白，一個(gè)自己能力超群而不能或不愿培養(yǎng)自己下屬的領(lǐng)導(dǎo)者，充其量只能是一個(gè)“超級(jí)選手”，團(tuán)隊(duì)績效也只取決于他個(gè)人能力的大小。管理者需要善于培養(yǎng)下屬，讓下屬和自己一道創(chuàng)造績效，這樣才能實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績效的最大化。

　　這一事例告訴我們，管理者“不愿或不能培養(yǎng)下屬”，團(tuán)隊(duì)的績效將會(huì)非常有限。

　　(三)“雁群飛舞”的啟示

　　事例描述：天空中，我們經(jīng)?？吹窖闳猴w行。大雁長途遷徙時(shí)一般會(huì)排成一定的“陣型”(如“人”字型)并在需要時(shí)變換“陣型”(一定的“陣型”會(huì)降低雁群遷徙的勞動(dòng)負(fù)荷)。雁群也會(huì)有“頭雁”，但有一個(gè)事實(shí)我們可能不曾了解：那就是掌握“領(lǐng)航權(quán)”的“頭雁”會(huì)不停的變換(即“頭雁”飛累了，它會(huì)將“領(lǐng)航權(quán)”交給另一只大雁)，這樣不停地變換“領(lǐng)航權(quán)”，能讓雁群飛的時(shí)間更長、飛得更遠(yuǎn)。

　　啟示：“雁群飛舞”給我們帶來的啟示與“野牛群”給我們帶來的啟示從某種意義上來講是相似的。作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，一定不要“獨(dú)攬大權(quán)目空一視”，這樣只會(huì)讓自己疲于奔命而績效甚微;如果我們能象“頭雁”一樣讓團(tuán)隊(duì)成員都有機(jī)會(huì)得到鍛煉和培養(yǎng)并善于將一些工作授權(quán)給下屬完成，則這樣的管理者才會(huì)不至于“太累”，同時(shí)團(tuán)隊(duì)績效也會(huì)更好。

　　這一事例告訴我們，“積極培養(yǎng)下屬、靈活授權(quán)下屬”將會(huì)在很大程度上提升我們的管理績效。

　　(四)“鯊魚”的啟示

　　事例描述：去過海洋館的朋友一定見過被餋養(yǎng)的鯊魚(它們的個(gè)頭往往要比我們從電影中看到的“食人鯊”小很多)。我們可能會(huì)理所當(dāng)然地認(rèn)為海洋館中的鯊魚一定會(huì)慢慢長成巨大的“食人鯊”而最后不得不將它們放歸大海。其實(shí)，我們的判斷是錯(cuò)誤的。鯊魚和它所生存的環(huán)境之間總是維護(hù)適當(dāng)?shù)谋壤?，如果餋養(yǎng)它的水域有限，則鯊魚的大小也會(huì)有限(即鯊魚長到一定的大小就不會(huì)繼續(xù)長大了)。

　　啟示：企業(yè)當(dāng)中的人也是一樣。如果我們企業(yè)提供的工作和發(fā)展環(huán)境有限，則企業(yè)員工的成長速度和能力水平也會(huì)有限。有限的工作和發(fā)展環(huán)境將會(huì)導(dǎo)致兩種可能的結(jié)果：一種是員工能力停滯不前，一種是員工選擇離開。作為管理者，我們需要努力為員工營造一個(gè)良好的、可持續(xù)發(fā)展的環(huán)境，這樣員工的能力才會(huì)得到不斷的增強(qiáng)，企業(yè)也才會(huì)更有希望。

　　這一事例告訴我們，管理者“善于營造良好的員工工作和發(fā)展環(huán)境”是下屬能不斷、快速成長從而持續(xù)提高團(tuán)隊(duì)績效的有力之舉。

　　(五)“森林”的啟示

　　事例描述：我們都見過“樹林”或“森林”。有一個(gè)現(xiàn)象不知道我們是否已經(jīng)留意到(我所見到的“樹林”或“森林”，幾乎無一例外)，那就是：如果一片“樹林”中普遍都是小樹，則幾乎無超群的“大樹”;如果一片“樹林”中普遍都是大樹，則幾乎無明顯脫群的“小樹”(不信，您下次可以去留心觀察)。

