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成功團隊的案例

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成功團隊的案例

  什么是團隊呢?團隊就是不要讓另外一個人失敗,不要讓團隊任何一個人失敗。以下是學習啦小編為大家整理的關(guān)于成功團隊的案例,歡迎閱讀!

  成功團隊的案例1:

  美國加利福尼亞大學的學者做了這樣一個實驗:把 6 只猴子分別關(guān)在 3 間空房子里,每間 2 只,房子里分別放著一定數(shù)量的食物,但放的位置高度不一 樣。

  第一間房子的食物就放在地上,第二間房子的食物分別從易到難懸掛在不同 高度的適當位置上,第三間房子的食物懸掛在房頂。

  數(shù)日后,他們發(fā)現(xiàn)第一間房子的猴子一死一傷,傷的缺了耳朵斷了腿,奄奄 一息。第三間房子的猴子也死了。只有第二間房子的猴子活的好好的。

  究其原因,第一間房子的猴子一進房間就看到了地上的食物,于是,為了爭 奪 唾 手 可 得 的 食 物 而 大 動 干 戈 , 結(jié) 果 傷 的 傷 , 死 的 死 。

  第三間房子的猴子雖做了努力,但食物太高,難度過大, 夠不著, 被活活餓死了。

  只有第二間房子的兩只猴子先是憑著自己的本能蹦跳取 食。最后,隨著懸掛食物的高度增加,難度增大,兩只猴子只有協(xié)作才能取得食 物。

  于是, 一只猴子托起另一只猴子跳起取食。

  這樣, 每天都能取得夠吃的食物, 很好的活了下來。 .2.相傳,在古希臘時期的塞浦路斯,曾經(jīng)有一座城堡里關(guān)著 7 個小矮人, 傳說他們是因為受到了可怕咒語的詛咒,才被關(guān)到這個與世隔絕的地方。他們住 在一間潮濕的地下室里,找不到任何人幫助,沒有糧食,沒有水。這 7 個小矮人 越來越絕望。

  小矮人中,阿基米德是第一個受到守護神雅典娜托夢的。雅典娜 告訴他,在這個城堡里,除了他們呆的那間房間外,其他的 25 個房間里,一個 房間里有一些蜂蜜和水, 夠他們維持一段時間,而在另外的 24 個房間里有石頭, 其中有 240 塊玫瑰紅的靈石, 收集到這 240 塊靈石, 并把它們排成一個圈的形狀, 可怕的咒語就會解除,他們就能逃離厄運,重歸自己的家園。

  第二天,阿基米德迫不急待地把這個夢告訴了其他的 6 個伙伴。其他 4 個 人都不愿意相信,只有愛麗絲和蘇格拉底愿意和他一起努力。開始的幾天里,愛 麗絲想先去找些木材生火, 這樣既能取暖又能讓房間里有些光線。蘇格拉底想先 去找那個有食物的房間; 阿基米德想快點把 240 塊靈石找齊, 好快點讓咒語解除, 3 個人無法統(tǒng)一意見,于是決定各找各的,但幾天下來,3 個人都沒有成果。反 而耗得筋疲力盡,更讓其他的 4 個人取笑不已。 但是 3 個人沒有放棄,失敗讓他們意識到應(yīng)該團結(jié)起來。他們決定,先找 火種,再找吃的,最后大家一起找靈石。這是個靈驗的方法,3 個人很快在左邊 第二個房間里找到了大量的蜂蜜和水。

  美好的愿景是團隊組建的基礎(chǔ);明確的目標是團隊成功的基礎(chǔ);團結(jié)協(xié)作 則是團隊成功的關(guān)鍵。

  在經(jīng)過了幾天的饑餓之后,他們狼吞虎咽了一番;然后帶了許多分給特洛 伊、安吉拉、亞里士多德和梅里莎。溫飽的希望改變了其他 4 個人的想法。他們 后悔自己開始時的愚蠢, 并主動要求要和阿基米德他們一起尋找靈石,解除那可 恨的咒語。

