華為成功的管理之道
華為在管理之道這方面做的比較成功。想知道華為成功的管理之道是什么嗎?在華為近期的激勵(lì)導(dǎo)向和激勵(lì)原則匯報(bào)會(huì)上，任正非所談及的激勵(lì)員工三原則，確實(shí)值得大家仔細(xì)品讀。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于華為成功的管理之道，希望能給大家?guī)?lái)幫助!
華為成功的管理之道
一、非物質(zhì)激勵(lì)主要要管理好機(jī)會(huì)激勵(lì)、思想激勵(lì)。非物質(zhì)激勵(lì)應(yīng)該是讓多數(shù)人變成先進(jìn)，讓大家看到有機(jī)會(huì)，拼命去努力。
如果只有少數(shù)人先進(jìn)，被孤立起來(lái)，其實(shí)他內(nèi)心是很恐懼的。我認(rèn)為金牌獎(jiǎng)比例還是太少，華為絕大多數(shù)人是先進(jìn)人物和優(yōu)秀分子，愿意發(fā)錢就發(fā)錢，即使發(fā)個(gè)獎(jiǎng)?wù)乱埠?。思想激?lì)不僅是指建立正確思想，還要聽(tīng)得進(jìn)批評(píng)，否則將來(lái)公司都聽(tīng)不進(jìn)批評(píng)，都以“世界老大”自居，這是不行的。
二、要攻下戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，不僅靠物質(zhì)激勵(lì)，更重要是要培養(yǎng)戰(zhàn)略系統(tǒng)思維。
未來(lái)信息社會(huì)到底是什么樣子，人們還沒(méi)有想象明白，我們也沒(méi)有想明白。當(dāng)年我們提出“太平洋管道”，僅僅是在技術(shù)上領(lǐng)先了別人一步，獲得了戰(zhàn)略地位;在企業(yè)市場(chǎng)等其他方面，我們還沒(méi)有獲得戰(zhàn)略地位。ICT大數(shù)據(jù)一定有很多機(jī)會(huì)，我們一定要占據(jù)應(yīng)該占據(jù)的重要機(jī)會(huì)。
現(xiàn)在我們攻不進(jìn)“莫斯科大環(huán)”，僅靠提高獎(jiǎng)金包沒(méi)有用，最重要因?yàn)闆](méi)有建立起系統(tǒng)思維結(jié)構(gòu)。所以，我讓大家看看諾曼底登陸，涉及三百萬(wàn)盟軍渡過(guò)英吉利海峽，還要造港口等這么多系統(tǒng)工程，才體現(xiàn)戰(zhàn)略勝利。但是華為缺少思想家、戰(zhàn)略家，很多人都想去作戰(zhàn)，一手拿槍、一手拿鎬，猛打猛沖。我們梳理出戰(zhàn)略沙盤(pán)68個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)時(shí)，就發(fā)現(xiàn)缺少攻占戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)的指揮官。因此戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)拿不下來(lái)，其實(shí)跟我們的知識(shí)結(jié)構(gòu)、思維結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)等沒(méi)有做戰(zhàn)略定位有關(guān)。華為要產(chǎn)生越來(lái)越多的大思維家、戰(zhàn)略家，今天若不培養(yǎng)，到大數(shù)據(jù)時(shí)，戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)就可能會(huì)一個(gè)個(gè)丟掉。我們公司為什么缺少系統(tǒng)性思維?因?yàn)槭菑男〉挠螕魬?zhàn)打過(guò)來(lái)的，提拔的都是務(wù)實(shí)的人，沒(méi)有對(duì)務(wù)虛的人給予肯定，我們要轉(zhuǎn)換，慢慢從人力資源機(jī)制中也要形成培養(yǎng)戰(zhàn)略家、思想家的土壤。
三、落實(shí)獲取分享制，管理好員工的分配結(jié)構(gòu)，關(guān)注到公司的每個(gè)角落，讓人人都能分享到公司成長(zhǎng)的收益。
