一個好的管理者絕不是靠一張鐵青的臉、一個玄機重重的頭腦，而是靠知識與經(jīng)驗造就的實力、與人為善真誠待人的心腸和人人平等的原則性，威信、威信，信是關(guān)鍵，有信自有威。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于成功管理者的啟示案例，歡迎閱讀!

　　成功管理者的啟示案例1：

　　一. 項目的幾個基本情況： 1.公司：一家集團公司下有印染公司(產(chǎn)值1個多億)，鞋業(yè)及服裝公司。 2.機會的來源：是在朋友聚會時挖掘出來的，

　　一位老兄聽說某公司正在考慮上ERP軟件系統(tǒng)，但具體的情況不清楚，他只能給我提供此公司名稱。(發(fā)現(xiàn)商機的途徑很多)

　　二. 銷售過程：

　　1. 前期了解：在第一時間開始收集該公司的信息，業(yè)務(wù)模式、公司實力、老總的管理風(fēng)格等信息。從收集的資料中，

　　整理出該公司早期是是一家民營企業(yè)現(xiàn)發(fā)展壯大成集團企業(yè)。公司有10年的歷史。老總非常重視企業(yè)的管理文化，公司的發(fā)展步驟非常穩(wěn)定，沒有太多的波折，

　　業(yè)績好等信息。(有這么好的發(fā)展史和業(yè)績一定希望選擇專業(yè)的、好的軟件)

　　2. 建立聯(lián)系：在對該公司有了一個基本的了解后，我開始接觸該公司。這個過程比較瑣碎而且有波折。 一開始，我希望能找到具體的經(jīng)辦人，

　　了解此項目在該公司的進展情況及其需求。撥了N個電話，轉(zhuǎn)了多個部門，對方告之：此項目我們已經(jīng)定了，軟件公司不要在煩我了。這個情況雖然不太好，

　　但幸運的是，此公司的一位會計把負責(zé)此項目的一個高管姓名及聯(lián)系方式告訴了我。另外，此公司確實要上這個系統(tǒng)，也摸到了此公司上這個系統(tǒng)的幾個原因。

　　(早期曾用了另外一家公司的財務(wù)+進銷存系統(tǒng)。因使用上出現(xiàn)了一些問題，希望重新選擇供應(yīng)商)。(要獲取真實的客戶信息一定要找對人) 下面的人搞不定，

　　看來只好直接聯(lián)系此公司的高管了(后來才得知此高管是董事長的兒子)。打這個電話前，想了很久，講什么、怎么講?？墒牵娫挻蜻^去，偏偏是其秘書接的。

　　我是動之以情，曉之以理，但結(jié)果還是不能同這個高管直接通話，只能留下聯(lián)系方式、由其代為轉(zhuǎn)告。無奈之下，只好想別的方法。等了一天，對方?jīng)]有給我電話。

　　我只好再次致電此公司的前臺，騙來了此高管的Mail信箱。當(dāng)即，寫了一封短信(信的內(nèi)容不再羅列)，給他發(fā)了出去，希望他能看到。

　　(有時候借助E—mail 來溝通會有意想不到的效果) ，第二天的臨下班前，我接到了此公司的一個電話，主要意思是：受此高管委托，由其處理此事，

　　希望能在某時看看我們的產(chǎn)品等。接完電話，我是長出一口氣，運氣不錯。

　　3. 第一次會晤： 帶著準備好的ppt，拎著筆記本，我就殺到了此公司。不巧的是，他們在開會，我又等了半個多小時。 等他們的會結(jié)束了，我被領(lǐng)到了一個小會議室。

　　跟里面的幾個人交換了名片，我沒有發(fā)現(xiàn)那位高管的名字，跟我見面的只是一些執(zhí)行層面的人。就這樣開始了演示，針對這些人，我重點講了軟件的易用，靈活，

