分銷渠道成功策略的例子_分銷渠道策略案例分析
分銷渠道策略(Distribution Strategy),指企業(yè)為了使其產(chǎn)品進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)所進(jìn)行的路徑選擇活動(dòng)和管理過程。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于分銷渠道成功策略的例子,歡迎閱讀!
分銷渠道策略介紹
分銷渠道策略關(guān)系到企業(yè)在什么地點(diǎn)、什么時(shí)間、由什么組織向消費(fèi)者提供商品和勞務(wù)。企業(yè)應(yīng)選擇經(jīng)濟(jì)、合理的分銷渠道,把商品送到目標(biāo)市場(chǎng)。分銷渠道因素包括渠道的長(zhǎng)短、寬窄決策,中間商和選擇以及分銷渠道的分析評(píng)價(jià)和變革等內(nèi)容。
科特勒對(duì)分銷渠道策略的觀點(diǎn)
菲利普·科特勒認(rèn)為:"一條分銷渠道是指某種貨物或勞務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者移動(dòng)時(shí)取得這種貨物或勞務(wù)的所有權(quán)或幫助轉(zhuǎn)移其所有權(quán)的所有企業(yè)和個(gè)人。因此,一條分銷渠道主要包括商人中間商(因?yàn)樗麄內(nèi)〉盟袡?quán))和代理中間商(因?yàn)樗麄儙椭D(zhuǎn)移所有權(quán))。此外,它還包括作為分銷渠道的起點(diǎn)和終點(diǎn)的生產(chǎn)者和消費(fèi)者,但是,它不包括供應(yīng)商、輔助商等。"
科特勒認(rèn)為,市場(chǎng)營(yíng)銷渠道(Marketing channel)和分銷渠道(Distribution channel)是兩個(gè)不同的概念。他說:"一條市場(chǎng)營(yíng)銷渠道是指那些配合起來生產(chǎn)、分銷和消費(fèi)某一生產(chǎn)者的某些貨物或勞務(wù)的一整套所有企業(yè)和個(gè)人。"這就是說,一條市場(chǎng)營(yíng)銷渠道包括某種產(chǎn)品的供產(chǎn)銷過程中所有的企業(yè)和個(gè)人,如資源供應(yīng)商(Suppliers)、生產(chǎn)者(Producer)、商人中間商(Merchant middleman)、代理中間商(Agent middleman)、輔助商(Facilitators)(又譯作"便利交換和實(shí)體分銷者,如運(yùn)輸企業(yè)、公共貨棧、廣告代理商、市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)等等)以及最后消費(fèi)者或用戶(Ultimate consumer or users)等。
分銷渠道成功策略的例子1
創(chuàng)立于1959年的美國(guó)安利公司是世界知名的日用消費(fèi)品生產(chǎn)商及銷售商,業(yè)務(wù)遍及五大洲80多個(gè)國(guó)家和地區(qū),以安利(Amway)為商標(biāo)的產(chǎn)品共有5大系列、400余種,全球員工超過1.2萬人,營(yíng)銷人員超過300萬人。2002年,安利在全美500家最大私營(yíng)企業(yè)中排名第27位;50大家居與個(gè)人用品制造企業(yè)排名第4位;公司總資產(chǎn)達(dá)380億美元;在安利45年的持續(xù)增長(zhǎng)過程中,從未向銀行貸款,保持“無借款經(jīng)營(yíng)”的紀(jì)錄。由于安利公司的兩位創(chuàng)始人狄維士和溫安洛都是推銷員出身,所以近五十年來直銷一直被安利公司看作是最有效的營(yíng)銷方式,然而,當(dāng)安利興沖沖地將這種營(yíng)銷模式導(dǎo)入中國(guó)的時(shí)候,他們卻遇到了前所未有的尷尬。