第一，薪酬激勵(lì)的對(duì)標(biāo)分析要提高合理性，要管理好拉車人和坐車人的分配比例，讓拉車人比坐車人拿得多，拉車人在拉車時(shí)比不拉車的時(shí)候要拿得多。
在進(jìn)行公司員工薪酬水平與社會(huì)水平對(duì)比時(shí)，高級(jí)干部要去掉股票分紅，基層員工要去掉加班工資，再作薪酬激勵(lì)的社會(huì)對(duì)比，這樣才能建立合理的薪酬激勵(lì)對(duì)標(biāo)管理。員工的貨幣資本所得(指員工獲得虛擬受限股所帶來(lái)的收益)管理要考慮員工過(guò)去的勞動(dòng)回報(bào)，在當(dāng)時(shí)歷史條件下作出的貢獻(xiàn)，不能用今天來(lái)否定過(guò)去;而員工的人力資本所得(指員工獲得的工資性薪酬、年度獎(jiǎng)金和TUP等累計(jì)的總收益)管理更多要看現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)。
要管理好員工人力資本所得和貨幣資本所得的分配結(jié)構(gòu)，貨幣資本所得保持合理收益即可，其他收益全部給人力資本所得，我們不能通過(guò)股票大量分紅來(lái)過(guò)度保障退休員工的收益，而是要切實(shí)保障作戰(zhàn)隊(duì)伍獲得大量的機(jī)會(huì)。
我們已初步確定了員工的激勵(lì)結(jié)構(gòu)分配系數(shù)，這個(gè)比例可以繼續(xù)摸索下去，這就是兩個(gè)大包的分享機(jī)制。具體到每個(gè)人的縱向分享機(jī)制，可以再來(lái)進(jìn)一步研究。這樣，讓拉車的人比坐車的人拿得多，“獲取分享”的價(jià)值分配理念驅(qū)動(dòng)公司長(zhǎng)期健康發(fā)展。
讓拉車的比坐車的人拿得多，同時(shí)還要區(qū)分時(shí)間段，拉車人在拉車時(shí)比不拉車的時(shí)候要拿得多。比如：中國(guó)遠(yuǎn)洋船，船員上崗津貼稅后5萬(wàn)多，下來(lái)待崗休息時(shí)的基本工資只有1800元。員工中凡是有從事第二職業(yè)、賭博行為的，道德遵從委員會(huì)一旦發(fā)現(xiàn)，就可以直接辭退、清退。
第二，金字塔不僅拉開(kāi)頂端差距，還要重視金字塔的基座，把每一個(gè)角落的人都要關(guān)注到。
從事基礎(chǔ)性工作的員工應(yīng)該有社會(huì)可比性的收入待遇，如果總是拉高頂端，容易產(chǎn)生內(nèi)部矛盾。在華為公司不要形成兩個(gè)對(duì)立的群體，所有人都要分享到公司未來(lái)收益，我們一定要把這兩方面都做好，才能形成新的戰(zhàn)斗力，萬(wàn)眾一心。比如，司機(jī)在機(jī)場(chǎng)等客人，一旦客人晚點(diǎn)，就要在機(jī)場(chǎng)外等幾個(gè)小時(shí)，與其讓他坐在車?yán)镩_(kāi)著空調(diào)，為什么不能同意他們?nèi)タХ葟d喝杯咖啡、吃點(diǎn)東西，這樣汽油也節(jié)省了，他本人也有感覺(jué)。這種改善有利于鞏固我們的隊(duì)伍，也有利于優(yōu)秀員工拿高工資。
我們一定要拔高優(yōu)秀員工，但以前為了突出優(yōu)秀員工，總是采取把其他人員壓低的方式，這種思維方式也要轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)，優(yōu)秀員工要加大激勵(lì)力度，基層員工也要獲得社會(huì)可比的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力。
華為的管理會(huì)成功的原因分析:
任正非不是照搬IBM，而是讓IBM幫助華為培養(yǎng)專家，再依靠自己的專家建立自己的管理體系。大講特講追求和境界的，但同時(shí)又最懂得人內(nèi)心中現(xiàn)實(shí)的一面。華為激發(fā)了那么一大群天之驕子內(nèi)心的自豪感與事業(yè)心，也讓他們通過(guò)勞動(dòng)獲得了經(jīng)濟(jì)上進(jìn)而是人格上的獨(dú)立。
