聽(tīng)過(guò)很多道理，依然過(guò)不好這一生;看過(guò)很多營(yíng)銷(xiāo)案例，依然做不好自己的項(xiàng)目。但是，這個(gè)不一樣，非常值得一看的案例。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于成功的營(yíng)銷(xiāo)案例分析，歡迎閱讀!

　　成功的營(yíng)銷(xiāo)案例分析1：中國(guó)人壽

　　營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)：人人網(wǎng)

　　服務(wù)機(jī)構(gòu)：省廣合眾(北京)國(guó)際傳媒廣告有限公司

　　案例概述：

　　大部分的80后90后作為獨(dú)生子女，長(zhǎng)輩將所有愛(ài)都無(wú)怨無(wú)悔地傾注在他們身上，促使他們與長(zhǎng)輩之間的親情更加牢固、深厚。為此，中國(guó)人壽通過(guò)線(xiàn)上互動(dòng)，與人人網(wǎng)合作為年輕人制作自己獨(dú)有的專(zhuān)屬感恩明信片，讓年輕人對(duì)自己的父母、親人許下一個(gè)愿望，說(shuō)出自己內(nèi)心的獨(dú)

　　白，透過(guò)時(shí)尚貼心的方式與年輕群體產(chǎn)生共鳴，吸引他們參與進(jìn)來(lái)傳遞親情，從而有效增加中國(guó)人壽的關(guān)注度。

　　創(chuàng)新要點(diǎn)：

　　借助代表著與家人幸福團(tuán)聚的“中秋節(jié)”作為傳播契機(jī)，中國(guó)人壽通過(guò)人人網(wǎng)的線(xiàn)上互動(dòng)定制傳播活動(dòng)，以“愛(ài)相知愛(ài)相隨圓月圓夢(mèng)”作為主題，與年輕群體產(chǎn)生共鳴，并借由PC端及移動(dòng)端為消費(fèi)者提供貼心的服務(wù)，從而增加中國(guó)人壽的關(guān)注度。

　　案例詳情：

　　中秋節(jié)又稱(chēng)團(tuán)圓節(jié)，中國(guó)人壽借助代表著與家人幸福團(tuán)聚的“中秋節(jié)”作為傳播契機(jī)，打出“愛(ài)相知 愛(ài)相隨 圓月圓夢(mèng)”的感情牌，通過(guò)定制傳播活動(dòng)與年輕群體產(chǎn)生共鳴，從而增加中國(guó)人壽的關(guān)注度。此次活動(dòng)的主要消費(fèi)人群定位在80后、90后。借由人人網(wǎng)的線(xiàn)上互動(dòng)，中國(guó)人壽抓住年輕人嘗試回報(bào)親情關(guān)愛(ài)的主流價(jià)值取向，為年輕人提供制作自己獨(dú)有專(zhuān)屬感恩明信片的機(jī)會(huì)，讓年輕人對(duì)自己的父母親人許下一個(gè)愿望，說(shuō)出自己內(nèi)心的獨(dú)白，讓年輕人覺(jué)得時(shí)尚貼心的同時(shí)，更讓長(zhǎng)輩感動(dòng)。首先在PC端上，以“紀(jì)念冊(cè)”的形式作為創(chuàng)意點(diǎn)展開(kāi)設(shè)計(jì)，為用戶(hù)營(yíng)造一種即時(shí)的參與感。并且同時(shí)在首頁(yè)以照片墻的形式指引用戶(hù)參與創(chuàng)作。與此同時(shí)，另一項(xiàng)具有特色的“夢(mèng)想墻”則以瀑布流平鋪的形式展開(kāi)，進(jìn)一步明確清晰地指引用戶(hù)進(jìn)行操作，便于用戶(hù)預(yù)覽已編輯的照片頁(yè)面。而在“活動(dòng)規(guī)則”板塊則貼心地為用戶(hù)介紹本次活動(dòng)的詳細(xì)規(guī)則以及獎(jiǎng)品明細(xì)。在PC端上除了上傳與親人的親密合影，還可以通過(guò)工具欄調(diào)整圖片的位置及大小，讓自己創(chuàng)作的紀(jì)念冊(cè)更具有特色。而在圖片調(diào)整完成后，還可以在照片右方填寫(xiě)對(duì)親人說(shuō)的圓夢(mèng)留言，與親人進(jìn)一步分享內(nèi)心的感動(dòng)。在整個(gè)紀(jì)念冊(cè)制作完成后，通過(guò)夢(mèng)想墻查看其他用戶(hù)的作品的同時(shí)，還能邀請(qǐng)好友為自己的作品點(diǎn)贊，贏(yíng)取相應(yīng)的禮品。移動(dòng)端的創(chuàng)作與互動(dòng)過(guò)程同樣延續(xù)了PC端的特色，雖然內(nèi)容上做了適當(dāng)?shù)膭h減，但卻更加便于用戶(hù)瀏覽不同的作品，使得整個(gè)活動(dòng)顯得更加的完善和周全。