1995年,安利正式落戶中國(guó),他們?cè)趶V州投資一億美元建成了安利在海外唯一的現(xiàn)代化日用消費(fèi)品生產(chǎn)基地,欲在中國(guó)掀起一場(chǎng)安利的直銷風(fēng)暴??墒呛芸靽?guó)內(nèi)形形色色打著直銷旗號(hào)的傳銷詐騙活動(dòng)攪亂了安利的市場(chǎng)前景。1998年4月21日,國(guó)務(wù)院《關(guān)于禁止傳銷經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的通知》出臺(tái),對(duì)傳銷(包括直銷)活動(dòng)加以全面禁止。對(duì)于安利來說,1998年無疑是它在中國(guó)的一個(gè)分水嶺,隨著這年4月在中國(guó)的業(yè)務(wù)被禁,安利開始在中國(guó)尋求新的生存方式。1998年6月18日,國(guó)家工商局頒發(fā)《關(guān)于外商投資傳銷企業(yè)轉(zhuǎn)變銷售方式有關(guān)問題的通知》,準(zhǔn)許部分外資傳銷企業(yè)轉(zhuǎn)為店鋪經(jīng)營(yíng),并可以雇傭推銷員。1998年7月經(jīng)批準(zhǔn),安利(中國(guó))日用品有限公司正式采用新的營(yíng)銷方式,由直銷改為“店鋪+雇傭推銷員”的經(jīng)營(yíng)模式,自此,安利40多年來在全球80多個(gè)國(guó)家和地區(qū)均通過直銷員銷售產(chǎn)品的傳統(tǒng)被徹底打破。轉(zhuǎn)型后的安利把原來分布在全國(guó)20多個(gè)分公司改造成為第一批店鋪,以后又陸續(xù)對(duì)這些店鋪進(jìn)行擴(kuò)充。所有產(chǎn)品明碼標(biāo)價(jià),消費(fèi)者可以直接到專賣店中自行選購,杜絕推銷員自行定價(jià)帶來的問題。新的經(jīng)營(yíng)模式給消費(fèi)者帶來了新的選擇,同時(shí)也讓安利做出了新的嘗試,突破原有的直銷模式,多種銷售方式并舉,對(duì)于融入中國(guó)國(guó)情的安利來說也是一種挑戰(zhàn)。
“店鋪+雇傭推銷員”模式是安利在中國(guó)渠道轉(zhuǎn)型的最主要內(nèi)容。安利公司創(chuàng)辦人之一狄維士針對(duì)這一轉(zhuǎn)型直言:“這是安利41年來前所未有的革命!”總裁黃德蔭將“店鋪+雇傭推銷員”渠道模式的優(yōu)勢(shì)總結(jié)為下列三個(gè)方面:(1)保證了產(chǎn)品質(zhì)量:通過直銷模式,安利的消費(fèi)者基本上不會(huì)遇到假冒偽劣的產(chǎn)品;(2)提供了很好的銷售渠道:店鋪既是公司形象的代表,又為營(yíng)銷人員提供后勤服務(wù),還直接面對(duì)普通消費(fèi)者,消費(fèi)者和政府都因?yàn)榈赇伒拇嬖诙臃判?(3)這種模式可直接受益于安利(中國(guó))積極的市場(chǎng)推廣手法。安達(dá)高公司執(zhí)行副總裁BillPayne這樣總結(jié)安利的變革:“到目前為止,這種經(jīng)營(yíng)方式非常有效。其一,自設(shè)店鋪提高了公司透明度,讓消費(fèi)者有一個(gè)自愿選貨、進(jìn)貨和成為優(yōu)惠顧客的機(jī)會(huì);其二,安利目前在全國(guó)120家店鋪的所有產(chǎn)品都明碼標(biāo)價(jià),公開的價(jià)格避免了哄抬價(jià)格的可能。此外,營(yíng)業(yè)代表的推銷彌補(bǔ)了銷售網(wǎng)點(diǎn)的不足,提升了服務(wù)質(zhì)素,讓消費(fèi)者享受到更直接、更親切的售前、售后服務(wù)。”
