啤酒營銷案例分析_啤酒銷售案例分析(4)
啤酒營銷案例分析_啤酒銷售案例分析
啤酒營銷案例(五)青島啤酒
一、公司背景
1.公司介紹
青島啤酒股份有限公司〔簡稱青島啤酒〕的前身是國營青島啤酒廠，1 903年由英、德兩國商人合資開辦，是我國最早的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。1993年6月，經(jīng)國家體改委批準，由原青島啤酒廠作為獨家發(fā)起人，并在吸收合并原中外合資青島啤酒第一有限公司、中外合作青島啤酒第三有限公司及國有青島啤酒四廠的基礎上，創(chuàng)立了青島啤酒股份有限公司，成為全國首批九家境外上市的股份制試點企業(yè)之一。青島啤酒于1 993年6月在香港發(fā)行了H種股票并于同年7月15日_卜市，為首家在香港聯(lián)合交易所有限公司上市的中國企業(yè)，同年8月在國內(nèi)發(fā)行了A種股票并于8月27日在_上海證券交易所上市。募股后公司股本總額為9億股(每股面值為人民幣1元)，其中:國家股為39 982萬股，占總股本的44.42%;法人股為5333萬元，占總股本的5 .93%;外資股為34685萬股，占總股本的3呂‘與酬;國內(nèi)公眾股為1億股，占總股本的11 .11%。
公司創(chuàng)立后，充分發(fā)揮自己的質量、品牌、技術、設備、資金等優(yōu)勢，老廠技術改造和國內(nèi)收購廠并舉，不斷擴大規(guī)模經(jīng)營。1994年10月，公司全資收購了江蘇揚州啤酒廠，經(jīng)過技術改造已形成6 .5萬噸的生產(chǎn)能力。1995年12占總股本的44 .42%;法人股為5333萬元，占總股本的5 .93%;外資股為346 85萬股，占總股本的38 .5州;國內(nèi)公眾股為1億股，占總股本的11 .11%。
公司創(chuàng)立后，充分發(fā)揮自己的質量、品牌、技術、設備、資金等優(yōu)勢，老廠技術改造和國內(nèi)收購廠并舉，不斷擴大規(guī)模經(jīng)營。19弘年10月，公司全資收購了江蘇揚州啤酒廠，經(jīng)過技術改造已形成6 .5萬噸的生產(chǎn)能力。1995年12月，公司又與西安漢斯有限責任公司成立了合資公司，公司控股5洲，至1997年該廠形成15萬噸的生產(chǎn)能力。同時，公司的骨丁生產(chǎn)廠—啤酒一廠、二廠完成技術改造后，至19弱年底分別形成30萬噸和20萬噸的生產(chǎn)能力。公司總資產(chǎn)為28 .8億元，擁有員下4700多人，年生產(chǎn)啤酒5。萬噸。1995年公司完成啤酒產(chǎn)量35萬噸，實現(xiàn)銷售收人14 .3億元，完成利潤1 .7億元，出口創(chuàng)匯1670萬美元。
目前青島啤酒的產(chǎn)品質量、銷售收人、實現(xiàn)利潤、出口創(chuàng)匯等經(jīng)濟指標均居國內(nèi)啤酒行業(yè)之首。青島啤酒的主要產(chǎn)品為青島牌系列啤酒，是中同最負盛名的名牌啤酒，它集世界一流的設備、百年積累的豐富釀造經(jīng)驗及獨特的生產(chǎn)工藝、科學嚴格的質量保證體系之大成，素以酒液清澈透明、香醇爽口、泡沫細膩、持久拄杯而馳名中外，曾多次榮獲同家質量金獎和岡際啤酒評比金獎，是國內(nèi)啤酒行業(yè)唯一的馳名商標，也是岡際市場上最具知名度的中閏產(chǎn)品品牌。面向21世紀，青島啤酒不斷壯大企業(yè)實力，以提高產(chǎn)品在國內(nèi)外市場的競爭力和占有率。2000年，青島啤酒的啤酒產(chǎn)量已經(jīng)達到140萬噸，從占國內(nèi)啤酒市場份額的2 .3%提高全酬。
