從一個(gè)咖啡店發(fā)展成咖啡帝國，星巴克以事實(shí)證明關(guān)系資產(chǎn)與有形資產(chǎn)一樣至關(guān)重要。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于星巴克成功的秘密，歡迎閱讀!

　　1985年以40萬美元種子資金起步;1992年6月經(jīng)過四輪私募后登陸納斯達(dá)克，融資2900萬美元;從此年均銷售額增長20%、利潤增長30%以上，股價(jià)上漲超過三十倍，原始投資獲利數(shù)百倍，1986年霍華德·舒爾茨購買并改造星巴克。15年后，星巴克已經(jīng)成為全球最大的咖啡。

　　星巴克成功的歷程：

　　1971年在美國西雅圖“Pike Place”市場，星巴克第一家分店正式開業(yè)。當(dāng)時(shí)，美國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)從60年代巔峰走向衰退，咖啡的銷量也已經(jīng)下滑，咖啡的消費(fèi)者占總?cè)丝诘?5%;80年代咖啡銷量進(jìn)一步減少;90年代以后，咖啡消費(fèi)人群基本保持穩(wěn)定?，F(xiàn)在，美國52%(1.07億)的成人每天都喝咖啡，平均每天3杯;另外有28%的成人(大約5700萬)不定期飲用咖啡。

　　上個(gè)世紀(jì)70年代初，咖啡消費(fèi)人群不斷地減少，但三個(gè)大學(xué)伙伴還是建立了星巴克公司，開發(fā)咖啡消費(fèi)領(lǐng)域并在今后的幾十年得以飛速發(fā)展。自從星巴克以磅為單位銷售咖啡以后，市場上對這種特制咖啡——口感豐富、味道濃郁、粉末細(xì)致的咖啡的興趣與日俱增。北美每年都有更多的人執(zhí)迷于咖啡，像星巴克公司這樣的咖啡店對人們的影響是巨大的。它增強(qiáng)了客戶對高品質(zhì)咖啡的意識(shí)與需求。星巴克的最初發(fā)展，得益于舒爾茨早期的戰(zhàn)略和理念，公司始終追求“市場第一”的戰(zhàn)略，從太平洋西岸到芝加哥再到加利福尼亞廣建分店。

　　1990年星巴克開始贏利，但只有充足的現(xiàn)金才能滿足舒爾茨雄心勃勃的發(fā)展計(jì)劃。他拒絕從銀行貸款和以特許經(jīng)營方式獲取資金。他害怕自己精心挑選和烤制的咖啡在銷售末端由于無法顧及的細(xì)節(jié)而遭到玷污。最終他選擇資本密集型戰(zhàn)略——上市。1992年6月26日星巴克在Nasdaq市場正式掛牌上市，縮寫“SBUX”，上市招股210萬股，每股17美元，融資總額為2800萬美元。它為星巴克今后的發(fā)展補(bǔ)足了動(dòng)力燃料。

　　星巴克依靠最初的戰(zhàn)略擴(kuò)張到美國各地。先在主要的城區(qū)開店，再圍繞該店在附近郊區(qū)開店。城區(qū)店成為郊區(qū)店和小城鎮(zhèn)店分店的起點(diǎn)。由于有些分店相鄰太近，競爭無法避免。但是公司認(rèn)為同一地區(qū)的多家分店可以樹立品牌形象和增加客戶的便利度。星巴克很少使用傳統(tǒng)的廣告手段進(jìn)行宣傳。眾多相臨分店增強(qiáng)了品牌的認(rèn)知度，極大方便了老客戶。如果以特許經(jīng)營方式開分店，這種矛盾就很難解決。1996年星巴克已經(jīng)在美國開設(shè)1000多家分店。同年，它在日本東京開設(shè)第一家海外分店，全球擴(kuò)張戰(zhàn)略開演了。

　　星巴克在以綠茶為主要飲料的國家的成功，說明它的理念能被不同文化背景所接受。到2002年，星巴克已經(jīng)在四大洲擁有分店。2000年?duì)I業(yè)額為22億美元，利潤9460萬美元。2001年?duì)I業(yè)額為26億美元，利潤大漲32%達(dá)到1.81億美元。員工關(guān)系資產(chǎn)星巴克的成功主要得益于對“關(guān)系理論”的重視，特別是同員工的關(guān)系。后來，舒爾茨寫道：知名的品牌和尊重員工使我們掙了很多錢和很具競爭力，兩者缺一不可。