　　啟示：企業(yè)團(tuán)隊(duì)也是如此。一個(gè)團(tuán)隊(duì)，如果大家的能力或業(yè)務(wù)水平都普遍較低，則團(tuán)隊(duì)中很難有能力超群的人(除非臨時(shí)招聘了“空降兵”);如果團(tuán)隊(duì)中大家的能力或業(yè)務(wù)水平都普遍較高，則能力再低的人也會(huì)不錯(cuò)。

　　這一事例告訴我們，“水漲才能船高”，管理者需要有意識(shí)地去培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的整體實(shí)力和能力，這樣才能在團(tuán)隊(duì)中造就出更多更好的出類拔萃的人才。

　　善于留意一些看似平凡的事例，有時(shí)往往會(huì)給我們帶來心動(dòng)的感覺。“于平凡的事例背后能發(fā)掘出不平凡的道理或體驗(yàn)”，這也許就是人有別于人的最好詮釋。

　　成功人士的管理案例篇3

　　一. 項(xiàng)目的幾個(gè)基本情況： 1.公司：一家集團(tuán)公司下有印染公司(產(chǎn)值1個(gè)多億)，鞋業(yè)及服裝公司。 2.機(jī)會(huì)的來源：是在朋友聚會(huì)時(shí)挖掘出來的，

　　一位老兄聽說某公司正在考慮上ERP軟件系統(tǒng)，但具體的情況不清楚，他只能給我提供此公司名稱。(發(fā)現(xiàn)商機(jī)的途徑很多)

　　二. 銷售過程：

　　1. 前期了解：在第一時(shí)間開始收集該公司的信息，業(yè)務(wù)模式、公司實(shí)力、老總的管理風(fēng)格等信息。從收集的資料中，

　　整理出該公司早期是是一家民營企業(yè)現(xiàn)發(fā)展壯大成集團(tuán)企業(yè)。公司有10年的歷史。老總非常重視企業(yè)的管理文化，公司的發(fā)展步驟非常穩(wěn)定，沒有太多的波折，

　　業(yè)績好等信息。(有這么好的發(fā)展史和業(yè)績一定希望選擇專業(yè)的、好的軟件)

　　2. 建立聯(lián)系：在對(duì)該公司有了一個(gè)基本的了解后，我開始接觸該公司。這個(gè)過程比較瑣碎而且有波折。 一開始，我希望能找到具體的經(jīng)辦人，

　　了解此項(xiàng)目在該公司的進(jìn)展情況及其需求。撥了N個(gè)電話，轉(zhuǎn)了多個(gè)部門，對(duì)方告之：此項(xiàng)目我們已經(jīng)定了，軟件公司不要在煩我了。這個(gè)情況雖然不太好，

　　但幸運(yùn)的是，此公司的一位會(huì)計(jì)把負(fù)責(zé)此項(xiàng)目的一個(gè)高管姓名及聯(lián)系方式告訴了我。另外，此公司確實(shí)要上這個(gè)系統(tǒng)，也摸到了此公司上這個(gè)系統(tǒng)的幾個(gè)原因。

　　(早期曾用了另外一家公司的財(cái)務(wù)+進(jìn)銷存系統(tǒng)。因使用上出現(xiàn)了一些問題，希望重新選擇供應(yīng)商)。(要獲取真實(shí)的客戶信息一定要找對(duì)人) 下面的人搞不定，

　　看來只好直接聯(lián)系此公司的高管了(后來才得知此高管是董事長的兒子)。打這個(gè)電話前，想了很久，講什么、怎么講。可是，電話打過去，偏偏是其秘書接的。

　　我是動(dòng)之以情，曉之以理，但結(jié)果還是不能同這個(gè)高管直接通話，只能留下聯(lián)系方式、由其代為轉(zhuǎn)告。無奈之下，只好想別的方法。等了一天，對(duì)方?jīng)]有給我電話。

　　我只好再次致電此公司的前臺(tái)，騙來了此高管的Mail信箱。當(dāng)即，寫了一封短信(信的內(nèi)容不再羅列)，給他發(fā)了出去，希望他能看到。

　　(有時(shí)候借助E—mail 來溝通會(huì)有意想不到的效果) ，第二天的臨下班前，我接到了此公司的一個(gè)電話，主要意思是：受此高管委托，由其處理此事，

