小型企業(yè)轉(zhuǎn)型成功案例

　　企業(yè)轉(zhuǎn)型和升級是我們許多企業(yè)目前所面臨的一道難題,但又是一條必須走的生存之路。以下是學習啦小編為大家整理的關(guān)于小型企業(yè)轉(zhuǎn)型成功案例，歡迎閱讀!

　　小型企業(yè)轉(zhuǎn)型成功案例1：

　　溫州市藍道工業(yè)發(fā)展有限公司是由印刷廠轉(zhuǎn)型創(chuàng)辦的，公司是一家集眼鏡包裝研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的綜合性專業(yè)眼鏡配套包裝企業(yè)，公司以質(zhì)取勝，產(chǎn)品走出國門，產(chǎn)品已做到世界第三。

　　筆者在浙江溫州開會期間，參觀溫州市藍道工業(yè)發(fā)展有限公司，公司的前身是一家專門印刷眼鏡商標的印刷廠。印刷廠在完成原始積累后，只是母公司下屬的六個子公司之一，印刷廠員工200余人，產(chǎn)品仍是印刷眼鏡商標，年產(chǎn)值為4千多萬。溫州市藍道工業(yè)發(fā)展有限公司是眼鏡配套包裝企業(yè)，現(xiàn)有員工1500多人。

　　一九九二年，溫州市藍道工業(yè)發(fā)展有限公司是由印刷廠轉(zhuǎn)型創(chuàng)辦的，公司是一家集眼鏡包裝研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的綜合性專業(yè)眼鏡配套包裝企業(yè)。公司下設(shè)四個中心一個部即：營銷中心、生產(chǎn)中心、管理中心、研發(fā)中心、財務(wù)部。下屬箱包、鐵盒、展示架、塑膠、印刷等六個制造工廠。公司展廳把產(chǎn)品分為八大類：即硬盒、眼鏡袋、眼鏡繩、箱包、展示架等1297個產(chǎn)品，把眼鏡產(chǎn)業(yè)鏈上的產(chǎn)品做得淋漓盡致。

　　近二十年的風雨滄桑，公司一切從無到有、從小到大，憑借的是藍道人自信、拼搏、進取的務(wù)實的精神及深厚的文化底蘊。公司已形成了以溫州為中心，河北、廣州為基本點的制造格局。同時進一步細分了眼鏡包裝市場：形成以溫州制造為核心，廣州、河北分別制造高、低端市場產(chǎn)品為補充的差異化局面。擁用強大的制造實力，各基地生產(chǎn)總面積將達到20萬平方米。具有完善的箱包、鐵盒、展示用具、眼鏡袋、布、繩、塑膠、印刷品的眼鏡配套產(chǎn)品生產(chǎn)實力;六個制造工廠的產(chǎn)品暢銷歐美等國。滿足了多家世界知名眼鏡運營企業(yè)的現(xiàn)場驗廠要求。今年，在外貿(mào)方面，一個箱包定單就是一億元人民幣。

　　在座談時，大家問，公司業(yè)務(wù)非常的好，廠房還在不斷新建，在眼鏡產(chǎn)業(yè)鏈上公司除眼鏡不做外，眼鏡包裝系列二十年來做到世界第三，業(yè)務(wù)是怎樣來的?是否請客送禮等。董事長林加乾講，我們業(yè)務(wù)客戶都是自己找上門來的，從不沒有請客送禮，公司不斷的參加國際、國內(nèi)的各種展覽會，展現(xiàn)公司的實力，企業(yè)前景看好。有人問：公司的發(fā)展理念、目標是什么?董事長林加乾講：我們將為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和日臻完善的服務(wù)。追求卓越的品質(zhì)、提供一流的服務(wù)從公司內(nèi)部管理到外部營銷上，我們借鑒國內(nèi)外知名企業(yè)先進的經(jīng)營理念與模式，與世界經(jīng)濟接軌，立足于國際市場是企業(yè)生存的當務(wù)之急。力爭締造一個多元化、外向型的國際化企業(yè)!