“向小米學(xué)營(yíng)銷，向華為學(xué)管理，向三星學(xué)變革”。我像祥林嫂一樣，說(shuō)給見(jiàn)到的每一個(gè)企業(yè)家與管理者。向領(lǐng)先企業(yè)學(xué)習(xí)，讓自己少走彎路，一次做對(duì)。不單是學(xué)習(xí)他們是怎么做的，更要學(xué)習(xí)他們是怎么思考的。他們?yōu)槭裁催@么做，經(jīng)歷了哪些困難，又如何突破困難，堅(jiān)決在正確的道路上探索——這些，更重要。
對(duì)，我沒(méi)說(shuō)向他們學(xué)戰(zhàn)略。很多人認(rèn)為自己的戰(zhàn)略也不錯(cuò)，與這些頂尖高手的差距只是企業(yè)的執(zhí)行力。索性，我們不談戰(zhàn)略，也暫不談營(yíng)銷和變革，只談管理。向華為學(xué)管理，尤其是學(xué)習(xí)怎樣管理龐大的知識(shí)員工。
管理的難點(diǎn)有三個(gè)：
第一是責(zé)任。如何把不同層級(jí)和崗位的員工放在統(tǒng)一的責(zé)任體系內(nèi)，并依據(jù)責(zé)任建立分權(quán)與激勵(lì)體系，是很多企業(yè)面臨的難題。常有人說(shuō)，組織內(nèi)只有兩個(gè)層級(jí)是有完整的責(zé)任意識(shí)的：一個(gè)是老板，他承擔(dān)著生死存亡的壓力;一個(gè)是一線員工，他們每天每時(shí)都有明確的任務(wù)指標(biāo)和行為要求。而中間層很容易成為“轉(zhuǎn)包商”——把上級(jí)分配的任務(wù)分配給下級(jí)，自己成為監(jiān)工。
沒(méi)有承擔(dān)責(zé)任，并不表明他們無(wú)所事事。恰恰相反，很多企業(yè)的管理者很忙，但就是沒(méi)有產(chǎn)生績(jī)效或戰(zhàn)略要求下的成果。尤其知識(shí)員工，很容易“自己給自己找事做”，偏離企業(yè)的方向，空耗資源。
華為依靠嚴(yán)肅的三級(jí)計(jì)劃和預(yù)算管理體系來(lái)完成責(zé)任的落實(shí)，然后發(fā)育基于責(zé)任的能力，評(píng)價(jià)基于責(zé)任的貢獻(xiàn)，執(zhí)行力由此產(chǎn)生。不僅華為，凡是管理有效的公司，首先學(xué)會(huì)的都是這一點(diǎn)。
很多企業(yè)所做的是“分指標(biāo)”而不是“分解責(zé)任”。指標(biāo)只是結(jié)果，責(zé)任是條件。責(zé)任到位了，指標(biāo)自然成;責(zé)任落空，指標(biāo)也就成了肥皂泡。包政老師曾說(shuō)，應(yīng)該把各盡所“能”按勞分配，改為各盡所“責(zé)”按勞分配。責(zé)任是能力的前提，是結(jié)果的基礎(chǔ)。
我曾經(jīng)想，可能是我們?cè)谟?jì)劃經(jīng)濟(jì)下運(yùn)行太久，所以企業(yè)都不擅長(zhǎng)、也不重視做計(jì)劃，而把更多的精力放在預(yù)算上，或許是預(yù)算關(guān)乎每個(gè)人可以掌控的資源，與利益直接相關(guān)。而沒(méi)有嚴(yán)格的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的分解過(guò)程，責(zé)任是無(wú)所識(shí)別出來(lái)的。
華為每年是從7月份開(kāi)始制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算，從遠(yuǎn)景規(guī)劃、到五年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃、到年度目標(biāo)任務(wù)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、直到個(gè)人績(jī)效承諾，然后是預(yù)算。你可以不用半年，哪怕3個(gè)月，1個(gè)月也行，總不能拿個(gè)表格、添幾個(gè)數(shù)、開(kāi)兩次動(dòng)員會(huì)，就當(dāng)成經(jīng)營(yíng)計(jì)劃了吧?如此這般，何來(lái)執(zhí)行力?