　　希望能在某時(shí)看看我們的產(chǎn)品等。接完電話，我是長出一口氣，運(yùn)氣不錯(cuò)。

　　3. 第一次會(huì)晤： 帶著準(zhǔn)備好的ppt，拎著筆記本，我就殺到了此公司。不巧的是，他們?cè)陂_會(huì)，我又等了半個(gè)多小時(shí)。 等他們的會(huì)結(jié)束了，我被領(lǐng)到了一個(gè)小會(huì)議室。

　　跟里面的幾個(gè)人交換了名片，我沒有發(fā)現(xiàn)那位高管的名字，跟我見面的只是一些執(zhí)行層面的人。就這樣開始了演示，針對(duì)這些人，我重點(diǎn)講了軟件的易用，靈活，

　　能對(duì)他們工作帶來的幫助等。演示開始20分鐘左右，一個(gè)人匆匆進(jìn)來了，著裝非常普通。但我觀察到，此人一進(jìn)來，其他人馬上安靜了下來。我猜想，

　　應(yīng)該是關(guān)鍵人物到了。 我決定賭一把，把以前演示思路調(diào)整了一下，開始著重演示軟件的管理思想，主動(dòng)出擊。幾個(gè)尖銳問題提出來，我看幾位中層面色越來越難看，

　　那位高管的眼光也開始思考起來了，可能那幾位中層現(xiàn)在后悔要我到這里來，指出他們的缺點(diǎn)。到時(shí)候了，我現(xiàn)在要把他們公司美好的未來描繪出來，講的過程中，

　　我看高管有些興奮了。這個(gè)時(shí)間，我就很肯定的告訴在座的人，要達(dá)到這個(gè)未來，用我們的解決方案是最好的選擇。演示結(jié)束時(shí)，此人主動(dòng)把名片給了我，

　　我猜對(duì)了，而且希望我給他兩天時(shí)間，思考一下，然后在作一次交流。(針對(duì)不同的演示對(duì)象應(yīng)采取不同的策略。要善于抓住客戶的關(guān)鍵需求，對(duì)于高層來說，

　　更多的是關(guān)注軟件所能帶來的管理價(jià)值) 通過這次的接觸，我初步認(rèn)為此人是一個(gè)比較理性的，而且在這個(gè)公司是有非常大的權(quán)威。

　　主攻方向放在這里不會(huì)有太大的問題。(判斷對(duì)方人物的個(gè)人風(fēng)格)

　　4. 第二次交流： 過了兩天，我接到了此高管秘書的電話，希望能再安排個(gè)時(shí)間見面，談什么內(nèi)容秘書不知道。我想，這次應(yīng)該以“打消其購買其他軟件的想法”為目的。

　　(建立我們的優(yōu)勢)為此，我請(qǐng)了一位實(shí)施顧問跟我一起赴約，這次溝通的效果非常好。此高管和盤托出他的想法，其中一些管理上的考慮，下面的中層都不清楚。

　　此人把想要達(dá)到的效果講了出來，其中，有一些我的軟件是解決不了的。同時(shí)，我也從他的嘴里知道了具體有那幾家和我們競爭。我沒有馬上給他答復(fù)那些需求能滿足，

　　那些不能實(shí)現(xiàn)。只是約定我給其提供一個(gè)書面解決方案。 通過這個(gè)回合，我感覺我占了上峰，我的競爭對(duì)手用產(chǎn)品來推銷，我用管理思想來銷售。我當(dāng)時(shí)想：

　　如果排除后期商務(wù)上的價(jià)格因素，我有80%的可能拿下這個(gè)單子。

　　5. 方案反復(fù)： 第二次溝通結(jié)束后，我詳細(xì)整理了他的需求，重點(diǎn)在他提到的幾點(diǎn)(目前，軟件實(shí)現(xiàn)不了的功能)。我寫了一份詳細(xì)的方案，那些能實(shí)現(xiàn)、那些變通實(shí)現(xiàn)、

　　那些不是我們能解決的等等內(nèi)容，當(dāng)然包括價(jià)格等內(nèi)容。然后講此方案給其快遞過去了。為什么沒有回避那些實(shí)現(xiàn)不了的功能呢?主要是因?yàn)椋?/p>