“店鋪+雇傭推銷員”的新型渠道成功地推進(jìn)了安利在中國(guó)的轉(zhuǎn)型進(jìn)程,而與此同時(shí),安利對(duì)員工的管理整頓也在加緊進(jìn)行。從2002年1月開始,安利(中國(guó))公司停止了新營(yíng)業(yè)代表的加入,并對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行培訓(xùn)和全面的整頓,所有營(yíng)銷人員都是安利的合約雇員,這就意味著安利必須承擔(dān)每一位推銷員的職務(wù)行為所引起的法律責(zé)任,新推銷員加入不會(huì)給任何人帶來收入。在對(duì)推銷員的管理方面,安利進(jìn)一步加大了透明度,制定了一系列精確的制度,并且十分嚴(yán)格地加以實(shí)施。從2002年1月至今,安利(中國(guó))已清除了近600名身份為公務(wù)員、軍人或?qū)W生等不符合從業(yè)規(guī)定的銷售人員。它的推銷隊(duì)伍從2001年初的13萬銳減至7萬人。同時(shí),安利(中國(guó))還加強(qiáng)了對(duì)營(yíng)銷隊(duì)伍的管理,通過培訓(xùn)和嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度來規(guī)范其推銷員的行為。2002—2003財(cái)政年度,安利(中國(guó))共查處各類違規(guī)行為1649起,處分營(yíng)銷人員2317人。
安利的渠道轉(zhuǎn)型為其帶來了巨大的市場(chǎng)收益。公司財(cái)務(wù)報(bào)告顯示,在2002—2003財(cái)政年度(2002年9月至2003年8月)中,安利(中國(guó))的銷售額已超過10億美元,在公司49億美元的全球銷售額中占據(jù)二成。2003年8月,安利公司在大中華區(qū)的銷售業(yè)績(jī)已超過美洲地區(qū),中國(guó)成為安利全球營(yíng)業(yè)額最大的市場(chǎng)。正如安達(dá)高公司執(zhí)行副總裁BillPayne所說:“我們重視中國(guó)市場(chǎng),我們尊重中國(guó)國(guó)情,我們遵守中國(guó)的規(guī)則,因此我們改變自己的經(jīng)營(yíng)模式來適應(yīng)中國(guó),做這一切的結(jié)果是:我們贏得了中國(guó)市場(chǎng)。”總裁黃德蔭說:“經(jīng)過短短9年的發(fā)展,中國(guó)已經(jīng)超過擁有45年歷史的美國(guó)市場(chǎng),成為安利在全球的最大市場(chǎng)。安利(中國(guó))的成功充分說明了規(guī)范經(jīng)營(yíng)的直銷企業(yè),在快速發(fā)展的中國(guó)市場(chǎng)上的廣泛空間。”在2002年翰威特咨詢公司和《亞洲華爾街日?qǐng)?bào)》《遠(yuǎn)東經(jīng)濟(jì)評(píng)論》聯(lián)合發(fā)布的“2001年亞洲最佳雇主評(píng)選”中,安利(中國(guó))名列榜中。在《財(cái)富》(中國(guó)版)評(píng)出的“2002年最受贊賞的50家外商投資企業(yè)”中,安利(中國(guó))也榜上有名。根據(jù)獨(dú)立市場(chǎng)調(diào)查公司于2004年初進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查,安利(中國(guó))的知名度和美譽(yù)度分別達(dá)到了93%和75%。
分銷渠道成功策略的例子2
1、案例分析:寶潔和沃爾瑪是怎樣從制造商和零售商的敵對(duì)關(guān)系轉(zhuǎn)化為雙贏的合作關(guān)系的?此案例對(duì)中國(guó)的企業(yè)有何借鑒意義?(從當(dāng)時(shí)的背景環(huán)境、時(shí)間和過程開始,到怎樣開始的合作,合作后的效果進(jìn)行分析,最后總結(jié)你自己的觀點(diǎn)。)