　　能對他們工作帶來的幫助等。演示開始20分鐘左右，一個人匆匆進來了，著裝非常普通。但我觀察到，此人一進來，其他人馬上安靜了下來。我猜想，

　　應(yīng)該是關(guān)鍵人物到了。 我決定賭一把，把以前演示思路調(diào)整了一下，開始著重演示軟件的管理思想，主動出擊。幾個尖銳問題提出來，我看幾位中層面色越來越難看，

　　那位高管的眼光也開始思考起來了，可能那幾位中層現(xiàn)在后悔要我到這里來，指出他們的缺點。到時候了，我現(xiàn)在要把他們公司美好的未來描繪出來，講的過程中，

　　我看高管有些興奮了。這個時間，我就很肯定的告訴在座的人，要達到這個未來，用我們的解決方案是最好的選擇。演示結(jié)束時，此人主動把名片給了我，

　　我猜對了，而且希望我給他兩天時間，思考一下，然后在作一次交流。(針對不同的演示對象應(yīng)采取不同的策略。要善于抓住客戶的關(guān)鍵需求，對于高層來說，

　　更多的是關(guān)注軟件所能帶來的管理價值) 通過這次的接觸，我初步認為此人是一個比較理性的，而且在這個公司是有非常大的權(quán)威。

　　主攻方向放在這里不會有太大的問題。(判斷對方人物的個人風(fēng)格)

　　4. 第二次交流： 過了兩天，我接到了此高管秘書的電話，希望能再安排個時間見面，談什么內(nèi)容秘書不知道。我想，這次應(yīng)該以“打消其購買其他軟件的想法”為目的。

　　(建立我們的優(yōu)勢)為此，我請了一位實施顧問跟我一起赴約，這次溝通的效果非常好。此高管和盤托出他的想法，其中一些管理上的考慮，下面的中層都不清楚。

　　此人把想要達到的效果講了出來，其中，有一些我的軟件是解決不了的。同時，我也從他的嘴里知道了具體有那幾家和我們競爭。我沒有馬上給他答復(fù)那些需求能滿足，

　　那些不能實現(xiàn)。只是約定我給其提供一個書面解決方案。 通過這個回合，我感覺我占了上峰，我的競爭對手用產(chǎn)品來推銷，我用管理思想來銷售。我當(dāng)時想：

　　如果排除后期商務(wù)上的價格因素，我有80%的可能拿下這個單子。

　　5. 方案反復(fù)： 第二次溝通結(jié)束后，我詳細整理了他的需求，重點在他提到的幾點(目前，軟件實現(xiàn)不了的功能)。我寫了一份詳細的方案，那些能實現(xiàn)、那些變通實現(xiàn)、

　　那些不是我們能解決的等等內(nèi)容，當(dāng)然包括價格等內(nèi)容。然后講此方案給其快遞過去了。為什么沒有回避那些實現(xiàn)不了的功能呢?主要是因為，

　　競爭對手同樣也解決不了這些問題。我要給他一個誠信的印象。(把大家都不能解決的需求主動告訴客戶以取得對方的信任) 方案遞交幾天內(nèi)，

　　我一直沒有等到對方的回復(fù)。我有點開始懷疑以前我的一些判斷。是不是哪里出現(xiàn)問題了?我這幾天特別苦惱，老是惦記這個項目。可以往的經(jīng)驗告訴我，

　　不能操之過急。催的太緊，前期的優(yōu)勢局面容易丟掉。我感覺這個階段，此公司正在內(nèi)部討論這個事情，這個需要一個周期。我決定等幾天。

　　在方案遞交后的10天左右，我快要頂不住了，想采取一些措施促進的時候。我接到了此高管秘書的電話，希望我過去一下，而且要求我?guī)Ъ夹g(shù)人員。

　　我心中大喜，離簽單不遠了。我同技術(shù)工程師前期商量了一下，主要交代了一些：那些功能可以作，那些需求堅決不作的意思。 又一次同此高管見面，

　　他也叫上了其公司的IT主管，開始討論軟件的功能問題。會議開的很激烈，主要的矛盾集中在一些軟件實現(xiàn)不了的，而其公司又感覺必須要的功能上。

　　大家為了怎么實現(xiàn)這些功能，由那一方去做的問題爭論很大。會議開了幾個小時，雙方彼此都有讓步，方案基本認可了。但同時，此高管開始要求我進行價格折扣了，

　　一個典型的地方人風(fēng)格，分厘必爭，而且拿出了其他家的價格來壓價。(對手的報價低得離譜，但因他們在產(chǎn)品及客戶關(guān)系沒有優(yōu)勢)我實在是接受不了他的出價，

