華為績效管理成功案例_華為公司績效管理實例分析(2)
華為績效管理成功案例_華為公司績效管理實例分析
向華為學(xué)習(xí)績效管理方法
華為是神秘的,華為是成功的,它的成功,更加重了它的神秘。
華為,成立于1987年,是中國為數(shù)不多的在全球主流產(chǎn)業(yè)、主流市場進行競爭,面對最強勁的世界級公司,能夠擁有最強的技術(shù)創(chuàng)新能力、最強的競爭能力的企業(yè)。華為成為中國大陸唯一一家進入世界500強的民營企業(yè)。2009年華為更以銷售收入218億美元,一舉超越諾基亞-西門子、阿爾卡特-朗訊兩大巨頭,躍居全球設(shè)備商老二之位。華為在世界上140多個國家設(shè)有分支機構(gòu),2010年銷售收入1850億元,員工11.5萬,營業(yè)收入復(fù)合增長率為40%。按照2009年可以找到的數(shù)字,華為全球員工共計87500名,研發(fā)人員37432人(42.78%),市場人員25943(29.65%),管理人員6020(6.88%), 生產(chǎn)人員18104(20.69%)。
這樣一個龐大的企業(yè)王國,從上至下,都籠罩在神秘之中。坊間流傳一個段子,姑且不去找它的出處,謹以此烘托下氣氛:據(jù)說某日,任正非和柳傳志共乘一機,落地后,其一受到夾道歡迎,仰慕者眾,鮮花掌聲簇擁而出;而另一,則自己拉著行李,踽踽獨行。想見這場面,不禁莞爾。倒也不是任總?cè)狈ρ瞿秸?,實在?ldquo;不識廬山真面目”的人太多了,當然不如電視上常見的柳總那么貼近。
不止“領(lǐng)袖”如此,華為上下通常都是不接受媒體采訪的。一部《華為基本法》,很多關(guān)注管理的人從九十年代學(xué)到現(xiàn)在,卻鮮見華為內(nèi)部的管理者來分享過。數(shù)年前某次培訓(xùn)上,有前華為的HR坦率告知,他們禁止與其他企業(yè)做相關(guān)交流,當時聞?wù)吣槐硎静唤?,或者也有某種不忿吧。
多年后再看,華為的持續(xù)發(fā)展更增加了它對于其他企業(yè)的吸引力,“學(xué)華為”依然長久不衰。華為用事實證明,它的行為你或許不理解,但是能夠通向成功。這,對所有企業(yè)來說,對所有管理者來說,是最實際的。
華為的管理是一個密切關(guān)聯(lián)的體系,績效管理無疑是其中的重要一環(huán)。
一、華為建立績效管理制度的必要性
績效管理之所以愈加重要,是華為發(fā)展到目前階段的需要,目前任正非最大的挑戰(zhàn)是與華為十幾萬員工的惰性做斗爭。
1990年華為實行員工內(nèi)部持股,2001年實行名為“虛擬受限股”的期權(quán)改革,即新員工不再派發(fā)長期不變一元一股的股票,而老員工的股票也逐漸轉(zhuǎn)化為期股。2009年底員工持股98.58%,任正非持股1。42%,9.5萬員工有6.1萬名擁有股份。
對于一名1995年之前進入華為的總監(jiān)級管理者而言,2001年前后,他的累計股權(quán)會超過100萬股,如果按照80%的分紅比例計算,他在2001年一年的個人分紅收入約80萬。
華為基層員工平均年收入為16萬,全員占比約88%;四級經(jīng)理年薪50萬;3級主管年薪100萬;二級總監(jiān)年薪350萬;一級總裁約為1500萬。
他為中國培養(yǎng)了一批“中產(chǎn)階層員工”,可以毫不夸張地說,華為是中國企業(yè)的“全員中產(chǎn)階層”典范。 在員工達到了“富裕”的基礎(chǔ)上,如何引導(dǎo)員工進行二次創(chuàng)業(yè),激發(fā)并保持員工的斗志,繼續(xù)把華為帶領(lǐng)向前?綜合各方面因素考慮,必須依靠績效管理。