第二是協(xié)同。這個(gè)更難!錢德勒說(shuō)，現(xiàn)代企業(yè)的根本難題就是不斷專業(yè)化分工之后如何協(xié)同。體力勞動(dòng)的協(xié)同，可以依靠外化的標(biāo)準(zhǔn)，形成明確的輸入、輸出和工作方法。知識(shí)勞動(dòng)的輸入、輸出和工作方法非常難以標(biāo)準(zhǔn)化，協(xié)同起來(lái)就無(wú)比困難。
部門(mén)專業(yè)化和崗位專業(yè)化的不斷發(fā)展，會(huì)在企業(yè)中造成難以逾越的部門(mén)墻。每個(gè)人都成為自己領(lǐng)域的專家，都站在專業(yè)的角度來(lái)思考，而不是站在組織共同目標(biāo)上，從來(lái)不思考“自己怎么做才能讓別人的工作更有效”，常常以局部效率傷害整體效率。
我們說(shuō)，管理有四化：標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、流程化和信息化。流程化是難題，沒(méi)有這一點(diǎn)，標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化帶不來(lái)整體效率，而信息化也無(wú)法真正實(shí)現(xiàn)。很多企業(yè)說(shuō)，自己的ERP系統(tǒng)是樣子貨，原因不在ERP本身，而是沒(méi)有流程化。
2001年，某國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人告訴我，“搞了那么多年精兵簡(jiǎn)政，就是想扁平化，結(jié)果發(fā)現(xiàn)‘扁’很容易，無(wú)非是想趕跑和尚先拆廟，但就是扁而不平”。平，就是流程化。
把責(zé)任分層落實(shí)相對(duì)容易，分流程落實(shí)難上加難。很多老板焦頭爛額，大約70%是作為裁判，處理部門(mén)協(xié)同的問(wèn)題。久而久之，變成老板一個(gè)人指揮各個(gè)部門(mén)，員工成了“聽(tīng)令行事”者，喪失獨(dú)立思考及做事的能力。
有些老板初期還很享受這種感覺(jué)，不停地想出一個(gè)有一個(gè)主意，員工去執(zhí)行，效果還不錯(cuò)，頗自得。這很像孔明先生，自己累死，終究無(wú)法安天下。老革命家陳云先生說(shuō)，一個(gè)組織內(nèi)總要有些人頭戴瓜皮帽、手拿文明棍、踱著四方步，看起來(lái)無(wú)所事事。實(shí)際上，他在做“造鐘人”，而不是“報(bào)時(shí)者”。
很多老板成了報(bào)時(shí)者，不斷發(fā)揮自己的天才想出一個(gè)又一個(gè)主意，然而一個(gè)絕頂天才，不依靠管理有效的組織又能做多大事?2005年，和利郎創(chuàng)始人王良先生有一席談話，對(duì)我很有觸動(dòng)。他說(shuō)，早些年利郎是晉江企業(yè)的標(biāo)桿，他依靠天分和勤奮不斷創(chuàng)新，請(qǐng)大牌代言人、上中央五臺(tái)做電視廣告等等，每一件事都做得干脆利索外加漂亮，但幾年過(guò)去，別人走在了前面，自己被越拉越遠(yuǎn)。他說(shuō)了一句很悟道的話，“招數(shù)打不過(guò)系統(tǒng)”。
系統(tǒng)的基礎(chǔ)是流程化。不是有沒(méi)有流程的問(wèn)題，而是能不能在專業(yè)分工的基礎(chǔ)上形成協(xié)同的問(wèn)題。任老板的高明之處，恰恰是把一個(gè)打亂仗打得還不錯(cuò)的華為帶到了組織化狀態(tài)，學(xué)會(huì)了流程化。從集成研發(fā)、集成供應(yīng)鏈、集成財(cái)務(wù)等等，華為學(xué)會(huì)了協(xié)同，建立起系統(tǒng)。
這是很艱難的過(guò)程。很多企業(yè)都試圖這樣做，但大多半途而廢。華為當(dāng)年請(qǐng)IBM[微博]，同樣面臨煎熬。管理者不停地向任老板訴說(shuō)：那一套不適合華為，我們的效率反倒下降了;顧問(wèn)先說(shuō)英語(yǔ)然后再翻譯給我們聽(tīng)，我們相當(dāng)于花費(fèi)雙倍的錢;那一套系統(tǒng)太大了，我們小腳穿了一雙大鞋，腳趾頭還露在外面……各種言論，都指向一點(diǎn)，放棄管理，回到過(guò)去。但任老板毫不遲疑，提出“削足適履”，先僵化再優(yōu)化，終于成功。