經(jīng)過五年的整合后，青島啤酒呈現(xiàn)凈利潤增長大于銷售收人增長、銷售收入增長大于產(chǎn)量增長的良性發(fā)展態(tài)勢。公司全面建立了標準化的微觀運營模式，保證了市場銷售人員的管理一致化，真正實現(xiàn)對市場的統(tǒng)籌，而不是渠道的簡單管理，并能夠保證未來市場開拓的快速復制。公司繼續(xù)在全國推行地方“1+1”、全國“1+3”的品牌戰(zhàn)略。青島啤酒品牌以保持高端的定位獲取利潤，二線品牌占領市場，三線品牌在未來兩年內(nèi)將會逐步淘汰。通過品牌結構的優(yōu)化，公司的利剩水平又將上一個臺階。2007年前5個月的增長態(tài)勢良好，主品牌增長了22環(huán)，二線品牌中山水啤酒增長了8州，嘮山啤酒增長了51%，都超過了行業(yè)平均的增長速度，有些地區(qū)求大于供，產(chǎn)品產(chǎn)銷兩旺。
2.客戶服務
為使產(chǎn)品和服務過程能有效地滿足顧客和市場的需求，青島啤酒確定產(chǎn)品、服務及過程目標如下:
(l)產(chǎn)品:質量第一、品種多樣、環(huán)境安全、滿足不同顧客的需求。
(2)服務:向顧客及相關方即時提供優(yōu)質產(chǎn)品和超值服務。
(3)過程:確保實現(xiàn)產(chǎn)品及服務目標，即經(jīng)濟、合理、高效。
當對服務有特殊需求時，由市場部、銷售一單位及技術部根據(jù)市場及顧客需求，對售前、售中及售后服務過程進行策劃，組織相關部門實施，并根據(jù)反饋的信息進行過程改進，確保服務過程實現(xiàn)。
對顧客和其他相關方要求的識別和評審:
(1)1998年，公司建一立客戶拜訪制度，對國內(nèi)外客戶定期巡回拜訪，互通信息;積極參加各類進出口商品展銷會，對當?shù)厥袌鲞M行實地考察，了解終端消費需求、變化及發(fā)展趨勢，了解相關法律法規(guī)等;與客戶間建立暢通的溝通渠道，及時獲取有關信息，及時調整銷售策略。
(2)1999年，公司建一立了全球性市場信息網(wǎng)絡和迅速、快捷的市場信息管理系統(tǒng)，市場部及銷售單位采用問卷、網(wǎng)上調查、客戶溝通等方法，及時獲取市場需求信息，并進行分析整理，準確識別顧客及相關方需求。
(3)2001年，公司的銷售網(wǎng)絡開始采用CRM系統(tǒng)、計算機網(wǎng)絡分析模塊和銷售分析模塊等更高效的分析、識別方法，更加快捷、準確地識別顧客及相關方需求。
(4)公司每年還利用啤酒節(jié)等機會邀請國內(nèi)外客戶來青島考察市場、參觀工廠、舉行客戶座談會、酒會等，增強與客戶的溝通，并獲取信息，尋找改進機會。
(5)公司采取多種內(nèi)外部溝通方式，對社會、股東等相關方耍求進行獲取與識別。
二、青島啤酒供應鏈的整合
青島啤酒通過不斷擴張獲得發(fā)展，同時也對自身的供應鏈進行整合，使企業(yè)獲得了良好的發(fā)展。其供應鏈整合主耍特點有:
(1)由外延擴張走向內(nèi)部整合
增長和發(fā)展的第一個區(qū)別就是青島啤酒以前走的是外延擴展法，非常強調外延擴張，非常強調對增量資本的投人。青島啤酒經(jīng)過對增量資本的投人，實際生產(chǎn)能力在不斷接近潛在生產(chǎn)能力。這就是在資本總量沒有擴展的情況下，資本產(chǎn)出和凈利潤翻了6倍的原因所在。2001年，青啤集團提出一個重要口號，那就是從簡單的資本投人轉移到對存量的挖掘。