　　在座談中，印刷企業(yè)的老總們驚奇的問到：林總，眼鏡的利潤比較豐厚，為什么公司只做眼鏡產(chǎn)業(yè)鏈中的包裝系列，不做眼鏡呢?林總講到：眼鏡的利潤比較豐厚，但競爭的企業(yè)也多，公司專心把現(xiàn)在經(jīng)營的產(chǎn)品做好，不在一條道上去競爭，對公司的發(fā)展反而好。如果公司有眼鏡業(yè)務(wù)，也會轉(zhuǎn)給別公司去做。中國眼鏡產(chǎn)業(yè)長期在價值鏈低端徘徊，眼鏡產(chǎn)業(yè)有著鮮明的全球采購、全球生產(chǎn)、全球銷售特點，隨著中國日益成為"世界制造工廠"，眼鏡產(chǎn)業(yè)得以迅速成長，形成深圳、溫州、廈門、丹陽四大集群。然而，經(jīng)歷連續(xù)多年的快速增長后，發(fā)展中的瓶頸問題愈來愈突出，最顯而易見的有"三角債"、低價惡性競爭、以次充優(yōu)、缺少自有品牌等。諸如此類問題，成為整個眼鏡產(chǎn)業(yè)的成長之痛，很大程度上影響了產(chǎn)業(yè)的良性快速發(fā)展，至今眼鏡廠商依然以O(shè)EM(1)為主要的經(jīng)營方式。

　　中國眼鏡產(chǎn)業(yè)長期在價值鏈低端徘徊，以筆者之見，從內(nèi)因來說其根本在于產(chǎn)業(yè)成員對"競爭"與"合作"的認識不足，企業(yè)各自為戰(zhàn)，將橫、縱向產(chǎn)業(yè)同伴視為競爭對手，而價格是最重要競爭手段，與此同時，企業(yè)間的合作不充分特別是缺乏深層次的戰(zhàn)略合作。

　　面對眼鏡廠商長期為國際品牌商"打工"，面對近些年來國外巨頭紛紛搶灘國內(nèi)市場，中國眼鏡產(chǎn)業(yè)如何實現(xiàn)升級，企業(yè)如何提升競爭力，培養(yǎng)并建立自己的核心優(yōu)勢，都已成為相當緊迫的問題，也是印刷企業(yè)需要解決的問題。

　　鑒于以上存在問題，藍道公司"繞"過傳統(tǒng)發(fā)展途徑(低價、無序競爭)，在眼鏡的產(chǎn)業(yè)鏈上走自己的發(fā)展之路。公司的技術(shù)研發(fā)中心具備近80人的一支高素質(zhì)的設(shè)計、研發(fā)隊伍。通過與國際知名眼鏡品牌的親密合作，以及每年一次的米蘭展、法國展、印度展、香港展、北京展、上海展等國際性展會的設(shè)計創(chuàng)意、技術(shù)、經(jīng)驗的交流，藍道工業(yè)已構(gòu)筑了國內(nèi)領(lǐng)先，國際同步的新產(chǎn)品研發(fā)體系。目前的藍道在眼鏡包裝領(lǐng)域已取得了四十余款產(chǎn)品的外觀專利權(quán)和功能性專利權(quán)。公司通過了ISO9001質(zhì)量管理體系認證，滿足了多家世界知名眼鏡運營企業(yè)的現(xiàn)場驗廠要求。藍道公司擁有遍布全球的營銷網(wǎng)絡(luò)，渠道建設(shè)日臻完善。擁有自營出口權(quán)。建立了歐洲、亞洲、美洲、非洲、澳洲五大區(qū)域的對外貿(mào)易營銷機構(gòu)及國內(nèi)業(yè)務(wù)部的規(guī)范的營銷管理體系。公司將在美國、意大利、法國等國家設(shè)立營銷分支機構(gòu)，與客戶面對面交流，減少中間環(huán)節(jié)，消除貿(mào)易壁壘。

　　筆者認為，在印刷企業(yè)轉(zhuǎn)型中，是否可以學習借鑒藍道公司的新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)兩端也是企業(yè)制勝的模式。模式一端是如何通過市場調(diào)研，經(jīng)過轉(zhuǎn)換研發(fā)設(shè)計出滿足客戶需求的新產(chǎn)品，另一端是如何通過營銷和品牌來創(chuàng)造產(chǎn)品的價值增值;而如今處在中間段的印刷企業(yè)生產(chǎn)等工序則利潤空間最小，研發(fā)設(shè)計、價值增值這兩端正是印刷行業(yè)的軟肋，企業(yè)具有競爭的研發(fā)能力是產(chǎn)業(yè)升級的關(guān)鍵所在，藍道公司的作法是否可以借鑒呢。