  為了提高效率,阿基米德決定把 7 個人兵分兩路:原來 3 個人。繼續(xù)從左 邊找,而特洛伊等 4 人則從右邊找。但問題很快就出來了,由于前 3 天一直都坐 在原地,特洛伊等 4 人根本沒有任何的方向感,城堡對他們來說就像個迷宮。他 們幾乎就是在原地打轉(zhuǎn)。

  阿其米德果斷地重新分配:

  愛麗絲和蘇格拉底各帶一人, 用自己的訣竅和經(jīng)驗指導他們慢慢地熟悉城堡。

  提高效率,盡快完成團隊的目標是任何一個團隊所追求的。知識是生產(chǎn)力, 是提高效率的重要手段。

  而經(jīng)驗是知識的有機組成部分,也可以通過有意識的學 習獲得。

  當然事情并不像想像中那么順利,先是蘇格拉底和特洛伊那組,他們總是 嫌其他兩個組太慢。后來,當過花農(nóng)的梅里莎發(fā)現(xiàn),大家找來的石頭里大部分都 不是玫瑰紅的; 最后由于地形不熟, 大家經(jīng)常日復(fù)一日地在同一個房間里找石頭。

  大家的信心又開始慢慢喪失。

  團隊的阻力來自于成員之間的不信任和非正常干擾。尤其在困難時期,這種不信 任以及非正常干擾的力量更會被放大。因此,在團隊運作時,建立一個和諧的環(huán) 境非常重要。

  阿基米德非常著急。這天傍晚,他把 6 個人都召集在一起商量辦法??墒?, 交流會剛剛開始,就變成了相互指責的批判會。

  性子急的蘇格拉底先開口:“你們怎么回事,一天只能找到兩三個有石頭的 房間?” "那么多的房間,門上又沒有寫哪個有石頭,哪個是沒有的,當然會找很長 時間了!”愛麗絲答道。

  “難道你們沒有注意到,門鎖是圓孔的都是沒有的,門鎖是十字型的都是有 石頭的嗎?”蘇格拉底反問道。

  “干嗎不早說哪?害得我們做了那么多的無用功。”其他人聽到這兒,似乎 有點生氣。經(jīng)過交流,大家才發(fā)現(xiàn),原來他們有些人可能找準房間很快,但可能 在房間里找到的石頭都是錯的;而那些找得非常準的人,往往又速度太慢。他們 完全可以將找得快的人和找得準的人組合起來。

  相互指責只會使問題更加嚴重。對問題的解決沒有絲毫的作用。

  一個團隊里,具有專業(yè)素質(zhì)的人非常關(guān)鍵。但是一個團隊的運作,需要的 是各種類型的人才,如何搭配各類人才,是團隊管理要解決的重大問題。

  于是,這 7 個小矮人進行了重新組合。并在愛麗絲的提議下,大家決定開 一次交流會,交流經(jīng)驗和竅門。然后把很有用的那些都抄在能照到亮光的墻上, 提醒大家,省得再去走彎路。

  吃一塹,長一智,及時總結(jié)經(jīng)驗教訓,并通過合適的方法將其與團隊內(nèi)的 所有成員共同分享,是團隊走出困境,走向成功的很好做法。

  在 7 個人的通力協(xié)作下,他們終于找齊了所有的 240 塊靈石,但就在這時 蘇格拉底停止了呼吸。大家震驚和恐懼之余,火種突然又滅了。

  沒有火種,就沒有光線;沒有光線,大家就根本沒有辦法把石頭排成一個 圈。

  本以為是件簡單的事,大家都紛紛地來幫忙生火,哪知道,6 個人費了半天 的勁,還是無法生火——以前生火的事都是蘇格拉底干的。寒冷、黑暗和恐懼再 一次向小矮人們襲來。

  灰暗的情緒波及到了每一個人,阿基米德非常后悔當初沒 有向蘇格拉底學習生火。

  分工有利于提高效率,但分工會使得團隊成員知識單一。在一個團隊里, 不能夠讓核心技術(shù)掌握在一個人手里。

  應(yīng)通過科學的體制和方法對核心知識進行 管理。

  在神靈的眷顧下,最終火還是被生起來了。小矮人們勝利了。通過對團隊 的有效管理,團隊的目標終將實現(xiàn)。 3. 黑熊和棕熊喜食蜂蜜,都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個蜂箱,養(yǎng)著同樣多 的蜜蜂。有一天它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。