華為的流程化道路是每個(gè)有追求的企業(yè)都要經(jīng)歷的。企業(yè)如果不能協(xié)同，不能形成系統(tǒng)，就永遠(yuǎn)無(wú)法發(fā)揮組織化的力量，老板也就永遠(yuǎn)是個(gè)報(bào)時(shí)者，或者精疲力竭而死，或者極度厭倦而棄。
第三是激勵(lì)。當(dāng)企業(yè)建立了責(zé)任和協(xié)同體系之后，就要考慮如何讓員工主動(dòng)地承擔(dān)起責(zé)任，也就是如何激勵(lì)員工。甚至有人說(shuō)，激勵(lì)是管理的核心問(wèn)題。好像激勵(lì)問(wèn)題怎么說(shuō)都不為過(guò)，畢竟這關(guān)乎員工工作動(dòng)力。
現(xiàn)實(shí)一點(diǎn)的老板說(shuō)，激勵(lì)就是分錢。很對(duì)，物質(zhì)永遠(yuǎn)是基礎(chǔ)嗎。但分錢不是一件容易的事。很多老板是有“錢聚人散、錢散人聚”的理念的，但確實(shí)不知道怎么分。
分錢的依據(jù)是什么?能夠讓組織成員共同認(rèn)可的依據(jù)是什么?這難倒很多人。現(xiàn)代企業(yè)是個(gè)高度分工協(xié)作的組織，涉及不同專業(yè)的人共同努力來(lái)完成同一件事情，那么不同的人做的不同的工作，如何評(píng)價(jià)?科學(xué)不斷告訴我們，質(zhì)上不同的東西量上無(wú)法比較，但在組織中，我們恰恰要比較性質(zhì)上不同的工作和貢獻(xiàn)。
企業(yè)要解決價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配問(wèn)題，也就解決了價(jià)值創(chuàng)造的動(dòng)力問(wèn)題，使價(jià)值創(chuàng)造成為可能，得以持續(xù)。所以，薪酬激勵(lì)的根本是評(píng)價(jià)，不是評(píng)價(jià)人，是評(píng)價(jià)人在崗位(責(zé)任)上的發(fā)揮的價(jià)值，而且是把不同崗位的人的價(jià)值用相同的評(píng)價(jià)系統(tǒng)來(lái)區(qū)分。
這就依靠權(quán)威了。評(píng)價(jià)質(zhì)上不同的東西，無(wú)法依靠客觀的科學(xué)，而必須依靠權(quán)威。這一點(diǎn)上，管理更接近實(shí)踐，而非科學(xué)。大概這是德魯克先生把著作命名《管理實(shí)踐》而非《管理學(xué)》的原因吧。權(quán)威不是來(lái)自于權(quán)力，而是戰(zhàn)略的代言。
理想的老板說(shuō)，人要有點(diǎn)境界，不能眼盯著錢。這個(gè)也對(duì)。社會(huì)進(jìn)步到現(xiàn)在，錢應(yīng)該不是，或者不應(yīng)該是唯一的追求了，這符合馬斯洛的需求層次論。何況，經(jīng)濟(jì)學(xué)早就講了“效用遞減規(guī)律”，單純靠分錢無(wú)法解決持續(xù)的動(dòng)力問(wèn)題。
而且，有非常多的案例證明：越有錢之上的追求，越能找到工作的成就感，越能把事情做好。井深大先生講“讓工作本身成為工作的最大激勵(lì)”，意味深長(zhǎng)。早年的索尼也正是靠這個(gè)理念來(lái)激勵(lì)工程師不斷創(chuàng)新的。
現(xiàn)實(shí)中，單純講境界的，一直活得很艱難;單純講分錢的，初時(shí)繁榮，但不長(zhǎng)久;但兩種都抓、兩手都硬的，成為翹楚，華為即是。任老板是大講特講追求和境界的，但同時(shí)又最懂得人內(nèi)心中現(xiàn)實(shí)的一面。華為激發(fā)了那么一大群天之驕子內(nèi)心的自豪感與事業(yè)心，也讓他們通過(guò)勞動(dòng)獲得了經(jīng)濟(jì)上進(jìn)而是人格上的獨(dú)立。這難能可貴!