　　舒爾茨意識(shí)到員工在品牌傳播中的重要性，他另辟蹊徑開創(chuàng)了自己的品牌管理方法。本來用于廣告的支出被用于員工的福利和培訓(xùn)。1988年，星巴克成為第一家為臨時(shí)工提供完善的醫(yī)療保健政策的公司。1991年，星巴克成為第一家為員工(包括臨時(shí)工)提供股東期權(quán)的上市公司。通過一系列“員工關(guān)系”計(jì)劃，公司確實(shí)收獲不淺。在改革福利政策之后，員工的流動(dòng)率大幅下降。

　　星巴克通過有效的獎(jiǎng)勵(lì)政策，創(chuàng)造環(huán)境鼓勵(lì)員工們自強(qiáng)、交流和合作。因?yàn)樗械膯T工都擁有期權(quán)，他們同樣被稱為“伙伴”。即使星巴克公司的總部，也被命名為“星巴克支持中心”——說明管理中心的職能是提供信息和支持而不是向基層店發(fā)號施令。

　　星巴克公司通過權(quán)力下放機(jī)制，賦予員工更多的權(quán)利。各地分店也可以做出重大決策。為了開發(fā)一個(gè)新店，員工們團(tuán)結(jié)于公司團(tuán)隊(duì)之下，幫助公司選擇地點(diǎn)，直到新店正式投入使用。這種方式使新店最大程度地同當(dāng)?shù)厣鐣?huì)接軌。創(chuàng)造“關(guān)系”資本，跨越企業(yè)內(nèi)部障礙，實(shí)現(xiàn)文化、價(jià)值觀的交流，是創(chuàng)造企業(yè)關(guān)系資本的基礎(chǔ)。

　　客戶資產(chǎn)星巴克認(rèn)為他們的產(chǎn)品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗(yàn)。研究表明：2/3的成功企業(yè)的首要目標(biāo)就是滿足客戶的需求和保持長久的客戶關(guān)系。相比之下，那些業(yè)績較差的公司，這方面做得就很不夠，他們更多的精力是放在降低成本和剝離不良資產(chǎn)上。

　　星巴克一個(gè)主要的競爭戰(zhàn)略就是在咖啡店中同客戶進(jìn)行交流，特別重要的是咖啡生同客戶之間的溝通。每一個(gè)咖啡生都要接受24小時(shí)培訓(xùn)——客戶服務(wù)、基本銷售技巧、咖啡基本知識(shí)、咖啡的制作技巧?？Х壬枘軌蝾A(yù)感客戶的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時(shí)候，大膽地進(jìn)行眼神接觸。

　　星巴克也通過征求客戶的意見，加強(qiáng)客戶關(guān)系。每個(gè)星期總部的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人都當(dāng)眾宣讀客戶意見反饋卡。

　　當(dāng)星巴克準(zhǔn)備把新品發(fā)展成為一種品牌的時(shí)候，客戶關(guān)系是星巴克考慮的因素。他們發(fā)現(xiàn)：客戶們會(huì)建議將新品改良成為另一品種。客戶們能夠看到一種新產(chǎn)品或服務(wù)與星巴克品牌的核心實(shí)質(zhì)的關(guān)系。例如：客戶不認(rèn)可咖啡與冰激凌口味的不一致性。

　　供貨商資產(chǎn)星巴克的關(guān)系模式延伸到供貨商們。包括咖啡種植園的農(nóng)場、面包廠、紙杯的加工廠等…

　　創(chuàng)造出這樣業(yè)績的星巴克(STARBUCKS)不是什么高科技企業(yè)，它只是全球最大的咖啡零售商、加工廠和著名品牌。與軟件公司相比，咖啡店生意就像老掉牙的手工作坊。說得好聽一點(diǎn)，是“偉大傳統(tǒng)的繼承者”。

