三星集團(tuán)成功的因素

　　坐觀三星這幾年的發(fā)展之路，能夠取得今天的成功絕非偶然。那么，三星集團(tuán)能夠如此成功是因?yàn)槟男┮蛩啬?學(xué)習(xí)啦小編精心為大家搜集整理了三星集團(tuán)成功的因素，大家一起來看看吧。

　　三星集團(tuán)成功的因素篇1：品牌轉(zhuǎn)型，三星邁出最關(guān)鍵一步

　　相信即使是三星的超級粉絲也不會認(rèn)為三星是行業(yè)技術(shù)潮流的絕對引領(lǐng)者。但是在每一次技術(shù)浪潮里，也絕對不會少了三星的影子，并且從中獲得巨大的成功。從這個角度我們可以發(fā)現(xiàn)，三星對市場有著極其敏銳的觀察力。落實(shí)到具體層面上，我們看到的是三星當(dāng)年果斷的品牌轉(zhuǎn)型以及對市場精準(zhǔn)的判斷。

　　早期的三星曾被業(yè)界看成是一家生產(chǎn)廉價產(chǎn)品的“山寨”企業(yè)，不為消費(fèi)者所認(rèn)可，其產(chǎn)品甚至一度成為“地攤貨”的代名詞。由于一味模仿別人的技術(shù)，制造大量缺乏創(chuàng)新性的廉價產(chǎn)品，并采取過分追求規(guī)模化的量產(chǎn)以謀求價格制勝的營銷方式，三星在國際市場上屬于被嘲笑的對象。

　　但自從李健熙出任三星集團(tuán)董事長后，為了提升三星的品牌形象，他先后提出了“二次創(chuàng)業(yè)”、“新經(jīng)營運(yùn)動”以及“數(shù)碼融合戰(zhàn)略”等理念。尤其是在1997年的亞洲金融風(fēng)暴的席卷之下，三星正一步步被制造行業(yè)拖垮。危難之際，李健熙表示，與其這樣耗下去，不如趁機(jī)把公司的經(jīng)營重點(diǎn)從制造領(lǐng)域轉(zhuǎn)到品牌形象的提升上來，以擺脫過去那種大量生產(chǎn)、廉價賣出的惡性經(jīng)營模式。

　　也正是在那個時候，三星敏銳地意識到數(shù)字時代的來臨正從根本上改變著世界，也為整個消費(fèi)電子行業(yè)帶來了大量洗牌的機(jī)會。于是，三星制定了新的品牌戰(zhàn)略，將原來的經(jīng)營核心從大規(guī)模制造轉(zhuǎn)向自主品牌的生產(chǎn)上，并且以數(shù)字技術(shù)作為突破口，打造屬于自己的高端品牌。

　　基于這樣的戰(zhàn)略，三星提出了“數(shù)字世界”的品牌核心價值觀，給品牌注入“高檔、高價值、時尚”等新鮮元素，使品牌內(nèi)涵與進(jìn)軍高端數(shù)字化產(chǎn)品、追求高利潤的戰(zhàn)略相適應(yīng)，徹底改變?nèi)瞧放七^去在消費(fèi)者心目中地攤貨、低檔、廉價的印象，使三星展現(xiàn)出高品質(zhì)、高價值、時尚潮流的新形象。

　　三星同時努力推出更高價格的產(chǎn)品。對于企業(yè)來講，產(chǎn)品的高價格能夠帶來兩方面的收益：利潤的增加和品牌形象的提升。因?yàn)樵谑袌錾希邇r格往往暗示著高品質(zhì)。三星抓住了消費(fèi)者這一心理特征，將產(chǎn)品價格定位在一個相對較高的水平上，拉開與其他廠商的檔次，以此來創(chuàng)造出一種高檔產(chǎn)品的形象，反過來刺激產(chǎn)品銷售。

　　這種思路幫助三星抓住了智能手機(jī)的市場爆發(fā)窗口。就在5年前，蘋果剛剛推出iPhone的時候，沒有人會相信iPhone會獲得如此巨大的成功，也并不是所有人都能夠清晰地預(yù)見到智能手機(jī)未來的發(fā)展趨勢。當(dāng)時的手機(jī)界大佬諾基亞在看到iPhone時，更是不屑一顧地認(rèn)為iPhone不值一提。但當(dāng)時剛剛超越摩托羅拉、成為世界手機(jī)第二大供應(yīng)商的三星則果斷地以iPhone為模板，投入到智能手機(jī)的開發(fā)和生產(chǎn)中去。三星從一開始蘋果的“打工仔”做起，幫蘋果生產(chǎn)iPad、iPhone上的LED屏幕和處理器芯片，成為蘋果最大的閃存和元器件供應(yīng)商。在為蘋果“打工”的過程中，三星自己推出的Galaxy系列手機(jī)開始在市場上逐漸超越iPhone的地位，成為了智能手機(jī)的霸主。