寶潔和沃爾瑪:對(duì)手變盟友
一份戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議讓沃爾瑪和寶潔化干戈為玉帛,成為供應(yīng)鏈中的合作伙伴,從而結(jié)束了二者長(zhǎng)期敵對(duì)的局面。
寶潔是消費(fèi)型產(chǎn)品的全球領(lǐng)導(dǎo)者,零售巨擘沃爾瑪是它最大的客戶之一。在上世紀(jì)80年代中期,這兩家巨型企業(yè)之間的關(guān)系變得劍拔弩張。寶潔的促銷力度很大,給零售商很大的折扣優(yōu)惠。沃爾瑪趁機(jī)以超出常規(guī)的購買量大量吃進(jìn)并囤積寶潔的產(chǎn)品。
這就給寶潔造成了很多麻煩,它生產(chǎn)太多,傷害了現(xiàn)金流。為了提高現(xiàn)金流,寶潔于是提供更多的推廣優(yōu)惠,而沃爾瑪?shù)姆磻?yīng)是買得更多,于是這兩家公司之間的惡性循環(huán)就這樣持續(xù)下去。
凱梅尼(JenniferM。Kemeny)和亞諾威茨(JoelYanowitz)在《反省》(Reflections)一書中對(duì)此的描述是:“兩家公司所采取的應(yīng)對(duì)措施都在盡力破壞對(duì)方成功的可能性。”
于是,寶潔下決心要化敵為友,向沃爾瑪拋出了成立戰(zhàn)略聯(lián)盟的橄欖枝。
“第一個(gè)難題是如何組建一支由雙方的管理人員所組成的運(yùn)作團(tuán)隊(duì),”凱梅尼和亞諾威茨說:“他們舉行了數(shù)天的研討會(huì),通過運(yùn)用系統(tǒng)思維工具,在共同的商業(yè)活動(dòng)將會(huì)給雙方帶來的結(jié)果方面達(dá)成了共識(shí)。來自寶潔和沃爾瑪?shù)墓芾碚邆儼l(fā)現(xiàn),彼此的舉措原來可以是合理的,而不是自利的行為。”
充分理解對(duì)方的需要之后,這兩家公司在雙贏戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上開始合作,而寶潔也無需再向沃爾瑪提供折扣。“這個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施非常成功,于是被推而廣之—寶潔甚至幾乎停止了所有的降價(jià)推廣活動(dòng),為此它幾乎得罪了整個(gè)零售業(yè)。但是這樣做的結(jié)果卻是,寶潔的盈利大幅攀升。”
為了使合作可以運(yùn)轉(zhuǎn),這兩家公司把軟件系統(tǒng)連接到一起,很多信息都實(shí)現(xiàn)了共享。據(jù)報(bào)道,現(xiàn)在,當(dāng)沃爾瑪?shù)姆咒N中心里寶潔的產(chǎn)品存貨量低時(shí),它們的整合信息系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)提醒寶潔要補(bǔ)貨了。
該系統(tǒng)還允許寶潔通過人造衛(wèi)星和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)遠(yuǎn)程監(jiān)控沃爾瑪每個(gè)分店的寶潔產(chǎn)品專區(qū)的銷售情況,而網(wǎng)絡(luò)會(huì)把這些信息實(shí)時(shí)反映給寶潔的工廠。寶潔的產(chǎn)品無論何時(shí)在收銀臺(tái)掃描,這些工廠都可以知道。這些實(shí)時(shí)信息使寶潔能夠更準(zhǔn)確地安排生產(chǎn)、運(yùn)輸,以及為沃爾瑪制定產(chǎn)品推廣計(jì)劃。節(jié)省下來的庫存費(fèi)用就使得寶潔可以向沃爾瑪提供更加低價(jià)的產(chǎn)品,這樣沃爾瑪就能繼續(xù)它的“每日低價(jià)”策略了。
