華為成功的關(guān)鍵因素

　　每一個企業(yè)的崛起都不是偶然的，首先企業(yè)文化要奠定基礎(chǔ)，再次不拘一格降人才的員工管理。最最重要的，要有一個智慧的老板!華為的成功又是因?yàn)槟切┮蛩啬?學(xué)習(xí)啦小編精心為大家搜集整理了華為成功的關(guān)鍵因素，大家一起來看看吧。

　　華為成功的關(guān)鍵因素篇1：文化

　　大家普遍認(rèn)可的華為成功最大因素是華為的文化，華為是中西文化結(jié)合的，多元、包容、和諧的普世價值觀。正如任正非所說："人類所占有的物質(zhì)資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會開采光，而唯有知識會越來越多，唯有文化才能生生不息。"

　　企業(yè)文化實(shí)際上就是企業(yè)沉淀的集體人格，去到華為參觀，每個員工臉上都洋溢著自信、低調(diào)、謙和以及蘊(yùn)藏于內(nèi)心的激情，這是別人無法復(fù)制的競爭力。2002年是華為比較艱難的時刻，我?強(qiáng)吹交??蹦甑哪昊崾悠擔(dān)?握?欽偌?煌蚨嗝?憊?、供?iota;獺⒖突У炔渭幽昊幔?嶸顯憊じ甙旱氖科?萌蘇鵓????釗蘇鵓?氖牽??齷疃??湯錈揮幸桓鋈說氖只?逕?炱穡?匏?鏌裁揮蟹⑾盅掏罰?庠諞話愕鈉笠凳悄巖韻胂蟮摹?

　　任正非的人生經(jīng)歷使他懂得人性，能把握人性的弱點(diǎn)，招招打中人的要害。企業(yè)文化展現(xiàn)到員工的執(zhí)行層面，就是為人們所熟知的，華為早期的"狼文化"、"床墊文化"、"激情文化"等等。銷售團(tuán)隊有狼文化，研發(fā)團(tuán)隊有床墊文化。一位華為員工說，他駐非洲負(fù)責(zé)銷售工作，每天的工作就是泡在政府官員辦公室搞定訂單，而華為總部的研發(fā)團(tuán)隊則幾乎24小時在線，隨時給前方解決問題。

　　華為成功的關(guān)鍵因素篇2：專注

　　專注是一種強(qiáng)大的力量。許多公司垮下去，不是因?yàn)闄C(jī)會太少，而是因?yàn)闄C(jī)會太多。太多偽裝成機(jī)會的陷阱，使許多公司步入誤區(qū)不能自拔?！度A為基本法》第一條規(guī)定："為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。"

　　華為的專注使它健康地走到了今天。由此看來，圣豐在去年剝離了其他產(chǎn)業(yè)，堅持種業(yè)是第一主業(yè)，并且永遠(yuǎn)是第一主業(yè)的決策無疑是正確的。任正非說："華為最基本的使命就是活下去。技術(shù)開發(fā)的動力是為了生存。"

　　華為成功的關(guān)鍵因素篇3：學(xué)習(xí)

　　開放的心態(tài)、開放的思路、開放的平臺和不斷進(jìn)行世界級的管理實(shí)踐是對華為公司的另一印象。從1997年起，華為先后與IBMConsulting、GE、摩托羅拉、西門子、豐田等公司合作，進(jìn)行了IPD、ISC、IFS、CRM、ERP和質(zhì)量管理等管理咨詢的變革。

　　期間，長達(dá)10多年的、近乎偏執(zhí)地削足適履地執(zhí)行，"僵化、固化、優(yōu)化"，任正非的穿美國鞋的理論，不但為發(fā)展奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)，更展示了華為公司的胸懷、氣魄與追求，令人心動和震撼。

　　直到今天，在我們眼中管理一流的華為，還在聘請了豐田的管理團(tuán)隊每周一天對其進(jìn)行現(xiàn)場指導(dǎo)，他們認(rèn)為，自己的現(xiàn)場管理還有許多需要改進(jìn)的地方，在管理方面的改進(jìn)永無止境。

　　同樣，華為重視培訓(xùn)是業(yè)內(nèi)有名的，據(jù)介紹華為的培訓(xùn)分上崗培訓(xùn)、崗中培訓(xùn)和下崗培訓(xùn)，所有員工都要經(jīng)過培訓(xùn)，培訓(xùn)合格后才可以上崗。華為還有自己的網(wǎng)上學(xué)校，通過這個虛擬的學(xué)校華為可以在線為分布在全世界各個地方的華為人進(jìn)行培訓(xùn)。

　　圣豐每年在學(xué)習(xí)培訓(xùn)方面投入比例很大，也是一些大型企業(yè)無法做到的，但是，公司應(yīng)該向華為學(xué)習(xí)，從小公司的時候就按照國際化一流的標(biāo)準(zhǔn)管理，養(yǎng)成好的管理習(xí)慣，灌輸最先進(jìn)的管理理念，系統(tǒng)的請業(yè)內(nèi)專業(yè)咨詢公司指導(dǎo)，全面提高，這是公司目前最迫切需要提升的方面。

　　華為成功的關(guān)鍵因素篇4：奮斗

　　任正非先生有一句名言：在華為改變命運(yùn)的途徑只有兩個，一是奮斗，二是貢獻(xiàn)。公司在人力資源方面不是"以人為本"，而是"以奮斗者為本"。

　　不過，要據(jù)傳成為"奮斗者"則必須與公司簽署《奮斗者協(xié)議》，聲明主動放棄帶薪年休假和法定假期，放棄加班費(fèi)，自愿買斷工齡等，以此保證自身成績考核達(dá)標(biāo)和獲得相關(guān)分紅、配股。