要增加效益就必須要內(nèi)部整合。一個企業(yè)能做多大取決于三條標準，第一，是產(chǎn)品能力;第二，產(chǎn)品市場空間有多大;第三，整合資源的能力有多強。只者之間相互聯(lián)系，互為一個完整的系統(tǒng)。國內(nèi)企業(yè)實際都存在對外部資源的整合能力比較弱的問題，擴張的風險非常大。兼并要考慮到地方政府政策、企業(yè)文化、企業(yè)經(jīng)營模式、企業(yè)職工素質等等因素，成功達成兼并預期目的的企業(yè)微乎其微。青島啤酒并購的很多企業(yè)也有種種問題，如職工轉制問題、企業(yè)生產(chǎn)工藝技術改造問題、品牌整合問題等，而且有些效益持續(xù)不好的企業(yè)要關閉退出的成本也很高，有些企業(yè)生產(chǎn)工藝上不一致，必須投入巨資進行工藝改造和設備改造才能生產(chǎn)青啤的主品牌。
(2)由資本并購走向外部行為協(xié)同
協(xié)同是供應鏈管理最大的價值所在，企業(yè)發(fā)展不管是增長模式還是發(fā)展模式，最終都是達到一種協(xié)同模式。協(xié)同可以減少交易的成本，協(xié)同可以提升價俏的創(chuàng)造，協(xié)同可以打造行業(yè)的市場地位。
資本并購足通過把外部的交易轉為企業(yè)內(nèi)部的交易來減少交易成本，優(yōu)化資源配置和生產(chǎn)成本。但是這種增長的模式?jīng)]有內(nèi)部行為的協(xié)同整合是不能達成預期效果的。
行為的協(xié)同管理是通過打造一套成熟的協(xié)同行為標準來實現(xiàn)交易成本控制、資源優(yōu)化配置和管理的一體化。
目前青島啤酒外部一體化走的是一種行為一體化道路。因為資本兼并足一個簡單的過程，但是真正難的是把這個廠或者公司買下來后的處理。希望控制行為，實現(xiàn)內(nèi)部的協(xié)同，但是買了廠并不代表自然就控制了它的行為。青島啤酒如果無法控制并購廠的生產(chǎn)、銷售，那并購的意義就蕩然無存，而且會給自己加上很多包袱。
(3)強化存量資源的控制能力
渠道模型，包括供應采購渠道→核心企業(yè)→分銷渠道→終端消費者。對于食品、家電等行業(yè)來說，渠道模型實際就是喇叭模型。供應鏈信息的不透明和不準確，會在渠道傳遞過程中得到放大，這就是通常所說的“牛鞭效應”。
青島啤酒當時就面臨這個典型的效應。青島啤酒的供應相對來說足比較簡單的，原料主要是大麥和啤酒花，日常供應主要是包裝物，像紙箱、瓶蓋、標簽等。但是向后就非常復雜，消費終端的多元化決定了分銷網(wǎng)絡的復雜性。啤酒可以在酒吧、餐廳終端消費，一也可以是家庭購買消費。實際不是終端為主，而是渠道為主。所以多元化的銷售模式，決定了其渠道組織耍不斷地放大。青島啤酒連同其一級經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商、終端促銷人員，說其是百萬銷售大軍也不為過。
渠道組織在不斷增加，組織的節(jié)點也在不斷地擴大，但是對渠道成員的控制力呢?多數(shù)企業(yè)都面臨銷售不斷上升的情況下而利潤根本沒有增加的情形，其根源就在于銷售的控制力減弱。
如果市場上促銷費用完全失控，造成企業(yè)每年的損失就難以計數(shù)。大眾商品的促銷費用主要通過渠道商轉移到消費者手中。“買一贈一”和“開瓶有獎”都是通過渠道商去做的，但是促銷費用是不是真的到了市場仁呢?估計50%的促銷費用都在渠道上被漏掉了，有的是一級批發(fā)商拿去了，有的是二級批發(fā)商拿去了，有的是分公司拿去了，有的是銷售管理員拿去了，只有50%不到的費用到了市場，而這5惻是不是達到了應有的效果呢，企業(yè)也不知道。