　　1982年的時(shí)候星巴克有五家店鋪，是一個(gè)推廣優(yōu)質(zhì)咖啡豆的“殿堂”。這一年“殿堂”遇到了“真命天子”——霍華德·舒爾茨(HowardSchultz)正式加入，負(fù)責(zé)市場營銷和開拓。

　　霍華德·舒爾茨在意大利感受過濃縮咖啡吧的魅力，一心轉(zhuǎn)型、擴(kuò)張，與投資者意見不合后自立門戶，取得了經(jīng)營咖啡店的經(jīng)驗(yàn)。1987年，羽翼漸豐的舒爾茨集資收購了星巴克，任首席執(zhí)行總裁，從此把星巴克推向全球。二十年來，門檻不高的星巴克咖啡店保持了工業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)和品牌形象，創(chuàng)造了“垂直整合企業(yè)”的傳奇。

　　與IBM那樣的垂直整合企業(yè)不同，星巴克是“透明”的，沒有保護(hù)自己的專利和秘方。

　　開店?是的。誰都可以開一家采用“重烘焙加工”的咖啡店，與其“平等競爭”——想象一下秘方被公開的肯德基、可口可樂吧;

　　原料?優(yōu)質(zhì)咖啡豆的供應(yīng)無法壟斷;何況，咖啡豆的加工工藝十分傳統(tǒng)，這使得遠(yuǎn)離產(chǎn)地的店鋪難以保證風(fēng)味，連鎖經(jīng)營面臨統(tǒng)一質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的挑戰(zhàn)。雖有改良設(shè)計(jì)的加工機(jī)器和包裝，但對咖啡的評價(jià)還得取決于全球各國用戶微妙的口感。

　　星巴克成功了，成功背后有什么秘密?

　　富有洞見的領(lǐng)袖，團(tuán)結(jié)互補(bǔ)的管理團(tuán)隊(duì)，尊重客戶、合作伙伴，精細(xì)的產(chǎn)品、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)……很好，這些都是事實(shí)，但并非星巴克的“專利”。“幸福的家庭都是相似的”。值得關(guān)注的是:除此以外，舒爾茨還做對了什么?

　　星巴克成功的秘密：直接融資而不舉債

　　在執(zhí)掌星巴克的二十年里，舒爾茨先后拒絕了若干人們習(xí)以為常而又難以抵制的誘惑。他對某些“常識(shí)”說“不”，并反其道而行之，哪怕“繞遠(yuǎn)路”也在所不惜。他的做法現(xiàn)在被認(rèn)為是“睿智”、“主流”，但當(dāng)時(shí)并非如此。

　　“聽從自己的心靈，即使遭人譏笑也無所顧忌。”舒爾茨是個(gè)有獨(dú)特價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則的“怪人”，他的主張是:“不要害怕與傳統(tǒng)智慧抵牾”。

　　這個(gè)猶太人不怕攤薄自己的股票份額，寧可出售股票籌錢也不舉債擴(kuò)張;他不愿意在員工身上省錢，也很少打廣告;有機(jī)會(huì)發(fā)“特許財(cái)”的時(shí)候不心動(dòng)，跟他談合作搞多元化經(jīng)營十有八九會(huì)碰壁——除非你的企業(yè)和他的一樣優(yōu)秀。

　　早在1984年星巴克舉債(債務(wù)與股值的比率是六比一)收購另一家咖啡豆商鋪的時(shí)候，當(dāng)時(shí)只是市場經(jīng)理的舒爾茨就對這種縛住手腳的擴(kuò)張方式很不感冒。背上包袱之后，星巴克果然陷入了債務(wù)危機(jī)，工會(huì)也介入其中，鬧得人心渙散，還影響了新業(yè)務(wù)的嘗試。

　　“舉債創(chuàng)辦公司并非最佳方式。許多搞企業(yè)的喜歡從銀行借錢，因?yàn)檫@會(huì)讓他們有全權(quán)掌控大局的感覺，而通過出售股票來籌集資金，會(huì)使個(gè)人對于整個(gè)運(yùn)作失去控制力。”目睹了管理層和雇員間的信任發(fā)生斷裂，舒爾茨對“舉債”頗不以為然，“我相信對于企業(yè)經(jīng)營者來說，維持掌控力的最好方式是以經(jīng)營績效來取悅各大股東，他自己的份額哪怕在50%以下也沒關(guān)系。這比背上沉重債務(wù)的危險(xiǎn)要有利得多，大肆舉債限制了未來發(fā)展和創(chuàng)新的可能性。”