　　競爭對(duì)手同樣也解決不了這些問題。我要給他一個(gè)誠信的印象。(把大家都不能解決的需求主動(dòng)告訴客戶以取得對(duì)方的信任) 方案遞交幾天內(nèi)，

　　我一直沒有等到對(duì)方的回復(fù)。我有點(diǎn)開始懷疑以前我的一些判斷。是不是哪里出現(xiàn)問題了?我這幾天特別苦惱，老是惦記這個(gè)項(xiàng)目?？梢酝慕?jīng)驗(yàn)告訴我，

　　不能操之過急。催的太緊，前期的優(yōu)勢局面容易丟掉。我感覺這個(gè)階段，此公司正在內(nèi)部討論這個(gè)事情，這個(gè)需要一個(gè)周期。我決定等幾天。

　　在方案遞交后的10天左右，我快要頂不住了，想采取一些措施促進(jìn)的時(shí)候。我接到了此高管秘書的電話，希望我過去一下，而且要求我?guī)Ъ夹g(shù)人員。

　　我心中大喜，離簽單不遠(yuǎn)了。我同技術(shù)工程師前期商量了一下，主要交代了一些：那些功能可以作，那些需求堅(jiān)決不作的意思。 又一次同此高管見面，

　　他也叫上了其公司的IT主管，開始討論軟件的功能問題。會(huì)議開的很激烈，主要的矛盾集中在一些軟件實(shí)現(xiàn)不了的，而其公司又感覺必須要的功能上。

　　大家為了怎么實(shí)現(xiàn)這些功能，由那一方去做的問題爭論很大。會(huì)議開了幾個(gè)小時(shí)，雙方彼此都有讓步，方案基本認(rèn)可了。但同時(shí)，此高管開始要求我進(jìn)行價(jià)格折扣了，

　　一個(gè)典型的地方人風(fēng)格，分厘必爭，而且拿出了其他家的價(jià)格來壓價(jià)。(對(duì)手的報(bào)價(jià)低得離譜，但因他們?cè)诋a(chǎn)品及客戶關(guān)系沒有優(yōu)勢)我實(shí)在是接受不了他的出價(jià)，

　　他的價(jià)格已經(jīng)超出了我的權(quán)限，而且，我也沒談價(jià)格的心里準(zhǔn)備，這一點(diǎn)是我疏忽了。到快結(jié)束會(huì)議的時(shí)候，他講：希望我能回去跟老總商量一下，

　　又講了很多讓我們降價(jià)的理由。我在當(dāng)時(shí)，很明確的告訴他，雖然我很想作這個(gè)單子，但這個(gè)價(jià)格我們從來沒有做過，而且基本上不用告訴老總，

　　即使向上匯報(bào)，也會(huì)被否決掉。這次的交流就這樣結(jié)束了。

　　6、商務(wù)談判： 回來后，我開始琢磨怎么把價(jià)格這一關(guān)過去。即要讓這個(gè)高管有面子，我又有一個(gè)合理的利潤空間。這個(gè)時(shí)候，一些朋友勸我報(bào)個(gè)特價(jià)，

　　老總肯定也會(huì)批，盡快簽單回款。我想不太合適，如果能安排雙方老總見一下面，這個(gè)價(jià)格問題會(huì)很快解決。“如何用合適的方式安排兩個(gè)老總見面”這個(gè)問題，

　　又困擾了我一天。最后想到了一個(gè)方法，打著請(qǐng)此高管到我公司實(shí)地考察(分公司)。結(jié)果兩個(gè)老總喝了杯茶，談了寫風(fēng)花雪月的話題后，

　　單子就已以一個(gè)折中的價(jià)格簽了。

　　項(xiàng)目體會(huì)：

　　1、 前對(duì)項(xiàng)目背景的分析很重要。

　　2、 抓住客戶主要需求切入，并建立優(yōu)勢。

　　3、 發(fā)現(xiàn)問題，引導(dǎo)客戶，擴(kuò)大客戶需求 (客戶需求是我們能解決的)。

　　4、 把握關(guān)鍵人物及關(guān)注點(diǎn)。

　　5、 把握節(jié)奏，步步為營。

　　6、 有所為，有所不為 。