馬化騰的成功管理之道

　　馬化騰是騰訊公司主要創(chuàng)辦人之一，董事會主席、執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官，全面負責騰訊的策略規(guī)劃、定位和管理。以下是小編整理的馬化騰的成功管理之道的文章，歡迎大家閱讀。

　　騰訊的營業(yè)收入在過去五年里增長了近 10 倍，從 2002 年的 2.6 億元增長到 2006 年的 28 億，公司的股價也在 2007 年創(chuàng)出上市后的新高，一度達到 72 港幣。在競爭激烈、瞬息萬變的中國互聯(lián)網業(yè)，騰訊能夠取得如此驕人的業(yè)績實屬不易?；仡欉^去幾年，騰訊幾乎抓住了中國互聯(lián)網所有的機遇，比如無線增值、網絡游戲、博客、網絡廣告，最近又決定進軍 SNS 業(yè)務(社交網絡)。騰訊博客自去年推出之后，迅速成為中國互聯(lián)網業(yè)界唯一能夠從該業(yè)務賺錢的公司。去年，騰訊還宣布其廣告業(yè)務的目標是在 2009 年超過搜狐，達到中國互聯(lián)網廣告的第二位。隨公司業(yè)務的擴大，騰訊的員工總數也從 2002 年的 200 多人增加到目前的近 4,000 人。難能可貴的是，在如此高速的增長中，公司還在 2005 年和 2007 年連續(xù)兩屆獲得了《財富》(中文版)“卓越雇主─中國最適宜工作的公司”的殊榮。如何管理增長如此高速的公司呢?最近，騰訊創(chuàng)始人、董事會主席兼 CEO 馬化騰向《財富》(中文版)介紹了他的經驗、對互聯(lián)網業(yè)的看法及他個人如何工作。

　　馬化騰的成功管理之道一:合適的組織架構與人才

　　馬化騰認為，公司保持高速成長的兩個重要前提是合適的組織架構和人才。2005 年，騰訊進行了大的組織架構變革，公司開始采用事業(yè)部模式，形成了即時通訊業(yè)務、網絡媒體、無線和固網增值業(yè)務、互動娛樂業(yè)務、互聯(lián)網增值業(yè)務、電子商務和廣告業(yè)務七大業(yè)務體系。同時，騰訊也加快了人才引進和培養(yǎng)的計劃。其實，在騰訊進軍互聯(lián)網廣告之前，公司內部沒有廣告領域的專業(yè)人才，馬化騰于是從 4A 廣告公司請職業(yè)經理人管理此業(yè)務?，F(xiàn)在，在騰訊最高層領導團隊的 14 位人員中，7 位來自公司外部，而且形成了獨特的雙領導模式。比如，總裁劉熾平和聯(lián)席首席技術官熊明華都是從外部引進的，他們分別與公司創(chuàng)始人馬化騰和張志東搭檔。同時，騰訊還加強了內部的人才培養(yǎng)計劃。馬化騰要求每一位經理都要有培養(yǎng)自己接班人的計劃，他本人也不例外。他說：“接班人計劃如果高管不做，那就很難要求下面的人做。經理如果不按照公司的要求做，我就會先換掉他。”現(xiàn)在，騰訊進行 360 度的業(yè)績考核，即不僅由上級負責評估業(yè)績，下屬、平級也都參與績效評估。這從另一方面保證了經理培養(yǎng)人才。在找人上，馬化騰覺得總是找不夠、找不全，同時也很難找到十全十美的，因此，從外部引進經理人與原來的公司創(chuàng)業(yè)者搭檔，也是很現(xiàn)實的考慮。

　　雖然高速發(fā)展的公司可能處于不同行業(yè)、不同規(guī)模，但馬化騰認為，什么是合適的組織架構和人才，是企業(yè)家必須不斷思考的問題。

　　馬化騰的成功管理之道二：危機感

　　雖然騰訊已經成為中國領先的互聯(lián)網企業(yè)之一，但馬化騰覺得在一些細分的領域都有比騰訊做得更好的小公司，這使他形成很強的危機感。他認為，互聯(lián)網歸根到底是服務業(yè)，用戶對服務的滿意度最關鍵，而很多小公司在這方面做得比騰訊還要好，雖然他們人很少。比如，網絡視頻、博客、交友等小網站給騰訊這樣的老牌互聯(lián)網公司很大的壓力。因此，騰訊一直在很努力、很積極地思考，并向競爭對手學習。當然，不同業(yè)務模式的小公司的涌現(xiàn)，對中國互聯(lián)網業(yè)的固有體系是一種沖擊。作為行業(yè)中舉足輕重的大公司，必須足夠敏銳，積極研究市場變化，以靈活的方式應對。“如果這種意識不強，就會產生大公司?。簶I(yè)務推動慢，不考慮公司利益，而只考慮部門利益。”馬化騰說。