　　華為干部任職資格制度：

　　1、經(jīng)歷：沒有經(jīng)過相關(guān)崗位的歷練，就是經(jīng)歷缺失，需要及時補(bǔ)課。華為認(rèn)為，"骨干是折騰出來的，干部是經(jīng)歷輪換出來的"。

　　2、專業(yè)：專業(yè)不是學(xué)歷，而是你所從事崗位要求的必備知識和能力。在華為，他們看中的是實(shí)際操作的能力，這與集團(tuán)的"身體、心態(tài)、能力、知識"的用人標(biāo)準(zhǔn)十分吻合。

　　3、接班人：華為規(guī)定，每個干部每年必須培養(yǎng)兩個接班人;每個干部每年必須學(xué)習(xí)60節(jié)課，回來要講4節(jié)課;每個部門每年必須優(yōu)化一個流程。高級干部要當(dāng)講師，自己備課、授課。接班人要具備"組織性很強(qiáng)、關(guān)注客戶、關(guān)注指標(biāo)、學(xué)習(xí)能力、成就導(dǎo)向、誠實(shí)正直、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)"的特質(zhì)。

　　4、宣誓：每個管理干部任職前都要在團(tuán)隊面前宣誓，包括不拉幫結(jié)派、收入不能來源于正當(dāng)工資激勵之外的、不能有與公司的關(guān)聯(lián)交易等內(nèi)容。

　　5、三權(quán)分立：提拔干部的建議權(quán)、評議權(quán)、一票否決權(quán)分別屬于不同的部門，管理干部要"受得了委屈、耐得住寂寞、懂得灰色"，這三條，王書平董事長做的非常好，值得我們高管好好學(xué)習(xí)。(任正非推薦華為管理人員必須看的電視劇：《身份的證明》)

　　華為成功的關(guān)鍵因素篇5：激勵

　　華為的分配原則是"易崗易薪"，即以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪。在公司工作三年以上員工可以持有公司股票，并享有分紅的權(quán)利，這一舉措使得員工成為公司的主人，從根本上解決了員工激勵的問題，真正實(shí)現(xiàn)了"有效管理員工"。

　　由于華為不是上市公司，這種模式的關(guān)鍵必須解決員工對企業(yè)的信任問題。任正非的解決方案是，每年請國際五大所之一的德勤對公司進(jìn)行財務(wù)審計，包括任正非本人出差期間在酒店干洗衣服的費(fèi)用，這本應(yīng)由個人支付，而不小心由公款報??薊岜簧蠹憑勒??餼徒餼雋嗽憊さ男湃撾侍狻?

　　圣豐在上半年的組織機(jī)構(gòu)變革中，對部分中層干部易崗不易薪的政策不利于公司下步發(fā)展，相當(dāng)于工作任務(wù)減輕了，責(zé)任和壓力小了，薪資不變，造成了圣豐干部能上不能下的局面，在員工中影響很大。

　　華為成功的關(guān)鍵因素篇6：批判

　　華為認(rèn)為，自我批判是管理干部思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新的重要工具。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判，總的目標(biāo)是提升企業(yè)競爭力。

　　任正非說，自我批判應(yīng)從高級干部開始，高級干部每年都要有民主生活會。自我批判要"嚴(yán)"，批判別人要"溫良恭謙讓"。在這種精神倡導(dǎo)下，華為開慶功大會，總是先說別人做得好，再說自己做得差;開批判大會，先說我錯在哪里，再說別人的錯誤。

　　實(shí)際上，王董也一直在高管會議上提倡自我批評，與人性的弱點(diǎn)做斗爭。下屬犯錯誤首先從自己身上找原因，自我批判就是找問題，找解決問題的辦法。自我批判也是一種自信的表現(xiàn)，反應(yīng)了解決問題的決心與能力。

　　華為成功的關(guān)鍵因素篇7：變革

　　而對于業(yè)務(wù)變革，華為有三個指導(dǎo)原則，很有啟發(fā)性，直接摘錄如下：

　　1、聚焦主業(yè)務(wù)流;

　　2、七個反對原則：反對完美主義(30%)、反對煩瑣哲學(xué)(歐洲、巴西市場)、反對盲目創(chuàng)新(已經(jīng)成熟、業(yè)界使用的，拿來主義，學(xué)習(xí)優(yōu)化。)、反對沒有全局效益提升的局部優(yōu)化(部門、團(tuán)體)、反對沒有全局觀的干部主導(dǎo)變革(培養(yǎng)人才)、反對沒有業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的員工參加變革(業(yè)務(wù)、貼近實(shí)際需求)、反對沒有充分論證的流程進(jìn)入實(shí)用(以客戶為中心);

　　3、僵化、固化、優(yōu)化。

　　華為成功的關(guān)鍵因素篇8：格局

　　進(jìn)入華為數(shù)據(jù)中心，一睹其尊容："這里作為公司的信息管理中心和神經(jīng)中樞，全面支撐著華為全球的IT業(yè)務(wù)運(yùn)作和客戶服務(wù)運(yùn)作，防護(hù)很安全，據(jù)說防核武器、防8級地震，一般人不能進(jìn)入"，在樓上向下看，幾個半圓形狀百余人的數(shù)據(jù)中心貌似電影里五角大樓數(shù)據(jù)支持中心，給人的感覺非常震撼，華為人說，十年前任正非決定建造這個最高級別的數(shù)據(jù)中心時，許多人都不理解，認(rèn)為華為根本用不著這么大、這么高規(guī)格的數(shù)據(jù)中心，現(xiàn)在看來，任總的高瞻遠(yuǎn)矚決策在信息化發(fā)展日新月異的的時代，是非常有戰(zhàn)略高度的。