  黑熊想,蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”。于是它買來了一套昂貴 的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)。同時,黑熊還設(shè)立了獎項,獎勵訪問量最高 的蜜蜂。

  但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽, 它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。

  棕熊與黑熊想得不一樣。

  它認為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜,關(guān)鍵在于它們每天采回多 少花蜜——花蜜越多,釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當告訴眾蜜蜂:它在和黑 熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。

  它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng),也設(shè)立了一套獎 勵制度,重獎當月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個月,那 么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵。

  一年過去了,兩只熊比賽的結(jié)果是:黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。

  看完故事,我不知道大家有什么感想。同樣是采用了激勵手段,兩個團隊也 同樣都盡力去做,但結(jié)果卻差別很大。我們的日常工作中,是不是也會遇到同樣 的問題呢?比如由于你對團隊采用了不同的績效考核手段和激勵機制, 收到的效 果于是完全不同。

  黑熊花高價錢購買一套評估體系很對, 但它的評估績效沒有與最終的績效直 接掛鉤。黑熊的蜜蜂為盡可能多地提高訪問量,卻不采太多的花蜜。因為,黑熊 只強調(diào)“訪問量”而不是采集量;所以,黑熊的蜜蜂采用的是蜻蜓點水式的采蜜, 而實際工作成效并不大。

  另外,由于獎勵范圍太小,蜜蜂們?yōu)樗鸭嗟男畔?,相互之間變成了競爭 對手,相互封鎖信息。因為相互之間競爭壓力太大,一只蜜蜂在獲得了很有價值 的信息時,它會不告訴同伴,因此導致團隊意識缺乏。

  而棕熊就不一樣, 雖然它只是花了不多的價錢購買一套評估系統(tǒng),但它能有 效的帶領(lǐng)團隊,充分調(diào)動團隊的積極性。首先,它的團隊明白競爭對手是誰,這 次比賽的方法, 并被告之若一個月的花蜜產(chǎn)量高于前一個月,那么所有的蜜蜂都 可以獲得不同程度的一份獎勵。這樣,棕熊的團隊在獎勵范圍上比較廣,而為了 采集到更多的花蜜,蜜蜂之間會進行分工,嗅覺靈敏,飛得特別快的蜜蜂負責打 探哪兒的花最好最多, 然后回來告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采蜜,剩下的負 責將采集到的花蜜儲藏,并將其釀成蜂蜜。雖然,采集花蜜多的可以獲得更多的 獎勵,但其它蜜蜂同樣可以撈到好處,因此蜜蜂之間遠沒有到人人自危、相互拆 臺的地步,而是個有著明確分工、相互協(xié)作的團隊。

  成功團隊的案例2:

  2007年7月16日,復(fù)星集團在香港聯(lián)交所整體成功上市,融資128億港元,成為當年香港聯(lián)交所第三大IPO,同時也是香港史上第六大IPO。中國周刊有一篇報道叫做“郭廣昌的商業(yè)帝國”,介紹了復(fù)星集團董事長郭廣昌的成功軌跡,“復(fù)旦五虎”打造了郭廣昌的商業(yè)帝國。

  郭廣昌的核心團隊共有五個人,他們是:郭廣昌,梁信軍,汪群斌,范偉,談劍。這五個人都畢業(yè)于復(fù)旦大學,被稱作復(fù)旦五虎??偨Y(jié)起來他們團隊有這幾個特點:第一:相互信任。第二:志同道合,能力互補。第三:各盡其才,個人優(yōu)勢得到了最大的發(fā)揮。