　　他的價格已經(jīng)超出了我的權(quán)限，而且，我也沒談價格的心里準備，這一點是我疏忽了。到快結(jié)束會議的時候，他講：希望我能回去跟老總商量一下，

　　又講了很多讓我們降價的理由。我在當(dāng)時，很明確的告訴他，雖然我很想作這個單子，但這個價格我們從來沒有做過，而且基本上不用告訴老總，

　　即使向上匯報，也會被否決掉。這次的交流就這樣結(jié)束了。

　　6、商務(wù)談判： 回來后，我開始琢磨怎么把價格這一關(guān)過去。即要讓這個高管有面子，我又有一個合理的利潤空間。這個時候，一些朋友勸我報個特價，

　　老總肯定也會批，盡快簽單回款。我想不太合適，如果能安排雙方老總見一下面，這個價格問題會很快解決。“如何用合適的方式安排兩個老總見面”這個問題，

　　又困擾了我一天。最后想到了一個方法，打著請此高管到我公司實地考察(分公司)。結(jié)果兩個老總喝了杯茶，談了寫風(fēng)花雪月的話題后，

　　單子就已以一個折中的價格簽了。

　　項目體會：

　　1、 前對項目背景的分析很重要。

　　2、 抓住客戶主要需求切入，并建立優(yōu)勢。

　　3、 發(fā)現(xiàn)問題，引導(dǎo)客戶，擴大客戶需求 (客戶需求是我們能解決的)。

　　4、 把握關(guān)鍵人物及關(guān)注點。

　　5、 把握節(jié)奏，步步為營。

　　6、 有所為，有所不為 。

　　成功管理者的啟示案例2：

　　張瑞敏把海爾管理模式總結(jié)為12個字:“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”。 在海爾的斜坡球體論中，以O(shè)EC命名的基礎(chǔ)管理是企業(yè)管理與企業(yè)發(fā)展的止動力。許多企業(yè)到海爾參觀學(xué)習(xí)，希望借鑒OEC管理模式，但能夠成功的很少。究其原因，這些企業(yè)只是單純學(xué)習(xí)管理制度，沒有認識到:OEC管理制度的成功必須建立在企業(yè)文化價值觀的基礎(chǔ)上。

　　海爾的OEC管理制度是企業(yè)現(xiàn)場管理與細節(jié)管理的成功典范，體現(xiàn)著源于西方的科學(xué)管理精髓。這種管理制度要求員工嚴格遵守制度、絕對服從管理。由于中西文化的差異，按照社會互動的交互主義心理原則，員工對OEC制度的絕對遵守與貫徹，必須建立在管理方“以仁為本”的基礎(chǔ)之上。

　　海爾的OEC管理制度不是獨立的，與體現(xiàn)儒家“以仁為本”價值觀的其他做法結(jié)合在一起，保證了單調(diào)、枯燥、嚴格的OEC管理制度得以貫徹、保持。