華為是極少數(shù)有管理的企業(yè)，依靠龐大而管理有效的系統(tǒng)，推動(dòng)自身不斷成長(zhǎng)和超越。這是任老板非常了不起的地方。但華為不是神話，華為學(xué)得到，關(guān)鍵是你學(xué)不學(xué)，以及怎么學(xué)。學(xué)習(xí)是人類進(jìn)步的階梯，說(shuō)某某某學(xué)不到，基本都屬夸大其詞或危言聳聽(tīng)之類。
華為不是憑空出現(xiàn)的，是一步一步走出來(lái)的，自然能學(xué)到。古人云，臨淵羨魚(yú)，不如退而結(jié)網(wǎng)。與其崇拜華為，不如學(xué)習(xí)它，往死里學(xué)。但首先要學(xué)的，不是華為現(xiàn)在是如何管理的，而是華為如何建立起管理系統(tǒng)的。
很多人想走捷徑，以為把華為的管理制度拷貝一份過(guò)來(lái)，自己也就有管理了。其實(shí)每個(gè)企業(yè)都有自己的活法，都需要建立適合自己的管理體系。能借鑒別人的是道理，做法背后的道理，而不是直接復(fù)制做法。
華為就是這樣學(xué)IBM的。引入IBM學(xué)習(xí)IPD(集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā))，建立全流程研發(fā)管理，是華為建立管理體系的最重要的事件之一。但華為并不是按照IBM的模式照本宣科，而是學(xué)習(xí)IBM的方法及其背后的道理，自己建立制度規(guī)范，再請(qǐng)IBM專家提建議和意見(jiàn)，華為人再不斷嘗試和修改，最終形成華為IPD管理規(guī)范的1.0、2.0、3.0版本。這是華為的管理方法，不是IBM的。
任老板高瞻遠(yuǎn)矚，不斷強(qiáng)調(diào)，不是照搬IBM，而是讓IBM幫助華為培養(yǎng)專家，再依靠自己的專家建立自己的管理體系。一位朋友是親歷者，他說(shuō)，“我們不是學(xué)習(xí)IBM怎么干的，而是IBM為什么這么干，其背后的邏輯是什么”。
為了最大程度攫取IBM專家的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和智慧，任老板支持對(duì)接組成員不遺余力地纏著IBM專家進(jìn)行交流。一個(gè)細(xì)節(jié)很能說(shuō)明問(wèn)題。一位華為高管告訴我，“幾乎每晚請(qǐng)IBM專家吃飯，恨不能24小時(shí)不停地問(wèn)各個(gè)細(xì)節(jié)，但I(xiàn)BM專家只喜歡喝茅臺(tái)，那餐費(fèi)就相當(dāng)昂貴，簽單的時(shí)候我自己都猶豫，但任老板給我們充足的預(yù)算，支持我們?nèi)θプ?rdquo;。
華為由此一步步地學(xué)會(huì)了IPD/ISC(集成供應(yīng)鏈)管理，以及集成財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、秘書(shū)管理系統(tǒng)等，并建立了自己的整體管理體系。
這就有個(gè)疑問(wèn)：請(qǐng)IBM做過(guò)咨詢的中國(guó)公司多不勝數(shù)，為什么華為如此成功，而有些企業(yè)失敗?某個(gè)行業(yè)的龍頭企業(yè)，當(dāng)年也高價(jià)請(qǐng)IBM，試圖引入管理，但中途夭折，雙方互相埋怨。兩相比較，如此差異的產(chǎn)生原因在哪?
我認(rèn)為就是《華為基本法》。華為有基本法，很多企業(yè)都沒(méi)有?！度A為基本法》，是任老板和華為人對(duì)“企業(yè)及其成長(zhǎng)之道”的系統(tǒng)思考和共識(shí)。正是通過(guò)《華為基本法》，任老板完整地理清了：華為必須從一次創(chuàng)業(yè)走向二次創(chuàng)業(yè)、從機(jī)會(huì)主義走向能力主義、從人治走向法治，以及要完成這個(gè)過(guò)程，華為應(yīng)該繼承什么、揚(yáng)棄什么、堅(jiān)持什么、學(xué)習(xí)什么、發(fā)展什么。
華為才有了指導(dǎo)自己前行的事業(yè)理論。這些都想清楚了，怎么走下去也就清楚了，即便遇到過(guò)程中的艱難與挫折，也就不會(huì)動(dòng)搖，堅(jiān)決前行。華為才能歷經(jīng)艱難，百折不撓，建立了有效的管理體系。這是《華為基本法》的真正價(jià)值所在。
學(xué)習(xí)華為，要從學(xué)習(xí)《華為基本法》開(kāi)始。每一個(gè)老板都需要像任老板那樣，完成企業(yè)的系統(tǒng)思考，形成自己的事業(yè)理論：我是誰(shuí)，從哪來(lái)，向哪去，如何去，如何團(tuán)結(jié)志同道合者等等，也就有了自己的基本法。