　　注釋：(1)OEM，又叫定牌生產(chǎn)和貼牌生產(chǎn)，最早流行于歐美等發(fā)達國家，它是國際大公司，尋找各自比較優(yōu)勢的一種游戲規(guī)則，能降低生產(chǎn)成本，提高品牌附加值。近年來，這種生產(chǎn)方式在國內(nèi)家電行業(yè)比較流行。

　　小型企業(yè)轉(zhuǎn)型成功案例2：

　　如何找到自己的核心競爭力，走出產(chǎn)業(yè)鏈底層向上游發(fā)展實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級與永續(xù)經(jīng)營，是當下中國小企業(yè)必須要面對的考驗。

　　對于中國眾多奮斗在傳統(tǒng)行業(yè)的小企業(yè)主來說，面對復雜的外部經(jīng)濟環(huán)境，轉(zhuǎn)型升級是個遲早要面對的問題。中國中小企業(yè)協(xié)會不久前公布的一組數(shù)據(jù)顯示，2014前三季度，中小企業(yè)發(fā)展指數(shù)分別為95.9%、94.1%、93.1%，處于景氣臨界線以下。

　　中國小企業(yè)主中的60后、70后與80后。他們都曾經(jīng)取得過成功，但又沒有止步于此，在最安逸的階段能看到危機并主動迎難而上。他們的轉(zhuǎn)型升級經(jīng)歷，正可以給仍在困境中掙扎的一些中國小企業(yè)以啟發(fā)。

　　小企業(yè)發(fā)展的壁壘，在于沒有核心技術(shù)和產(chǎn)業(yè)鏈意識單打獨斗帶來的高昂成本。

　　對于武漢若克每家照明公司的總經(jīng)理萬秋珍來講，從賣貨品升級為賣服務(wù)是個艱苦又漫長的過程。

　　60后的萬秋珍，1994年在武漢進入燈具貿(mào)易行業(yè)，當時燈具市場門檻很低，租個店面，代理幾個燈具品牌，夫妻店比比皆是。萬秋珍憑借勤奮，低價進貨高價賣出，一年燈具銷售額達到6000多萬，幫她完成了最初的原始資本積累。

　　“那時候賺錢很容易，但是市場競爭也很激烈，利潤越來越低。如果只看到了眼前的利益，那么企業(yè)很快就會消失。”彼時的照明行業(yè)受惠于房地產(chǎn)的熱絡(luò)還比較景氣，但萬秋珍已經(jīng)嗅到了缺乏核心競爭力的危機感。遍地的燈具城，日復一日的價格戰(zhàn)，讓萬秋珍決心尋找企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的路徑。2006年，萬秋珍可謂武漢燈具貿(mào)易行業(yè)“覺醒”的第一人。她回憶說，從1994年入行至今20年的摸爬滾打，但轉(zhuǎn)型以來的七年對她卻是最大的挑戰(zhàn)。

　　萬秋珍的轉(zhuǎn)型之法是向產(chǎn)業(yè)上游攀升以及整合產(chǎn)業(yè)鏈，培養(yǎng)自己的研發(fā)設(shè)計團隊，從賣燈具轉(zhuǎn)而賣服務(wù)——出售整體的照明解決方案。為此，她幾乎投入了此前經(jīng)營的所有積累，變賣房產(chǎn)，并向銀行貸款。“做之前考慮到了艱難，但沒想到這么難。我看了很多心理學的書籍，鼓勵我堅持下來。”

　　“照明整體解決方案的概念在國內(nèi)并不普及，很多客戶覺得買了燈具設(shè)計方案是應(yīng)該贈送的，殊不知研發(fā)、設(shè)計層面的人力成本非常高。”萬秋珍回憶說。

　　這套“整體照明解決方案”一方面聚集了核心研發(fā)團隊，另一方面則整合了產(chǎn)業(yè)鏈上下游的小企業(yè)抱團發(fā)展。

　　7年轉(zhuǎn)型升級之路雖然異常艱辛，但萬秋珍認為，走這條路是對的。如今她盡管不是武漢燈具市場最大的商家，但是她憑借照明方案得到越來越多的訂單，產(chǎn)品附加值也變得更高，還被推選為武漢燈具商會會長。她打造的一個2000平方米的一站式室內(nèi)照明體驗館即將面世，在她看來“核心技術(shù)+產(chǎn)業(yè)鏈=未來”，對于照明這個行業(yè)，抓住產(chǎn)業(yè)鏈甚至比資金還重要。