大家一提起華為的企業(yè)文化,都會想到狼文化,其實華為本身定義是“以客戶為中心,以奮斗者為本”的企業(yè)文化。在華為,執(zhí)行的是“員工持股、風(fēng)險共擔(dān)、利益共享”的分配政策,按照核心層、中堅層、骨干層,實行普惠制,員工廣泛持股。任正非本人的股份2009年底的時候只占1.42%。作為一家100%由員工持股的非上市民營企業(yè),員工持股比例如此之高令人吃驚。
要想更科學(xué)地分配利益,就必須建立科學(xué)的評價制度。在定性上,確定誰是奉獻者,誰是偷懶者;在定量上,要明確每一個人的價值貢獻。其中的關(guān)鍵是由人評價人,轉(zhuǎn)向制度評價人。企業(yè)必須通過公正的分配制度,給予不同價值貢獻者以不同的回報,并通過回報體系的設(shè)計,激勵員工的價值創(chuàng)造行為。
如改革的總設(shè)計師鄧小平所說:制度好可以使壞人無法任意橫行,制度不好可以使好人無法充分做好事,甚至?xí)呦蚍疵妗?/p>
二、華為績效管理制度的要點
華為非常重視制度建設(shè),多層次的價值評價體系能夠以制度形式確立下來,互相制約,破除人為干擾。
一是企業(yè)績效管理——公司績效、部門績效;二是職位評價——決定基本工資;三是任職資格——職位晉升;四是工作績效——調(diào)薪和獎金;五是累計貢獻——員工持股;六是能力評價;七是態(tài)度評價。
有活力機制的核心:讓雷鋒不吃虧,讓小人不得志。用制度培養(yǎng)雷鋒,讓偷懶者受到懲罰;機制有活力的表現(xiàn):干部能上能下,工資能高能低,員工能進能出。華為以身踐行,績效管理機制逐步明晰,截至到現(xiàn)在,大體可以把華為績效管理發(fā)展歷程分為三段:
第一階段:1995-1997年,人事考核階段。(1)將考核作為一個單一的過程;(2)考核內(nèi)容包括工作態(tài)度、能力和業(yè)績?nèi)齻€方面,先在市場部進行試點;(3)目的在于強化管理意識,推動管理觀念的普及,進而提高管理水平。
第二階段:1998-2001年,績效考核階段。(1)將考核作為績效評價的工具;(2)考核內(nèi)容以績效為中心;(3)目的在于強化成果導(dǎo)向,推動員工務(wù)實、作實,不斷提高工作水平。
第三階段:2002年至今,績效管理階段。(1)將考核作為目標導(dǎo)向,考核是一個管理過程;(2)增加了跨部門團隊考核的新內(nèi)容;(3)推動員工在目標指引下自我管理,形成自我激勵和約束機制,不斷提高工作效率。
三、華為績效管理的含義
華為認為,績效管理就是管理者與員工雙方的雙贏。第一,就目標及如何達到目標而達成共識,并增強員工成功地達到目標的管理方法; 第二,績效管理不是簡單的任務(wù)管理,它特別強調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高;第三,績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向,而且重視達到目標的過程。在華為的績效觀念里,第一,績效管理=管理;第二,績效管理是“績效改進管理”;第三,管理者的績效,核心是部門和流程的績效。
四、華為績效目標體系的建立
我們可以從下圖簡要了解一下華為績效目標體系建立的要素,以及各要素之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。
我們以組織為單位,簡單梳理一下華為績效目標體系的建立流程:
1.確定企業(yè)戰(zhàn)略目標
企業(yè)在其經(jīng)營過程中所要達到的市場競爭地位和管理績效的目標,包括在行業(yè)中的領(lǐng)先地位、總體規(guī)模、競爭能力、分解能力、市場分額、收入和盈利增長率、投資回收率以及企業(yè)形象等。沒有穩(wěn)固的戰(zhàn)略,關(guān)鍵績效領(lǐng)域和關(guān)鍵績效指標也就成了無源之水,因此,明確的戰(zhàn)略目標是企業(yè)戰(zhàn)略有效實施的前提。