　　由于零售業(yè)是一個(gè)資金密集型企業(yè)，不愿舉債導(dǎo)的舒爾茨轉(zhuǎn)而采用了入股或賣股票的籌資方式，為投資者提供股份、期權(quán)乃至董事會(huì)席位，直至1992年上市。

　　早期籌錢的那段時(shí)間，舒爾茨跟242個(gè)人談過，其中有217人說“不”。某種意義上說，星巴克是先苦后甜，在高速發(fā)展中避開了舉債擴(kuò)張、爭吵、分裂的“暗礁”。“每籌募一次資金，我的股權(quán)就被稀釋一次，”舒爾茨后來不無驕傲地表示，“今天我仍保有領(lǐng)導(dǎo)頭銜，并非我握有高比例的股票，而是靠著我的理念和承諾，不斷為股東創(chuàng)造利潤。”

　　星巴克成功的秘密：節(jié)約成本而不克扣員工

　　星巴克的歷史是關(guān)于如何以不同的方式來建立一個(gè)公司的故事。

　　“星巴克完全不同于我父親曾工作過的那種公司”。舒爾茨在自傳中寫道，“公司在保證股東長久贏利的同時(shí)，不必犧牲它的以尊嚴(yán)對待員工的核心價(jià)值觀。”

　　舒爾茨是在紐約布魯克林區(qū)的廉租公房里長大的。7歲時(shí)，父親在工作時(shí)摔斷了腳踝，沒有醫(yī)療保險(xiǎn)，沒有工傷賠償。晚上響起電話鈴聲，母親就讓舒爾茨去接，對要賬的說:“父母都不在家”。“他(父親)從來沒有從自己的工作中獲得過人生的尊嚴(yán)和生活的意義。”舒爾茨暗暗發(fā)誓，“倘若我有出頭的一天，我一定不讓別人淪落到這種地步。”

　　艱難歲月對舒爾茨的價(jià)值觀有直接的影響。1988年父親過世前一天他趕回紐約，“他(父親)眼睛里的劇痛神色使我理解了多年來他為我們辛勞付出的重要意義，而現(xiàn)在那么多像他那樣的人要依靠我了。”星巴克像是父親留下的遺產(chǎn)，舒爾茨決心著手建立與雇員之間的信任關(guān)系:像家庭成員那樣的忠誠。這種古老的關(guān)系對家庭作坊來說是天性，但在大工業(yè)時(shí)代顯得十分另類。

　　眾所周知，零售業(yè)和餐飲業(yè)的雇員收入低于其他行業(yè)，福利也很差。在“股東利益最大化”的壓力下，企業(yè)壓縮成本、解雇員工總是被華爾街叫好。舒爾茨決定違背常規(guī)——在尚未贏利的情況下不削減福利待遇，反而承擔(dān)了飛漲的醫(yī)療保險(xiǎn)開支，提供慷慨的一攬子福利待遇，醫(yī)保覆蓋了疾病預(yù)防、意外事故、心理健康、化學(xué)品接觸、視力和牙齒。

　　在星巴克，員工被稱為“合伙人”。除了這個(gè)頭銜以外，所有員工還能得到涉及面很寬的醫(yī)療保險(xiǎn)。1988年，星巴克是第一家為臨時(shí)工提供完善醫(yī)療保健的私營企業(yè);1991年，通過“咖啡豆股票”，星巴克把員工變成了擁有股東期權(quán)的合伙人。在這點(diǎn)上，星巴克倒是有一點(diǎn)高科技企業(yè)的味道。