更重要的永遠(yuǎn)不是現(xiàn)象，而是現(xiàn)象背后的道理。
華為成功的原因
日前，在達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇上，華為技術(shù)有限公司創(chuàng)始人任正非通過(guò)演講和答記者問(wèn)的形式向外界傳遞了這家公司更多的信息。
任正非在演講中向外界解釋了他從軍搞建筑的經(jīng)歷以及被裁撤的過(guò)程，并在極其困難的情況下創(chuàng)辦了這家民營(yíng)企業(yè)。這個(gè)復(fù)雜的過(guò)程在中國(guó)需要有相當(dāng)時(shí)代認(rèn)知的人才會(huì)明白。這個(gè)背景呈現(xiàn)了中國(guó)改革開(kāi)放錯(cuò)綜復(fù)雜的困境，但也昭顯華為從一個(gè)如此艱難的時(shí)代成長(zhǎng)為中國(guó)國(guó)際化最成功企業(yè)的偉大。
華為為什么會(huì)成功?這是很多人想要知道答案的問(wèn)題。外資大規(guī)模進(jìn)入中國(guó)電子業(yè)后，中國(guó)明智地在戰(zhàn)略上增加了電子工程的開(kāi)放度與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)度。而任正非則看到了機(jī)會(huì)，國(guó)內(nèi)沒(méi)人做意味著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少，正是這種知難而上的精神才成就了今天的華為。
華為的成功源于精神上的脫胎換骨：向西方同行學(xué)習(xí)技術(shù)和管理并且更加具有開(kāi)放精神，再加上中國(guó)人頑強(qiáng)持久的精神與堅(jiān)韌不拔的意志。
中國(guó)人能吃苦和拼搏，而且頭腦聰明，但這些優(yōu)點(diǎn)并不能組合成一個(gè)具有戰(zhàn)斗力的集體，也就是說(shuō)，在集體主義的中國(guó)恰恰缺乏集體合作與協(xié)同的精神。任正非的成功經(jīng)驗(yàn)就是，學(xué)習(xí)西方的管理以及工業(yè)體制，調(diào)動(dòng)團(tuán)體的積極性與力量，才成就了今天的華為。而這種能力是中國(guó)企業(yè)所普遍缺乏的。
這種結(jié)合中西方優(yōu)勢(shì)的做法讓華為急速追趕他的外國(guó)同行，一個(gè)又一個(gè)的巨頭被超越。甚至不被任正非看好的手機(jī)部門(mén)，去年也推出了兩款被市場(chǎng)追捧的手機(jī)，已經(jīng)威脅到三星與蘋(píng)果等高端機(jī)市場(chǎng)。盡管如此，任正非還是低調(diào)表示華為仍然是棵小草，還需要向西方學(xué)習(xí)各種管理的東西。這與中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)界過(guò)于高調(diào)、浮夸以及炒作的態(tài)度截然相反。
與中國(guó)公司喜歡多元化與跨界搶占更多地盤(pán)不同，華為更注重向縱深發(fā)展，即專注于自己的專業(yè)，用任正非的話說(shuō)，就是“一個(gè)西瓜切成八塊，我只要一塊”。正是他這種“針尖式生存”與“烏龜精神”讓這家公司厚積薄發(fā)，成就現(xiàn)在的地位，這是一種著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)的生存方式，而那些依靠多元化搶占市場(chǎng)的企業(yè)，在遭受市場(chǎng)萎縮與競(jìng)爭(zhēng)激烈之后，往往發(fā)展停滯或倒閉，因?yàn)樗麄儧](méi)有專業(yè)技術(shù)上的競(jìng)爭(zhēng)力。
華為是中國(guó)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)轉(zhuǎn)型的一面旗幟，如果出現(xiàn)5-10家華為這樣的國(guó)際化公司，中國(guó)將真正成為全球最具影響力的國(guó)家之一。專注、努力、開(kāi)放、學(xué)習(xí)，對(duì)華為而言，這些平淡的詞語(yǔ)后面是真實(shí)的付出，當(dāng)某些中國(guó)企業(yè)越來(lái)越高調(diào)的學(xué)會(huì)炒作之后，他們背后的焦慮與華為的淡定，已經(jīng)表明了他們不同的命運(yùn)。
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