  第一:相互信任。1992年二十四五歲的“復(fù)旦五虎”拼湊起3.8萬元一起創(chuàng)業(yè),早期收獲的第一個億是在醫(yī)藥生物領(lǐng)域獲得的。郭廣昌沒有任何醫(yī)藥生物專業(yè)基礎(chǔ),但當他知道了生物工程和醫(yī)藥有前景后,充分信任具有專業(yè)基礎(chǔ)的梁信軍、汪群斌等人,并在他們的組織下在這個領(lǐng)域中大賺了一筆。相互的信任讓他們不斷取得成績。

  第二:志同道合,能力互補。“復(fù)旦五虎”都畢業(yè)于復(fù)旦大學,他們在復(fù)星身居要職?,F(xiàn)任復(fù)星集團董事長的郭廣昌畢業(yè)于復(fù)旦哲學系;復(fù)星集團副董事長是畢業(yè)于復(fù)旦遺傳學系的梁信軍,CEO是汪群斌,畢業(yè)于復(fù)旦遺傳學系,復(fù)星集團聯(lián)席總裁、復(fù)地集團董事長是范偉,畢業(yè)于復(fù)旦遺傳工程系,談劍,畢業(yè)于復(fù)旦計算機專業(yè),現(xiàn)任復(fù)星集團監(jiān)事會主席、軟件體育產(chǎn)業(yè)總經(jīng)理。 這個核心團隊總結(jié)說:“我們身上有很多相似性和互補性”。志同道合讓他們聚在一起,能力互補讓他們把企業(yè)發(fā)展壯大。

  第三:各盡其才,個人能力得到了最大發(fā)揮。梁信軍對這個“五人團隊”的評價是:“郭廣昌不保守,從來沒有覺得有什么事情只能想不能做,他的系統(tǒng)思維能力很強,處事比較公正,是一個很合格的董事長;在他之外,最適合做總經(jīng)理的是汪群斌,他對行業(yè)的戰(zhàn)略意識敏銳,情商智商兼具,行動能力、業(yè)務(wù)能力、學習能力和業(yè)務(wù)操作能力很強,是個領(lǐng)袖型的企業(yè)家;范偉呢,同他們兩人的優(yōu)點很像,有點差異的地方就是他不太愛說話,是訥于言敏于行的那一類,但從品牌策劃上,他又是其他人所不能及的;談劍的學習能力很強,有段時間她分管我們的行政的時候,在財務(wù)上做得非常專業(yè),一般的財務(wù)總監(jiān)都比不過她。而且,在人際關(guān)系與業(yè)務(wù)合作上,她都很有一套。”

  成功團隊的案例3:

  [第一現(xiàn)場]

  會議室,張強正和經(jīng)理爭吵不休。今天3號,按照慣例正在召開部門月度工作布置會議。

  “這個指標我完成不了,經(jīng)理你每天坐在辦公室里,根本不知道我們在一線的辛苦?,F(xiàn)在市場競爭這么激烈,新客戶很難開發(fā)?,F(xiàn)在你要求這個月實現(xiàn)業(yè)績增長30%,這根本就不現(xiàn)實。”張強對于經(jīng)理布置的本月工作任務(wù)很不滿。 “為什么你完成不了呢?”經(jīng)理問道。

  “我人手不夠。我?guī)У娜齻€業(yè)務(wù)員,錢可剛畢業(yè)沒什么經(jīng)驗,老周和趙明不錯,可趙明這個月18號就將離職了。沒有兵你讓我怎么打仗?”張強覺得這個理由很充分了。

  “就這個原因嗎?這是你的問題。怎么帶新人,怎么降低老員工離職帶來的業(yè)績影響,是你這個做主管應(yīng)該考慮的事情。”經(jīng)理說。 “我的問題?那經(jīng)理你做什么?難道部門任務(wù)都是我們的事情?”張強不服。 “如果你覺得做不了,可以選擇辭職。”

  “辭職就辭職,照這樣下去根本就沒有法做了。”

  “好,你可以離開會議室了,等會議結(jié)束后把辭職報告交給我。”

  [商振有話說]

  張強錯了嗎?答案是肯定的。

  他錯了,最明顯的標記是:他的目標結(jié)果——讓經(jīng)理接受他的建議——并沒有實現(xiàn)。目標沒有實現(xiàn),說明行為有問題。

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