　　在海爾，體現(xiàn)“以仁為本”價值觀的做法包括以下幾個。

　　1.“范萍事件”與80/20法則

　　1995年7月12日,海爾洗衣機有限公司公布一則處理決定:質(zhì)檢員范萍由于責(zé)任心不強,造成選擇開關(guān)插頭插錯和漏檢,被罰款50元。海爾高層敏銳地意識到范萍漏檢所揭示出的哲學(xué)命題:偶然當(dāng)中蘊含著必然。范萍漏檢是偶然的,但如果產(chǎn)品質(zhì)量如美國GE產(chǎn)品那樣過硬,這種偶然就不會發(fā)生。而“必然',是什么呢?答案是:管理漏洞!《海爾報》于1995年7月19日率先造勢,點名提出:“范萍的上級應(yīng)負什么責(zé)任?”此事引起全公司上下的巨大震動,大家紛紛發(fā)表評論,最后達成共識:企業(yè)要發(fā)展,關(guān)鍵在人才,而人的關(guān)鍵在于干部的水平與作風(fēng)。什么是領(lǐng)導(dǎo)?“領(lǐng)導(dǎo)就必須承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任”,承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任不是口頭說說、不關(guān)痛癢地自我批評一下了事,而是要動真格的,要有切膚之痛的感覺。此事件最后,分管質(zhì)量的負責(zé)人自罰300元,并做出深刻的書面檢查,由此也進一步奠定了海爾文化中的一個重要原則:80/20原則(即企業(yè)里發(fā)生的任何一件過錯,管理者都要承擔(dān)80%的責(zé)任);對于廣大職工來說,對企業(yè)經(jīng)營中的你中有我,我中有你,合作共利,連續(xù)不斷等理念也有了一個既形象又本質(zhì)的認識。

　　關(guān)鍵的少數(shù)制約次要的多數(shù)。管理人員占20%，是少數(shù)，也是關(guān)鍵的少數(shù)。管理要抓住關(guān)鍵的少數(shù)，也就抓住了系統(tǒng)，這樣就能整個企業(yè)有效地運轉(zhuǎn)。如何真正做到通過20%來管理80%呢?最重要的一條就是在員工出現(xiàn)責(zé)任時，管理人員也要承擔(dān)80%的責(zé)任。通過“株連”，使管理人員始終保持對下屬的嚴密監(jiān)控。

　　在《詮釋海爾》電視片中，片中采訪海爾集團時任常務(wù)副總裁楊綿綿，她是這樣解釋“工人出錯，干部受罰”的。她說:“我和張總有意見不一致的時候，那么我就要聽他的;同樣，我和下級像柴永森吧，也會有意見不合的時候，作為下級，在沒有想通的時候，還是按照我的去做，出了錯，上級要負責(zé)任，出了錯誤，如果不是我來承擔(dān)責(zé)任的話，那他以后怎么照我做，我還老是推到他身上去，上推下卸，就叫不負責(zé)任;上面推他的領(lǐng)導(dǎo)，下面推他的下級，那他干什么了，他就等于沒有。”

　　因為儒家文化中社會互動的交互主義，經(jīng)常造成工作過程中的推諉、扯皮等現(xiàn)象。一般的處理方法是“各打50大板”。海爾的80/20原則，要求管理人員必須負領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、主要責(zé)任，不但要挨打，而且是被打80大板。由于海爾中層管理人員要承擔(dān)較大的責(zé)任以及面臨更多的不確定因素(由下屬員工的過錯所帶來)，因此，海爾的OEC嚴格管理不會遭到員工的抵制。

　　2.“三心換一心”與《排憂解難本》

　　張瑞敏喜歡引用的一句古語是:“上下同欲者勝。”企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須在琢磨人、關(guān)心人上下功夫。海爾講究“三心換一心”:“解決疾苦要熱心、批評錯誤要誠心、做思想工作要知心”，換來職工對企業(yè)的“鐵心”。

　　熱心

　　海爾有一個運轉(zhuǎn)體系，專門幫助職工及時解決生活上的實際困難。公司組織了自救自助形式的救援隊，員工人手一冊《排憂解難本》，如有困難，只要填一張卡或打一個電話，排憂解難小組會隨時派人解決。

　　誠心

　　10多年來，海爾的中層以上干部實行紅、黃牌制度。在每個月的中層干部考評會上，都要評出績效最好與最差的干部，最好的掛紅牌(表揚)，最差的掛黃牌(批評)，并具體剖析情況，使受批評的干部清楚錯在何處，明確努力方向。在海爾，人際關(guān)系是透明的，考核制度是公開的。