　　所有這些都與傳統(tǒng)的經(jīng)營策略背道而馳。“管理者大幅度地削減員工通常可以獲得暫時(shí)的股價(jià)飆升，但從長期來看，這不僅是一種道德缺憾，也是對企業(yè)精神和改革創(chuàng)新的犧牲。”他說服董事會(huì):一個(gè)全職雇員的全年福利只是1500美元，而培訓(xùn)一個(gè)新員工的費(fèi)用一年則要3000美元。事實(shí)上，改革福利政策后員工流動(dòng)率大幅下降，員工持股加大了公司總資產(chǎn)的盤子，企業(yè)從根本上沒有吃虧。“建立和諧的勞資關(guān)系”和“不借外債”，被總結(jié)為星巴克成功中至關(guān)重要的兩個(gè)因素。

　　“這是我們曾經(jīng)作過的最好的決定。”舒爾茨總結(jié)道，“員工的激情和貢獻(xiàn)是我們的第一競爭優(yōu)勢”。1994年，他本人被克林頓總統(tǒng)召見，介紹其“先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)”。

　　星巴克成功的秘密：擴(kuò)張門店而不在早期掙“快錢”

　　對于連鎖經(jīng)營來說，特許加盟模式是高利益、高風(fēng)險(xiǎn)的“暗礁”。做得好，等于是家里放了臺(tái)“印鈔機(jī)”。但在星巴克的早期擴(kuò)張中，舒爾茨一直堅(jiān)決反對“加盟”，他主張直營。

　　“靠加盟起家的咖啡店似乎無法建立起強(qiáng)勢品牌形象，盟主和下線問題多多。加盟就是中間人，是介于我們和客人間的障礙。”舒爾茨拒絕就此討價(jià)還價(jià):“我們寧可多花錢，開自己的店，訓(xùn)練自己的人。”

　　在這樣的邏輯之下，星巴克主要依靠積累的自有資金進(jìn)行擴(kuò)張，很少舉債籌資，絕少向“散戶”開放。這樣一來，星巴克雖然選址眼光到位(1000家只有兩家因選址不當(dāng)而關(guān)門)，但只能租賃而無力買下鋪面。“每一家店都須歸屬公司。我們不想發(fā)展加盟連鎖的方式，”舒爾茨毫不妥協(xié)，“能與加盟連鎖店分擔(dān)費(fèi)用這一點(diǎn)雖說很誘人，但我不想失去與顧客聯(lián)系的重要紐帶。”即使1991年競爭對手的店鋪數(shù)量超過自己也不為所動(dòng)。

　　時(shí)過境遷，舒爾茨可以歷數(shù)競爭對手們犯的錯(cuò)誤:公司沒能籌到足夠的資金來支撐發(fā)展的財(cái)務(wù)需求;發(fā)展連鎖經(jīng)營太早、范圍太廣;太急于發(fā)展而選錯(cuò)了地方……“他們也都虧了錢，有些還在虧，但他們沒有用這虧損的幾年時(shí)間為將來的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。”

　　隨著時(shí)間的推移，吸引更多的新顧客的機(jī)會(huì)太誘人了，窗子不可能不打開。但舒爾茨的每次破例都伴隨著“內(nèi)心掙扎”:“我們可以把底線放到什么程度而不丟失自己的靈魂?”

　　“這有點(diǎn)像是婚姻。”他自問自答，“關(guān)鍵在于配額的選擇。你事先的了解越是做得充分，兩人的關(guān)系就越有可能處好。如果你想也不想就跳進(jìn)去，那就是把自己置于失敗的極大風(fēng)險(xiǎn)中了。”當(dāng)前星巴克有不到10%的店鋪是特許加盟的連鎖店。

　　雖然不贊同加盟模式，但在直營渠道的拓展上，星巴克尋找一切機(jī)會(huì)。1990年星巴克開通了800電話，通過郵購建立了全美銷售網(wǎng)絡(luò);1993年起星巴克在巴諾書店開設(shè)業(yè)務(wù)，400多家巴諾圖書連鎖店內(nèi)只提供星巴克咖啡。此類合作風(fēng)險(xiǎn)小，安全體面。

　　早期依靠自主投資直營店、滾動(dòng)發(fā)展的擴(kuò)張速度顯然不如特許加盟。但是日積月累，由于盈利狀況不錯(cuò)，星巴克如今擁有超過9500家連鎖店-在加利福尼亞州就有1400多家店——每天還新開5家。被對手稱為“掠食者”的舒爾茨表示“最終目標(biāo)”是25000家。