對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示
現(xiàn)今的中國(guó)流通領(lǐng)域,制造商和連鎖零售企業(yè)在合作中存在著激烈的對(duì)抗。從表象上來看,主要是源于在產(chǎn)品價(jià)格和營(yíng)銷政策上的分歧,但實(shí)際上卻是源于對(duì)渠道控制權(quán)的爭(zhēng)奪,以及由此而帶來的對(duì)產(chǎn)品資源、營(yíng)銷資源和人力資源的搶奪和攫取。連鎖零售企業(yè)以壓低進(jìn)價(jià)、遲付貨款以及收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、節(jié)日促銷費(fèi)等方式企圖盡量占有廠家資源,并將成本轉(zhuǎn)嫁給制造商。而制造商為了避免失去主動(dòng),不得不繼續(xù)保持原有的效率不高的自有渠道,以最大限度地維持對(duì)產(chǎn)品價(jià)格和貨物走向的控制,以期對(duì)連鎖零售企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略制衡。這樣你來我往,雙方的成本自然居高不下,贏利能力和成長(zhǎng)性均受到嚴(yán)重制約。
而“寶潔-沃爾瑪模式”告訴我們,要改變這一現(xiàn)狀,制造商和零售商必須摒棄“冷戰(zhàn)思維”,應(yīng)在建立充分信任關(guān)系的基礎(chǔ)上,把對(duì)渠道資源的搶奪和攫取轉(zhuǎn)移到對(duì)供應(yīng)鏈的再造和價(jià)值的增值上來。
2、案例分析:找一個(gè)你自己認(rèn)為在中國(guó)做的比較好的渠道建設(shè)的案例(可以是渠道中的某一個(gè)環(huán)節(jié)或部分,例如格力的渠道建設(shè)的獨(dú)特經(jīng)驗(yàn)、國(guó)美的成功經(jīng)驗(yàn)等等),介紹案例過程并總結(jié)成功之處和你自己對(duì)此案例的看法、觀點(diǎn)或感受。
國(guó)美的出現(xiàn)似乎有一定的必然性,在廠商博奕中,變革促使著當(dāng)局雙方都在謀求更具優(yōu)勢(shì)的位置與話語權(quán)。國(guó)美的成功在于其由傳統(tǒng)的利潤(rùn)率追求轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)利潤(rùn)量的追求,一字之變便是企業(yè)整體戰(zhàn)略的次大膽突圍。
國(guó)美的成功同樣是一種渠道成本領(lǐng)先的成果。
國(guó)美的渠道使得廠家節(jié)約網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建成本
隨著國(guó)美類似企業(yè)的逐步壯大,生產(chǎn)型企業(yè)發(fā)覺依靠規(guī)范的渠道網(wǎng)絡(luò)比自己自建網(wǎng)絡(luò)要節(jié)省成本,因?yàn)樽约夯ù罅饨ㄔO(shè)的網(wǎng)絡(luò)在企業(yè)單品或系列產(chǎn)品中攤銷的費(fèi)用太高,而國(guó)美這樣的平臺(tái)可以承接眾多商品的同臺(tái)競(jìng)技。例如最近國(guó)美由家電延伸到it產(chǎn)品,現(xiàn)在又進(jìn)軍到音像產(chǎn)品。
由此看來國(guó)美目前存在與發(fā)展的合理性就是它的網(wǎng)絡(luò)與平臺(tái)具有一定的成本優(yōu)勢(shì),雖然生產(chǎn)型企業(yè)還有不甘,但他們又必須面對(duì)。
國(guó)美的渠道使得消費(fèi)者節(jié)約采購成本