　　知心

　　知心體現(xiàn)在建立多種制度，了解員工心里想什么，希望企業(yè)做什么。

　?、倜堪肽暌淮蔚穆毠ご泶髸贫?。讓員工了解企業(yè)，充分發(fā)表意見，參與企業(yè)的民主管理、監(jiān)督。涉及員工切身利益的重大決策要經(jīng)過職代會討論通過后方可實施。員工參加領(lǐng)導(dǎo)干部的考評，每次考評干部，工人在評委中所占比例不少于1/3。

　　②各種形式的懇談會制度。集團規(guī)定各事業(yè)部每月舉行兩次懇談會，各公司、分廠和車間的懇談會隨時召開。員工與領(lǐng)導(dǎo)，開誠布公，暢所欲言。

　?、?ldquo;心橋工程”。利用《海爾人》開辟“心橋工程”欄目，通過該欄目反映不愿在公開場合說的話。

　　海爾的“三心換一心”與“排憂解難本”的理念與做法，具有突出的東方儒家文化價值觀的特征，是家文化的典型體現(xiàn)。

　　3.羞恥文化與6S大腳印

　　“6S大腳印”是海爾在加強生產(chǎn)現(xiàn)場管理方面獨創(chuàng)的一種方法。海爾生產(chǎn)車間，在開班前、班后會的地方，有兩個大腳印，被稱為“6S大腳印”。如果有誰違反了6S(整理、整頓、清掃、清潔、安全、素養(yǎng))中的任意一條，下班開會的時候，就要站到大家面前的這兩個腳印上，自我反省，負責(zé)人說明情況并教育批評。會議結(jié)束大家都散走后，站6S的人在得到負責(zé)人的允許后方可離開。這種基于羞恥文化心理的管理制度通過負激勵，有效得規(guī)范了員工的行為。

　　企業(yè)管理水平的提高，依賴于管理者與被管理者雙方的表現(xiàn)與素質(zhì)，除了按照80/20法則抓干部素質(zhì)之外，6S大腳印管理對規(guī)范員工的職業(yè)行為、提高員工素質(zhì)，加強企業(yè)基礎(chǔ)管理促進很大。這種管理方法之所以有效，就在于此制度建立在中國員工特有的文化心理之上。

　　文化理念

　　海爾總裁張瑞敏認為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久的運行。這種人才機制應(yīng)該給每個人相同的競爭機會，把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個人的潛質(zhì)，并且每個層次的人才都應(yīng)接受監(jiān)督，壓力與動力并存，方能適應(yīng)市場的需要。

　　成功管理者的啟示案例3：

　　優(yōu)秀的管理人員和一般的管理人員在管理能耐上并沒有明顯的不同，往往只是“于細微處見差異”。

　　現(xiàn)實生活中一些平凡的事情，其實蘊涵了非常豐富的管理學(xué)哲理。一般的管理人員可能會“熟視無睹”，優(yōu)秀的管理人員則往往會從中學(xué)習(xí)到很多。這也許就是優(yōu)秀的管理人員和一般的管理人員的最大區(qū)別。

　　作者曾在2006年1月11日發(fā)表了題為《幾個事例引發(fā)的管理思考》一文，得到了較好的反映。本文作者再次就幾個事例進行分析、總結(jié)和思考，期望能給我們帶來新的啟示。

　　關(guān)鍵詞：管理者 管理技巧

　　“世上無難事，只怕有心人”，意思是說“有心人”往往能找到解決問題的辦法，最終獲得成功。

　　作為從事現(xiàn)代企業(yè)管理的管理者們，往往會遇到各種復(fù)雜、棘手的管理問題需要去解決，因此管理者更應(yīng)該做一個“有心人”。

　　如果我們的管理者能時時做一個“有心人”，則往往能從一些平凡的事例中學(xué)習(xí)到非常有用的管理知識，從而能更好地履行自己的崗位職能。

　　作者曾在2006年1月11日發(fā)表了題為《幾個事例引發(fā)的管理思考》一文，得到了較好的反映。以下作者再次就自己了解和經(jīng)歷的五個事例進行剖析和思考，期望能給我們帶來新的啟示。