　　馬化騰的成功管理之道三：最痛恨公司政治

　　中國很多公司從外部引進職業(yè)經理人，最終都以失敗告終。而騰訊從外部引進人才，現(xiàn)在來看是成功的。這與騰訊高層團隊開放、務實的風格很有關系。對于那些外部經理人，馬化騰和他的領導團隊努力幫助他們融入公司。當然，在公司快速擴張的時候，基層和中層員工人數的增加，確實對騰訊的公司文化形成了很大的挑戰(zhàn)，“騰訊也吃過文化被稀釋的虧”。但馬化騰認為，最高層重視什么、關注什么，對企業(yè)文化的保持起至關重要的作用。一如三年前接受采訪時一樣，馬化騰這次仍向《財富》(中文版)表達了他對公司政治的反感：“我最痛恨很政治的公司文化。”因此，他在內部的溝通方式是非常直接的。

　　馬化騰的成功管理之道四：新興業(yè)務培養(yǎng)

　　由于中國互聯(lián)網業(yè)變化非常快，騰訊成立了戰(zhàn)略發(fā)展部門，并且分別在韓國和美國設立了分支機構，以跟進世界互聯(lián)網前沿的發(fā)展和變化。目前，騰訊在韓國的戰(zhàn)略發(fā)展部門有 3~4 名員工，在美國有 6 名員工，但騰訊已經與美國在線達成合作，將 QQ 游戲引進美國市場，因此美國的員工數今年將迅速增長。當記者問馬化騰是否定期與管理團隊討論一些新興的業(yè)務模式時，他說：“我們不會那么機械了，討論新業(yè)務模式是不定期的，有時候天天都討論。”或許正是由于馬化騰這種務實的管理風格，騰訊的博客業(yè)務才能夠在推出后不久就實現(xiàn)盈利。雖然做這項業(yè)務非常晚，但騰訊在推出之前對各種博客的商業(yè)模式進行了深入研究。最后，馬化騰認為，韓國的向個人收費的模式作為騰訊進軍博客市場的第一步，是最好的。第二步再做影響力。最近，他及公司領導團隊又仔細研究了美國的 SNS(社交網絡)，尤其是 Facebook 網站，今年也決定進軍這一業(yè)務，但采取的模式與 Facebook 不完全相同，而是結合騰訊即時通訊的優(yōu)勢。馬化騰希望，三年后，騰訊向企業(yè)收費的能力能夠成為公司的長期競爭力，即廣告收入將在公司收入中占據更重要的位置，因為馬化騰認為，廣告收入與向個人收費的業(yè)務相比更加穩(wěn)定，風險更小，當然增長的空間也非常大。

　　對互聯(lián)網業(yè)的看法

　　馬化騰認為，騰訊在互聯(lián)網業(yè)進行業(yè)務多元化的戰(zhàn)略是正確的，而且騰訊的成功越來越證明這一點。原因就在于，中國領先的互聯(lián)網企業(yè)為全面滿足用戶群的需要，不可避免地要進行業(yè)務多元化：百度是以搜索為核心的多元化，阿里巴巴是以電子商務為核心的多元化，而騰訊則是以即時通訊為核心的多元化。

　　美國與中國的互聯(lián)網環(huán)境有很大的不同，在美國沒有增值服務，在線游戲也不發(fā)達。相反，日韓的互聯(lián)網發(fā)展更值得中國參考。馬化騰認為，日韓的互聯(lián)網業(yè)發(fā)展至少領先中國三年。

　　中國的互聯(lián)網，2006 年無線增值業(yè)務還是占據最大的市場份額，但清理整頓之后，現(xiàn)在網絡游戲成為第一大份額的業(yè)務，2007 年規(guī)模大約在 130 億，今后還將保持 30% 的增長率，2008 年將達到 150~160 億;無線增值已經退居第二位，但還有 70~80 億;廣告包括兩塊，一是傳統(tǒng)的品牌廣告，大概 50 億，增速 30~40%;二是搜索，目前 30~40 億，但增長更快。而中國的電子商務模式還不清晰。

　　我是如何工作

　　我出差很少，出差效率太低，都耗在路上了?，F(xiàn)在必須參加一些社會活動，都是事先安排好的。公司現(xiàn)在領導比較多，也可以分擔一些社會工作，除非是特別重要的，我一般都不參加。

　　我不大擅長管理人和團隊，比較擅長管產品，擅長產品和用戶體驗，因此我對產品管理比較細，會做最后的把關。

　　我是晚上班晚下班，因此活動或者采訪一般都安排在下午。我深夜泡在網上比較多，看論壇、看用戶的反饋，因為我要把自己作為一個典型的網絡用戶，我一定要保持這種狀態(tài)。比如為測試電子商務，我會在網上購物、轉賬。我已經在拍拍網(騰訊的電子商務網站)買了十幾部手機了。普通網民做的事我都會做，不管我自己感不感興趣。比如大型網游，雖然我自己不感興趣，但也一定會去走一遍。員工在深夜 1~4 點收到我的郵件是很正常的。我在電梯上或者車上，都會用手機上騰訊網，也要求領導層這么做。

　　我使用的工具包括我們自己開發(fā)的 RTX 系統(tǒng)，還有公司的郵件系統(tǒng)和黑莓手機，保持實時在線的狀態(tài)，快速掌握企業(yè)的情況。