　　今年第二季度，三星的營業(yè)利潤達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的58.6億美元，其中，三星手機(jī)業(yè)務(wù)的凈利潤高達(dá)36.5億美元，占到了總利潤的62.3%，并且與蘋果聯(lián)手把持了全球智能手機(jī)市場90%的利潤。可見，手機(jī)業(yè)務(wù)，尤其是智能手機(jī)業(yè)務(wù)，在三星的業(yè)務(wù)體系中，扮演著越來越重要的角色。

　　品牌轉(zhuǎn)型和精準(zhǔn)的市場判斷力，三星邁出了崛起之路上最關(guān)鍵的一步。

　　三星集團(tuán)成功的因素篇2：逆勢投資，三星打造產(chǎn)業(yè)鏈帝國

　　三星的快速崛起還有另一個重要原因，它擁有很多消費(fèi)電子廠商所沒有的優(yōu)勢：核心零部件的設(shè)計和生產(chǎn)能力。

　　據(jù)統(tǒng)計，蘋果iPhone有32%的零部件是由三星提供，其中就包括處理器、DRAM閃存以及一部分顯示屏。競爭對手的認(rèn)可，充分顯示了三星在核心零部件研發(fā)生產(chǎn)上的實(shí)力，三星已經(jīng)建立了一個垂直整合的產(chǎn)業(yè)鏈帝國。

　　三星全產(chǎn)業(yè)鏈這一模式真正顯示巨大威力是在上世紀(jì)90年代中后期，三星自有品牌產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)打開局面之后，全產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈與自有品牌的相互協(xié)同奠定了三星迅速崛起的基礎(chǔ)。而在三星全產(chǎn)業(yè)鏈背后的，是三星精準(zhǔn)的戰(zhàn)略眼光和果斷的投資意識。

　　或許半導(dǎo)體這個詞匯聽起來古老而又遙遠(yuǎn)，而這正是與消費(fèi)電子產(chǎn)品廠商興衰所密切相關(guān)的。產(chǎn)品是消費(fèi)者所看到的品牌外在，而產(chǎn)業(yè)鏈布局則決定著廠商的成本、產(chǎn)能、生產(chǎn)周期這些安身立命之本。三星正是看到了這一點(diǎn)，所以才堅定不移地打造全產(chǎn)業(yè)鏈。

　　三星在剛進(jìn)入半導(dǎo)體行業(yè)時，技術(shù)相對比較落后。三星從技術(shù)的積累、學(xué)習(xí)到技術(shù)的革新、反超，用了十幾年的時間。三星在獲取技術(shù)的過程中，采用高薪聘用頂尖技術(shù)人員、制定長期大規(guī)模技術(shù)人員培養(yǎng)計劃等策略，并表現(xiàn)出超越競爭對手的持久性努力。

　　為了提高技術(shù)，三星電子高薪聘請在美國半導(dǎo)體公司工作過的韓國人，付給他們比總裁還要高5倍的工資。此外，三星多次在行業(yè)不景氣時，以極大的勇氣和驚人的判斷力進(jìn)行風(fēng)險投資，為行業(yè)復(fù)蘇做好了充分的準(zhǔn)備，從而超越競爭對手。

　　三星剛剛投資DRAM內(nèi)存時，由于市場的不景氣，三星累計虧損達(dá)3億美元，股權(quán)資本完全虧空。在這種大背景下，英特爾等美國公司退出該領(lǐng)域，日本企業(yè)則縮減投資規(guī)模和生產(chǎn)能力。但三星卻逆勢投資，繼續(xù)擴(kuò)大產(chǎn)能，并開發(fā)出更大容量的DRAM內(nèi)存。而當(dāng)行業(yè)開始出現(xiàn)轉(zhuǎn)折時，美國政府又發(fā)起了針對日本半導(dǎo)體企業(yè)的反傾銷訴訟案，美國政府和日本企業(yè)達(dá)成自動出口限制協(xié)議，日本企業(yè)無奈之下縮減了向美國的出口。很快，DRAM的價格回升，三星逐步滲入到美國市場，開始在DRAM領(lǐng)域盈利。

　　此外，在投資液晶面板時，三星也是不按常理出牌。1996年，液晶面板行業(yè)出現(xiàn)衰退，而三星卻在1996年建成第一條液晶面板第3代技術(shù)生產(chǎn)線，趕上了日本企業(yè)的生產(chǎn)能力。1997年亞洲金融危機(jī)爆發(fā)后，三星再一次采取了反周期的投資法，投資擴(kuò)建液晶面板生產(chǎn)線，并在技術(shù)上已經(jīng)全面領(lǐng)先日本企業(yè)。

　　前瞻性地投資半導(dǎo)體和液晶面板，當(dāng)別的企業(yè)還在追求技術(shù)和品牌優(yōu)勢時，三星就已經(jīng)構(gòu)建了超越品牌和技術(shù)的垂直產(chǎn)業(yè)一體化優(yōu)勢，而這也促使三星才能在新世紀(jì)一開始就依托產(chǎn)業(yè)鏈垂直一體化優(yōu)勢執(zhí)行打造自主品牌的戰(zhàn)略。