　　(一)“風(fēng)箏”的啟示

　　事例描述：我們自己可能都放過風(fēng)箏，或至少看到別人放過風(fēng)箏。有些人能把風(fēng)箏放得很高并且能控制得很好，有些人卻怎么也不能將風(fēng)箏放起來，有些人甚至讓風(fēng)箏失去了控制而飛得無影無蹤。通過觀察，我們不難發(fā)現(xiàn)，能將風(fēng)箏放得高且控制得好的人，他們懂得怎樣放線(邊跑邊放線)，但風(fēng)箏線的另一端卻一定是牢牢地控制在自己的手里;不能將風(fēng)箏放上天的人，他們往往會一次性將風(fēng)箏線放得老長老長(也不管風(fēng)箏是否已經(jīng)飛起來);不能將風(fēng)箏放得很高的人，他們放風(fēng)箏時往往只知道一味跑動，但跑動的過程中卻不懂得放線，因此人只要一停下來，風(fēng)箏也就馬上從天而降。

　　啟示：管理者的工作授權(quán)也是這樣。管理者如果不依據(jù)事情的性質(zhì)、被授權(quán)人的能力而“大肆授權(quán)”，則被授權(quán)人將會不知所措，要么工作根本無法開展要么事情一定會辦得很糟(正如飛不起來的風(fēng)箏);管理者如果不愿意“放權(quán)”，則當(dāng)管理者自己親力親為時，事情會比較能順利地進行，但一旦無暇顧及或無力顧及，則事情馬上會急轉(zhuǎn)直下(正如飛不高的風(fēng)箏);管理者需要學(xué)會恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)，懂得逐步授權(quán)，懂得什么時機授權(quán)，授權(quán)之后還需要不忘“適當(dāng)控制”，這樣事情才會得到更快、更好的解決(正如飛得高并且控制得好的風(fēng)箏);如果管理者授權(quán)之后卻沒有實施“必要的控制”，則事情將會面臨很大的風(fēng)險(正如失去控制的風(fēng)箏)。

　　這一事例告訴我們，管理者“良好的授權(quán)”對充分發(fā)揮團隊潛能并且不至于使?fàn)顟B(tài)失去控制具有至關(guān)重要的作用。

　　(二)“野牛群”的啟示

　　事例描述：我們知道，野牛群集體奔跑或遷徙時，“頭牛”起著關(guān)鍵性的作用，牛群的行動絕對服從“頭牛”的“領(lǐng)導(dǎo)”，如果“頭牛”出現(xiàn)了問題，則整個野牛群將會不知所措，甚至面臨滅頂之災(zāi)。因此，聰明的獵手們一般會集中力量先消滅“頭牛”，這樣其它的野牛就只能是原地不動坐以待斃了，獵手們利用野牛群的這一特點能輕松獵殺到大量的野牛。

　　啟示：作為團隊的領(lǐng)導(dǎo)，我們決不能成為“頭牛”式的領(lǐng)導(dǎo)者。首先我們需要有開放的心態(tài)去培養(yǎng)下屬(有些管理者害怕被培養(yǎng)的下屬對自己的權(quán)威或地位產(chǎn)生威脅，其實這種擔(dān)心純屬多余。因為如果您的上司是一位英明的領(lǐng)導(dǎo)，則他決不會埋沒你的功勞甚至?xí)o你升遷的機會;如果您的上司選擇讓您的下屬取代您，那與這樣的上司共事也沒有多大意思)，其次要懂得如何培養(yǎng)下屬。我們只有將下屬的能力培養(yǎng)起來了，在需要的時候我們的下屬才會有能力代替我們完成部分或全部工作(而不至于象失去了“頭牛”領(lǐng)導(dǎo)的野牛群)。

　　我們應(yīng)該明白，一個自己能力超群而不能或不愿培養(yǎng)自己下屬的領(lǐng)導(dǎo)者，充其量只能是一個“超級選手”，團隊績效也只取決于他個人能力的大小。管理者需要善于培養(yǎng)下屬，讓下屬和自己一道創(chuàng)造績效，這樣才能實現(xiàn)團隊績效的最大化。