這種問題的實質是外部資源雖在不斷地擴大，但有效產(chǎn)出卻越來越少;外部的組織雖在不斷地擴大，但是外部組織的控制力卻在不斷地下降。青島啤酒面臨這樣的問題，應對戰(zhàn)略就是企業(yè)必須從增長走向發(fā)展，核心是必須對現(xiàn)有的資源進行有效的管理。在這樣的戰(zhàn)略背景下，青島啤酒供應鏈管理就是實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型非常重要的實施的手段。
三、國際化道路—青島啤酒的供應鏈延伸
青島啤酒在海外市場的全球布局是:“先市場、后建廠”，先集中力量，加大傳統(tǒng)的美洲、歐洲、東南亞主大市場的營銷力度。首先在中同臺灣地區(qū)建廠，以臺灣地區(qū)為重點基地深度開發(fā)東南亞市場，最后將輻射南非市場，逐步在美洲和歐洲設廠。最終搭建美洲、歐洲、東南亞“金月角”的國際市場框架，完成青島啤酒國際化世界版圖的雛形。
從上面的敘述來看，從東南亞、歐洲到美洲，直至南非市場，青島啤酒繼2002年出口增加1咧(在美國和歐洲均實現(xiàn)1喇的增幅)之后，2004年拓展海外市場的力度進一步力rl強，2004年1一12月，青島啤酒出口較2003年同期增長113%，每月出口量都在8000噸以上。
2002年10月21日，青島啤酒和全球最大的啤酒企業(yè)安海斯一布希公司(簡稱“AB公司”)在紐約正式簽署了戰(zhàn)略性投資協(xié)議，青島啤酒將向AB公司分三次發(fā)行總金額為1 .82億美元(約合14.16億港幣)的定向可轉換債券，該債券在協(xié)議規(guī)定七年內(nèi)將全部轉換成股權，AB公司在青島啤酒的股權比例將從目前的4.5%最終上升到27%，所有的增持均為在香港聯(lián)交所上市的H股。
2005年4月，就在世界級啤酒片頭AB公司宣布正式增持其在青島啤酒股權27%之后不久，AB公司亞洲有限公司大中華區(qū)董事總經(jīng)理程業(yè)仁指出:“擁有百威啤酒的AB公司與青島啤酒建立的是一種戰(zhàn)略合作關系。”隨著青島啤酒這一步棋的塵埃落地，青島啤酒國際化的思路愈發(fā)明晰:已經(jīng)百年的青島啤酒是中國的老牌企業(yè)，是一個骨子甩浸透著濃厚本土文化的傳統(tǒng)企業(yè)，而正是這樣一個企業(yè)，同樣面臨著不走真正的國際化道路，就不能完成做強、做大的戰(zhàn)略性課題。這種戰(zhàn)略性的危機感，催生了青島啤酒的國際化戰(zhàn)略:走真正的國際化之蹈，市場要國際化，企業(yè)的內(nèi)涵也要國際化，青島啤酒還面臨著怎樣從AB公司中學習成功的管理經(jīng)驗，并大膽平等利用其在美國的資源“為我所用”的問題。
四、塑造顧客忠誠度—青島啤酒銷售管理的特色
隨著世界經(jīng)濟一體化的高速融合，準把顧客奉為上帝，以優(yōu)質的產(chǎn)品和服務贏得顧客，誰就是市場競爭中的勝者。只有顧客才是企業(yè)的上帝。在青島啤酒中，這并不是一句冠冕堂皇的空話，因為顧客將是最終決定誰是市場贏家的仲裁者，而他們都是產(chǎn)品的消費者。青島啤酒相信消費者的信念是來自于其本身，因為消費者對品牌價值與品質的認知，將決定青島啤酒的未來。
以顧客價俏為導向。青島啤酒在梳理發(fā)展指導思想時，正式提出一項做大做強的新戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略的核心是由生產(chǎn)型企業(yè)向服務型企業(yè)過渡，通過實現(xiàn)為股民、為職工、為消費者服務，來進一步轉變機制，真正地與市場接軌，以形成新的企業(yè)競爭優(yōu)勢。