2.確定公司業(yè)務(wù)重點
魚骨圖法,依然是傳統(tǒng),但有效的方法。
3.設(shè)計KPI
華為業(yè)績目標不是強制而是承諾(PBC個人績效承諾)。(1)持平(最多打C);(2)達標(增長20%);(3)挑戰(zhàn)目標(增長40%)。
我們以下圖來了解一下華為員工績效管理的基本過程,從中能夠體會到“承諾”與“績效改進”是如何貫穿始終的:
五、華為績效管理中的亮點
在績效管理過程中,華為有幾處值得注意,這正是很多企業(yè)績效管理工作流于形式,甚至HR被迫出走的關(guān)鍵所在。
1.設(shè)立薪酬與考核委員會——保證考核的權(quán)威性
主任:董事長(或授權(quán)總經(jīng)理)
召集人:人力資源部經(jīng)理
執(zhí)行委員:生產(chǎn)副總,管理副總,經(jīng)營副總,總工程師,總會計師,人力資源部經(jīng)理
特邀顧問:1-2名
該委員會是公司董事會領(lǐng)導(dǎo)下的專業(yè)委員會,作為公司中高層領(lǐng)導(dǎo)個人及部門級績效考核的最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)。其職能為:(1)績效考核政策的制定與調(diào)整;(2)部門考核結(jié)果的最終審批;(3)重大績效投訴事件的處理。
人力資源部及各部門經(jīng)理負責(zé)績效考核的具體操作、培訓(xùn)支持等日常性工作。
2.確立科學(xué)的考核等級標準
考核人應(yīng)根據(jù)已設(shè)定的績效目標和員工的實際表現(xiàn)考核員工的績效。每年考核周期開始時,考核人與員工共同商議,確定員工的績效目標。每個季度結(jié)束時,考核人根據(jù)以下的績效考核等級來判斷員工的實際績效水平。
等級過多,實則無謂加大了考核工作的難度,又不足以對后續(xù)激勵產(chǎn)生重大影響。當前很多企業(yè)在做五級考核,華為做的是四級。
3.華為對考核等級實行強制分布
(1)打不出D,經(jīng)理就是D或者部門績效獎金停發(fā);(2)下屬連續(xù)兩個周期考核為D,主管承擔(dān)責(zé)任。
華為對考核結(jié)果的執(zhí)行,有著完備詳盡的規(guī)定,以制度將考核結(jié)果和每個人利益緊密關(guān)聯(lián)起來。例如完不成承諾(低于80%),則整個團隊面臨如下境遇:(1)主管降職或免職(強調(diào)理由的免職,指責(zé)別人的罪加一等);(2)被處分的干部一年內(nèi)不得提拔,更不能跨部門提拔;(3)副職不能提拔為正職;(4)凍結(jié)本部門的下年度調(diào)薪;(5)從該部門調(diào)出的降職使用。
在這樣詳盡的規(guī)范之下,唯有團隊齊心協(xié)力,提升業(yè)績,才是最終獲得發(fā)展的出路。
4.嚴格執(zhí)行、不走過場的中高層述職
高層管理者,必須就以下內(nèi)容進行述職:(1)不足與成績;(2)環(huán)境分析(客戶);(3)結(jié)果目標完成情況與承諾(財務(wù));(4)策略與措施(內(nèi)部過程);(5)周邊合作;(6)組織學(xué)習(xí)與成長(學(xué)習(xí)與成長);(7)預(yù)算;(8)意風(fēng)反饋。述職內(nèi)容詳實,辯駁充分,在獲得董事會認可的情況下,才能繼續(xù)履行職責(zé)。
六、華為多層次績效管理的特點
第一,構(gòu)建多層次評價體系;第二,以KPI為核心的績效指標體系;第三,績效指標體系化和數(shù)量化;第四,強調(diào)個人績效承諾,注重績效改進和輔導(dǎo);第五,從人評人,到制度評人;第六,強制分布的系統(tǒng)管理。
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