　　這一事例告訴我們，管理者“不愿或不能培養(yǎng)下屬”，團隊的績效將會非常有限。

　　(三)“雁群飛舞”的啟示

　　事例描述：天空中，我們經(jīng)常看到雁群飛行。大雁長途遷徙時一般會排成一定的“陣型”(如“人”字型)并在需要時變換“陣型”(一定的“陣型”會降低雁群遷徙的勞動負荷)。雁群也會有“頭雁”，但有一個事實我們可能不曾了解：那就是掌握“領(lǐng)航權(quán)”的“頭雁”會不停的變換(即“頭雁”飛累了，它會將“領(lǐng)航權(quán)”交給另一只大雁)，這樣不停地變換“領(lǐng)航權(quán)”，能讓雁群飛的時間更長、飛得更遠。

　　啟示：“雁群飛舞”給我們帶來的啟示與“野牛群”給我們帶來的啟示從某種意義上來講是相似的。作為團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，一定不要“獨攬大權(quán)目空一視”，這樣只會讓自己疲于奔命而績效甚微;如果我們能象“頭雁”一樣讓團隊成員都有機會得到鍛煉和培養(yǎng)并善于將一些工作授權(quán)給下屬完成，則這樣的管理者才會不至于“太累”，同時團隊績效也會更好。

　　這一事例告訴我們，“積極培養(yǎng)下屬、靈活授權(quán)下屬”將會在很大程度上提升我們的管理績效。

　　(四)“鯊魚”的啟示

　　事例描述：去過海洋館的朋友一定見過被餋養(yǎng)的鯊魚(它們的個頭往往要比我們從電影中看到的“食人鯊”小很多)。我們可能會理所當(dāng)然地認為海洋館中的鯊魚一定會慢慢長成巨大的“食人鯊”而最后不得不將它們放歸大海。其實，我們的判斷是錯誤的。鯊魚和它所生存的環(huán)境之間總是維護適當(dāng)?shù)谋壤绻C養(yǎng)它的水域有限，則鯊魚的大小也會有限(即鯊魚長到一定的大小就不會繼續(xù)長大了)。

　　啟示：企業(yè)當(dāng)中的人也是一樣。如果我們企業(yè)提供的工作和發(fā)展環(huán)境有限，則企業(yè)員工的成長速度和能力水平也會有限。有限的工作和發(fā)展環(huán)境將會導(dǎo)致兩種可能的結(jié)果：一種是員工能力停滯不前，一種是員工選擇離開。作為管理者，我們需要努力為員工營造一個良好的、可持續(xù)發(fā)展的環(huán)境，這樣員工的能力才會得到不斷的增強，企業(yè)也才會更有希望。

　　這一事例告訴我們，管理者“善于營造良好的員工工作和發(fā)展環(huán)境”是下屬能不斷、快速成長從而持續(xù)提高團隊績效的有力之舉。

　　(五)“森林”的啟示

　　事例描述：我們都見過“樹林”或“森林”。有一個現(xiàn)象不知道我們是否已經(jīng)留意到(我所見到的“樹林”或“森林”，幾乎無一例外)，那就是：如果一片“樹林”中普遍都是小樹，則幾乎無超群的“大樹”;如果一片“樹林”中普遍都是大樹，則幾乎無明顯脫群的“小樹”(不信，您下次可以去留心觀察)。

　　啟示：企業(yè)團隊也是如此。一個團隊，如果大家的能力或業(yè)務(wù)水平都普遍較低，則團隊中很難有能力超群的人(除非臨時招聘了“空降兵”);如果團隊中大家的能力或業(yè)務(wù)水平都普遍較高，則能力再低的人也會不錯。

　　這一事例告訴我們，“水漲才能船高”，管理者需要有意識地去培養(yǎng)團隊的整體實力和能力，這樣才能在團隊中造就出更多更好的出類拔萃的人才。

　　善于留意一些看似平凡的事例，有時往往會給我們帶來心動的感覺。“于平凡的事例背后能發(fā)掘出不平凡的道理或體驗”，這也許就是人有別于人的最好詮釋。