消費者忠誠的塑造是青島啤酒成功的前提條件，也是青島啤酒百年持續(xù)的戰(zhàn)略選擇。這種戰(zhàn)略的實施耍注意以下幾點:
第一，消費者忠誠塑造在于不斷探索獲得消費者忠誠的方法和渠道，青島啤酒必須從3A轉向3P(所謂3A指的是讓消費者在購買青島啤酒時，買得到〔Available)、買得起(Accepet)、樂得買(Affordahk)，而所謂3P指的是無處不在(Pervasiveness)、心中首選(Preference)、物有所值(Price to value))。當消費者變化的時候，青島啤酒的戰(zhàn)略也要相應作出變化，同樣，賦予產(chǎn)品的文化內(nèi)涵也要變化，這樣才可能使一個單一口味的產(chǎn)品，能夠適應百年消費者的變化。
第二，消費者忠誠塑造在于不從價格上過分地與對手競爭，而是通過對產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈進行分析，通過控制某些關鍵點，或者通過收購與兼并，去獲得比較競爭優(yōu)勢。這種競爭能夠塑造一個健康的行業(yè)結構，能夠使啤酒行業(yè)的領導者能夠通過競爭去擴大自己的市場份額，減少跟隨者“反擊成功”的機會。
當然，青島啤酒也十分清楚，追求“消費者忠誠”最大的問題是成本問題，無限制追求3A或3p導致的將是龐大的組織體系與費用開支，所以減少“消費者變心”的另一個辦法就是通過收購與兼并，不斷塑造一個有利于青島啤酒的行業(yè)結構。通過在行業(yè)結構中制造“高門檻”來阻止競爭者或替代產(chǎn)品的進人，從而實現(xiàn)相對的壟斷。在這一點上，青島啤酒稱得上是典范。
五、融合“物流”和“銷售”的供應鏈實踐
青島啤酒意識到，供應鏈管理給予企業(yè)的影響是巨大的。在整個供應鏈中，良好的供應鏈系統(tǒng)必須能解決這些問題:什么時候發(fā)貨?哪些訂單可能被延誤?為什么造成這種延誤?安全庫存要補充至多少了進度安排下一步還存在什么問題?現(xiàn)在能夠執(zhí)行的最佳的進度計劃是什么?等等。
通過評拈篩選以后，青島啤酒挑選了最優(yōu)質的服務商招商物流來運作。
首先，青島啤酒對物流進行嚴格的監(jiān)控。在每段路線都規(guī)劃了具體的時間，從甲地到乙地，不僅有準確的時間表，而且可以按一定的條件、客戶、路線、重量、體積，自動給出車輛配載方案，以提高配車效率和配載率，這在以前都是不可能的。
啤酒營銷案例(六)雪花啤酒
這幾年，無論是“非奧運營銷”還是“勇闖天涯”，雪花啤酒把營銷做得不落俗套，出奇制勝。這一次，“自然之美”活動又從貴州發(fā)芽，逐步在其他城市開花。那么，啤酒與“自然之美”，二者有什么奇特的關聯(lián)呢?
品牌的魅力在于深度融入消費者的血液和心靈。作為一個馳騁啤酒疆場多年的老兵，雪花啤酒深諳此道。早在7年前，雪花啤酒簽約定位大師米爾頓·科特勒，這位先鋒人物曾表示要改變中國啤酒廣告“只講產(chǎn)品不講情感”的傳統(tǒng)習慣。此后，華潤把雪花啤酒的主力消費群鎖定在20～35歲的年輕人。在營銷策略上，雪花啤酒提倡要發(fā)現(xiàn)客戶需要和渴望的東西，并通過有效的方式傳達：在產(chǎn)品層面上，要科學地發(fā)現(xiàn)需求和研發(fā);在營銷方式上，要藝術地表現(xiàn)，通過故事和文化去體現(xiàn)，與消費者深度溝通，把中國消費者的生活形態(tài)和體驗融入到產(chǎn)品當中。
小產(chǎn)品萌生大創(chuàng)意
第一個問題自然是：為什么會萌生“自然之美”創(chuàng)意?為什么是貴州?