　　目前，三星通過完善的產(chǎn)業(yè)鏈布局強(qiáng)化了其面板、存儲器、處理器等核心電子零部件的生產(chǎn)優(yōu)勢。三星自制零部件占一部三星手機(jī)出貨量的成本高達(dá)62%，其在存儲器與面板領(lǐng)域的市場占有率都是全球第一。

　　isupply分析師顧文軍認(rèn)為，三星擁有完全獨(dú)立的垂直整合王國，眾多關(guān)鍵零組件，從液晶面板，到CPU流片，再到存儲芯片，它都能自給自足，這使得三星的垂直整合更有規(guī)模效應(yīng)和效率。以生產(chǎn)手機(jī)為例，一般的手機(jī)廠商如果要取得不同尺寸的面板，需要事先跟面板廠計劃，不僅周期長，而且成本上不占優(yōu)勢。但三星只要自家的面板廠多擁有一批庫存，愿意給手機(jī)部門使用，就馬上可以投入生產(chǎn)，三星的反應(yīng)速度會比蘋果、諾基亞、HTC等競爭對手更快，而且成本更低。

　　而在與蘋果之間剪不斷理還亂的關(guān)系中，三星在關(guān)鍵零部件方面的能力進(jìn)一步牽制了蘋果。因?yàn)槿堑娜娌季?，蘋果既是三星的客戶又是三星的競爭對手。在這樣一個產(chǎn)業(yè)競爭中，三星肯定會找出對自己最有利的競爭策略。而三星的芯片、面板等產(chǎn)品肯定要優(yōu)先保證三星終端產(chǎn)品的使用，無奈之下，蘋果也只能尋找新的芯片和面板供應(yīng)商。

　　產(chǎn)業(yè)鏈上的優(yōu)勢，讓三星在與對手的競爭中，占據(jù)了上風(fēng)。

　　三星集團(tuán)成功的因素篇3：三星法則，偏執(zhí)狂般的危機(jī)意識

　　自從在與蘋果的專利大戰(zhàn)中遇挫之后，三星集團(tuán)向旗下三星電子、三星生命、三星物產(chǎn)等企業(yè)下達(dá)命令，要求全體員工的上班時間提前至早6：30，希望借此讓員工認(rèn)識到三星正在處于危機(jī)中，增強(qiáng)員工的危機(jī)意識。

　　三星集團(tuán)董事長李健熙身上有一種強(qiáng)烈的危機(jī)意識。李健熙在2010年3月重掌指揮權(quán)時就表示，三星的未來無法預(yù)測，在未來十年內(nèi)，企業(yè)的大部分代表性產(chǎn)品將成為過去，因此需要從零做起。凡是去過三星參觀的人，都會發(fā)現(xiàn)，無論走到哪里，都能感受到三星人強(qiáng)烈的危機(jī)意識，這與李健熙長期以來的灌輸不無關(guān)系。

　　正是這種長期灌輸?shù)奈C(jī)意識，幫助三星在芯片、電視機(jī)和顯示器等領(lǐng)域持續(xù)發(fā)力，并最終趕超日本的索尼、夏普和松下等企業(yè)，還終結(jié)了諾基亞十余年的手機(jī)行業(yè)霸主的地位，甚至在智能手機(jī)市場超越蘋果。

　　專利世紀(jì)大戰(zhàn)時，根據(jù)三星提交給美國法院的一封內(nèi)部備忘錄顯示，三星移動部門主管申宗均2010年2月對員工說：“這是一場設(shè)計危機(jī)。”而當(dāng)時的三星正在設(shè)計第一款Galaxy手機(jī)，以應(yīng)對iPhone的洶涌勢頭。

　　申宗鈞表示，一直以來，三星都把所有的注意力放在諾基亞身上，所有的努力都集中于翻蓋、直板和滑蓋元素。但三星的用戶體驗(yàn)與不期而至的蘋果iPhone對比時，卻存在天壤之別。據(jù)一位三星設(shè)計師透露，危機(jī)感和緊迫感促使三星的設(shè)計師和工程師采用了最符合iPhone外觀和感覺的理念，并且迅速將Galaxy系列手機(jī)發(fā)布并投入市場，與iPhone展開了一場轟轟烈烈的智能手機(jī)市場爭奪戰(zhàn)。

　　在競爭日益激烈的市場中，三星以反應(yīng)迅速而著稱，而它的移動設(shè)備的開發(fā)周期也越來越短，大約每6個月就會推出一款新品。在今年8月末的柏林消費(fèi)電子展上，三星意外地推出了基于微軟新一代移動操作系統(tǒng)WP8的智能手機(jī)，甚至比微軟的戰(zhàn)略合作伙伴諾基亞還早了幾天。

　　無論面臨什么障礙，三星都能快速地提供新穎、獨(dú)特的產(chǎn)品，在業(yè)內(nèi)脫穎而出，這正是不斷強(qiáng)化的危機(jī)文化在起作用。

　　雖然三星因?yàn)槲C(jī)意識也帶來了一些負(fù)面效應(yīng)，屢屢讓競爭對手斥責(zé)“山寨”，然而，無論你有多恨、有多不滿，“山寨”的三星也許還將一如既往地“山寨”下去。更可怕的是，它從不懈怠，并且越來越勤奮，每天早上六點(diǎn)半就開始干活了。這個，你能做到嗎?