陳淮指出“現(xiàn)在市場(chǎng)又變化了,既不是短缺時(shí)代“廠家說了算”的天下,也不是擴(kuò)大內(nèi)需那個(gè)階段“商家把市場(chǎng)玩弄于股掌之上”的時(shí)候了,現(xiàn)在是“消費(fèi)者說了算”的時(shí)候。實(shí)際上,廠商都在努力說服消費(fèi)者,高端的是廠家負(fù)責(zé)說服,而面對(duì)中低端消費(fèi)者,主要是國(guó)美這些商家做說服工作,比如種種促銷活動(dòng)。”
國(guó)美對(duì)廠家的意義是他能夠吸引許多有很強(qiáng)購買力的消費(fèi)者。
但國(guó)美又是靠什么來吸引消費(fèi)者的呢?不錯(cuò)!是價(jià)格優(yōu)勢(shì),但又不完全是。國(guó)美消費(fèi)者選擇國(guó)美其實(shí)是有兩條理由,其一是價(jià)格便宜,其二就是國(guó)美有品牌。也就是說消費(fèi)者希望在便宜與放心之間找到一個(gè)平衡點(diǎn),國(guó)美滿足了他,于是他選擇了國(guó)美。
因此國(guó)美對(duì)消費(fèi)者來講,他幫助消費(fèi)者節(jié)約了詢價(jià)比價(jià)的過程,可能開始消費(fèi)者還將信將疑,但隨著比較與口碑傳播,現(xiàn)在有很多消費(fèi)者是毫不猶豫進(jìn)行國(guó)美進(jìn)行消費(fèi)。從這個(gè)角度來講,國(guó)美使得消費(fèi)者節(jié)約了采購成本。
國(guó)美渠道使得自己節(jié)約營(yíng)運(yùn)成本
國(guó)美的今天不是一種模式的成功,國(guó)美的模式在國(guó)外已稀疏平常。國(guó)美能夠有今天這樣的成績(jī),是不斷革新的一種成功,而這種革新一個(gè)很重要的旋律就是如何使得企業(yè)自身的營(yíng)運(yùn)成本降到最低,降到其他企業(yè)無法跟進(jìn)。
在國(guó)美創(chuàng)業(yè)之初一帆風(fēng)時(shí),黃光裕曾退居幕后;但當(dāng)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一次出擊,黃光裕又再度出山整治國(guó)美,將其銷售網(wǎng)絡(luò)南北分治、采購與銷售業(yè)務(wù)徹底分離,將公司管理層下移,原國(guó)美高層管理團(tuán)隊(duì)全部下放,從人員到機(jī)構(gòu)的下移,削減了國(guó)美機(jī)構(gòu)的“虛胖”。同時(shí)又將重點(diǎn)圈地長(zhǎng)江三角洲與珠江三角啟動(dòng)二級(jí)市場(chǎng),并在二線城市進(jìn)一步開設(shè)分店。
應(yīng)該說國(guó)美在變,年年在變,變讓國(guó)美充滿活力與競(jìng)爭(zhēng)力。
成本領(lǐng)先不僅成為生產(chǎn)型企業(yè)的一種核心競(jìng)爭(zhēng)力,同時(shí)它也將成為渠道的一種核心競(jìng)爭(zhēng)力。國(guó)美所取得的這種成功,使我想到目前比較時(shí)新的一種營(yíng)銷概念,就是說營(yíng)銷的各個(gè)環(huán)節(jié)若要取得十分大的成績(jī),就必須考慮如何“讓顧客盈利”。“讓顧客盈利”,就是要使得他的實(shí)際消費(fèi)低于他的期望值,讓他有賺錢的感覺。
我認(rèn)為:無論生產(chǎn)型企業(yè)還是流通型企業(yè)都是有社會(huì)屬性的,他們可能不能直接增加公眾的收入,但他們可以使得公眾手上錢更值錢,提供更多更為優(yōu)質(zhì)平價(jià)的產(chǎn)品吧!這是一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀。
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