　　星巴克成功的秘密：產(chǎn)品多元化而不降低品牌形象

　　咖啡是一種古老的消費(fèi)品。然而，星巴克卻提供了與眾不同、持久的、品牌高附加值，而且不采用常規(guī)的手段——鋪天蓋地的廣告和促銷活動(dòng)。作為一家快速消費(fèi)品公司，在過去若干年中星巴克廣告投入不到銷售額的1%，并在這樣的投放基礎(chǔ)上躋身全球品牌百強(qiáng)。

　　星巴克產(chǎn)品的市場定位并非所有的咖啡飲用者，口口相傳的效果比廣告的影響力更強(qiáng)。“品牌是終身事業(yè)。品牌活在我們員工與上門的顧客的互動(dòng)中。”舒爾茨對于新產(chǎn)品(比如冰淇淋)的要求是:“強(qiáng)化原有品牌的核心價(jià)值，擴(kuò)展顧客與品牌核心價(jià)值之間的情感聯(lián)系。”

　　星巴克有衡量新品的簡單方法:客戶評價(jià)。因?yàn)樗麄兡軌蚋械叫庐a(chǎn)品或服務(wù)與星巴克品牌的關(guān)系，比如說，客戶不認(rèn)可咖啡與冰激凌口味的不一致性。

　　1994年，星巴克開始聘用科學(xué)家，進(jìn)行營業(yè)模式的新變革:突破店鋪的四堵墻，推出瓶裝咖啡、加冰加奶的飲品和其他創(chuàng)新產(chǎn)品。過了幾年，星巴克罐裝咖啡的市場份額已達(dá)到90%，它與百事可樂合作良好，還為航空公司和賓館供應(yīng)咖啡。

　　星巴克選擇超市銷售的時(shí)機(jī)是一個(gè)有趣的案例。起初，星巴克刻意與那些“雜貨鋪咖啡”嚴(yán)格區(qū)分，忍住了沖動(dòng)沒有選擇進(jìn)入超市銷售。“如果你隨便哪兒都去貼上一張品牌標(biāo)志，勢必造成品牌貶值。我們只把星巴克的標(biāo)簽貼在自己認(rèn)定的具有專業(yè)資質(zhì)的最棒的咖啡產(chǎn)品上。”舒爾茨表示。但后來星巴克的品牌落地生根，在超市試銷咖啡豆、冰淇淋都成為可能。因?yàn)榇藭r(shí)星巴克產(chǎn)品已經(jīng)可以與低檔的“大路貨”區(qū)分開來。“這是個(gè)微妙的平衡。如果成了，新的營銷手段就會(huì)給品牌注入新的活力，而不是稀釋它。”

　　擴(kuò)張之路也并非坦途，遠(yuǎn)離用戶定位的多元化就遭遇了失敗。星巴克曾經(jīng)開過5家餐館;還曾宣布要在網(wǎng)上銷售廚房用具，結(jié)果股價(jià)頓挫。

　　在多元化的過程中，最新的舉措——音樂咖啡店體現(xiàn)了舒爾茨的品牌哲學(xué)。

　　1999年星巴克購買了一家音碟連鎖公司，開始在咖啡店中銷售音碟。前期嘗試成功后，舒爾茨啟動(dòng)了真正的探險(xiǎn):星巴克音碟咖啡店?？谖陡鞑幌嗤目蛻艨梢宰杂蛇x擇碟片封面、想要的音樂并排序刻錄。

　　舒爾茨認(rèn)為:“要成為一個(gè)受尊敬的企業(yè)，不能出賣任何弱化顧客美好體驗(yàn)的東西。而音樂行業(yè)不會(huì)如此。”新的生意與二十年來咖啡店?duì)I造的個(gè)性化品牌風(fēng)格相符。由于星巴克的典型客戶不同于愛好搜集音樂的網(wǎng)民，音樂咖啡店有機(jī)會(huì)與網(wǎng)上音樂下載競爭。憑借每周3000萬顧客的人氣和電腦里的海量歌曲，銷售音樂碟的星巴克試圖自下而上改變音樂產(chǎn)業(yè)。