“這源于一個細分產(chǎn)品的發(fā)現(xiàn)。”華潤雪花貴州營銷中心總經(jīng)理鮑常煒介紹，2010年2月，時任華潤雪花啤酒(貴州)有限公司總經(jīng)理的侯孝海和他帶領的營銷團隊走訪市場時發(fā)現(xiàn)：貴州市場上，非現(xiàn)飲(即購買回家飲用)產(chǎn)品占據(jù)啤酒銷售80%的份額。但是貴陽非現(xiàn)飲終端產(chǎn)品價格基本在10元/包～20元/包， 紙箱產(chǎn)品價格又在32元/件，顯然，在主流高檔和中偏低檔(簡稱中檔低)之間缺少“22元～28元/包”的產(chǎn)品。
基于此，雪花啤酒計劃針對貴陽市場推出“一個比主流稍高一點，比中檔低稍低一點”的產(chǎn)品，整包終端零售價25元/包上下。產(chǎn)品研發(fā)的同時，另一個難題被提上了議程，那就是如何給這個啤酒品類命名。在此之前，雪花啤酒產(chǎn)品通常都是以其物理屬性命名，如：特醇、特制、精制等等。這一次，他們希望新產(chǎn)品命名能夠為雪花啤酒品牌增添文化色彩，并且還要富有地域親和力。
“這是因為，市場調研發(fā)現(xiàn)，很多人還是把雪花作為一個‘外來品牌’來看待，而沒有形成一種當?shù)氐男睦碚J同。”鮑常煒介紹，所以希望通過這款產(chǎn)品的命名，拉近與當?shù)叵M者的距離。經(jīng)過討論，策劃團隊決定新產(chǎn)品與地方政府推動“多彩貴州”打造旅游省份的新策略聯(lián)系起來，以貴州景區(qū)為基調，引入本土旅游文化，促進消費，同時在行業(yè)內(nèi)獨辟蹊徑，開展文化營銷，避開價格競爭等惡性競爭方式。于是，一個嶄新的創(chuàng)意誕生了。那就是用“自然之美”做主題，通過征集形式遴選貴州人心目中的“自然之美”代表景點。
多重營銷屬性
2010年4月初，雪花貴州公司與地方強勢媒體合作開展“5億瓶雪花啤酒將印上貴州美景征集評選活動”。貴州全省近百家景區(qū)投票進入白熱化，都希望搭上雪花的品牌順風車，通過雪花的瓶標和營銷終端推介各自景區(qū)。短短15天，有數(shù)十萬人參與了短信投票，黃果樹、梵凈山、荔波小七孔等12個景區(qū)成為贏家。
貴陽青藍紫廣告策劃有限公司總經(jīng)理羅永權對此評論道：“活動將自己的品牌知名度與貴州旅游相聯(lián)系，這將促進貴州旅游品牌與企業(yè)品牌的雙重提升。瓶標原創(chuàng)性地植入貴州知名風景，不僅保持了自己的品牌特色，也樹立了與其他品牌差異化的品牌形象。”與此同時，“自然之美”還通過媒體傳播、公益活動等帶動產(chǎn)品營銷。市場總監(jiān)崔小兵介紹，活動不僅聯(lián)合貴州各大強勢媒體進行傳播，還在入選景區(qū)舉辦開酒儀式，并利用社區(qū)活動、廣場活動、大篷車、巡演等地面活動進行推廣。此外，活動還與貴州有影響力的戶外俱樂部、自駕游車隊、旅行社等合作，招募消費者組織自駕游活動，傳達“自然之美”理念。
新穎的創(chuàng)意，加上整合傳播效應，影響力迅速達成。最直接的效果就是，第一批華潤雪花“自然之美”通過雪花啤酒強大的營銷終端迅速在貴州市場上走紅。崔小兵介紹，目前，“自然之美”已經(jīng)被貴州多個地區(qū)作為指定接待用酒，商家反映消費者指名購買率已經(jīng)上升到30%以上，在短短一年內(nèi)成為雪花在貴州三大支柱產(chǎn)品之一。
在侯孝海看來，推出多彩雪花風景啤酒“自然之美”，是啤酒行業(yè)跨界聯(lián)合旅游行業(yè)的創(chuàng)新嘗試，也是一種整合營銷模式的勝利。在這次“自然之美”的營銷過程中，雪花還創(chuàng)造性地把貴州景區(qū)從固定的變成了流動的、從戶外搬到室內(nèi)。這樣一來，通過雪花啤酒，外地人喝到的是“貴州美景”的新奇，家鄉(xiāng)人喝到的是“貴州美景”的親切。這又是一種情感營銷，不僅使地域消費者得到以中國情感皈依，還讓大眾消費者領會到雪花獨特的品牌形象。
縱觀整個案例，可以看到，一個“自然之美“活動，包含了跨界營銷、文化營銷、情感營銷多重營銷屬性，不僅讓雪花啤酒加速本地化進程，征服了地域消費者的心，還做到全國一盤棋的效果，進一步提升了其品牌形象。
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