　　營(yíng)銷(xiāo)效果：

　　本次活動(dòng)參與人數(shù)超過(guò)12萬(wàn)，參與人次超過(guò)17萬(wàn)，影響人數(shù)高達(dá)1371萬(wàn)，新鮮事觸發(fā)量超過(guò)17萬(wàn)次，實(shí)現(xiàn)了高曝光、高互動(dòng)，提升年輕人對(duì)中國(guó)人壽品牌認(rèn)知度的營(yíng)銷(xiāo)效果。而中國(guó)人壽通過(guò)人人網(wǎng)全網(wǎng)擴(kuò)散“愛(ài)相知愛(ài)相隨 圓月圓夢(mèng)”的活動(dòng)，再次掀起了 “感恩”熱潮。

　　成功的營(yíng)銷(xiāo)案例分析2：星巴克

　　從一個(gè)咖啡店發(fā)展成咖啡帝國(guó)，星巴克以事實(shí)證明關(guān)系資產(chǎn)與有形資產(chǎn)一樣至關(guān)重要。

　　1986年霍華德·舒爾茨購(gòu)買(mǎi)并改造星巴克。15年后，星巴克已經(jīng)成為全球最大的咖啡，零售商、咖啡加工廠(chǎng)及著名咖啡品牌。目前，該公司已從西雅圖的一個(gè)小公司發(fā)展成為一個(gè)在全球四大洲擁有5000多家零售店的大型企業(yè)。星巴克給品牌市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的傳統(tǒng)理念帶來(lái)的沖擊同星巴克的高速擴(kuò)張一樣引人注目。在各種產(chǎn)品與服務(wù)風(fēng)起云涌的時(shí)代，星巴克公司卻把一種世界上最古老的商品發(fā)展成為與眾不同、持久的、高附加值的品牌。然而，星巴克并沒(méi)有使用其他品牌市場(chǎng)戰(zhàn)略中的傳統(tǒng)手段，如鋪天蓋地的廣告宣傳和巨額的促銷(xiāo)預(yù)算。

　　在過(guò)去的20年中，星巴克在廣告上的支出大約為2000萬(wàn)美元，平均每年100萬(wàn)美元。2001年《商業(yè)周刊》分析的世界前100名品牌的資料中，寶潔公司的“幫寶適”(Pamper)品牌排在第92位(星巴克排名第88位)，其每年在廣告上的支出大約為3000萬(wàn)美元。那么，星巴克從一個(gè)西雅圖小公司發(fā)展成為全球的商業(yè)帝國(guó)，其秘密究竟何在?事實(shí)上，“關(guān)系理論”作為星巴克的核心價(jià)值觀(guān)，同烤制高品質(zhì)的咖啡豆一樣重要。 星巴克的核心價(jià)值觀(guān)貫穿于公司的業(yè)務(wù)始終，這種核心價(jià)值觀(guān)起源并圍繞于人與人之間的“關(guān)系”。

　　當(dāng)現(xiàn)代的企業(yè)集中精力做好主營(yíng)業(yè)務(wù)的時(shí)候，他們?cè)桨l(fā)地依賴(lài)同主要股東們的合作關(guān)系——使客戶(hù)們參與產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、與供應(yīng)商共享信息資源、與合作伙伴建立廣泛和持久的溝通橋梁，企業(yè)的各個(gè)部門(mén)需步調(diào)一致。歷史證明許多企業(yè)已有了一定的心得體驗(yàn)并在不斷地完善。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該以星巴克公司為榜樣，用同樣嚴(yán)格的手段，管理自己的“關(guān)系”網(wǎng)絡(luò)。

　　星巴克的歷程

　　1971年在美國(guó)西雅圖“Pike Place”市場(chǎng)，星巴克第一家分店正式開(kāi)業(yè)。當(dāng)時(shí)，美國(guó)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)從60年代巔峰走向衰退，咖啡的銷(xiāo)量也已經(jīng)下滑，咖啡的消費(fèi)者占總?cè)丝诘?5%;80年 代咖啡銷(xiāo)量進(jìn)一步減少;90年代以后，咖啡消費(fèi)人群基本保持穩(wěn)定?，F(xiàn)在，美國(guó)52%(1.07億)的成人每天都喝咖啡，平均每天3杯;另外有28%的成人 (大約5700萬(wàn))不定期飲用咖啡。

　　上個(gè)世紀(jì)70年代初，咖啡消費(fèi)人群不斷地減少，但三個(gè)大學(xué)伙伴還是建立了星巴克公司，開(kāi)發(fā)咖啡消費(fèi)領(lǐng)域并在今后的幾十年得以飛速發(fā)展。自從星巴克以磅為單位銷(xiāo)售咖啡以后，市場(chǎng)上對(duì)這種特制咖啡——口感豐富、味道濃郁、粉末細(xì)致的咖啡的興趣與日俱增。北美每年都有更多的人執(zhí)迷于咖啡，像星巴克公司這樣的咖啡店對(duì)人們的影響是巨大的。它增強(qiáng)了客戶(hù)對(duì)高品質(zhì)咖啡的意識(shí)與需求。星巴克的最初發(fā)展，得益于舒爾茨早期的戰(zhàn)略和理念，公司始終追求“市場(chǎng)第一”的戰(zhàn)略，從 太平洋西岸到芝加哥再到加利福尼亞廣建分店。

　　1990年星巴克開(kāi)始贏(yíng)利，但只有充足的現(xiàn)金才能滿(mǎn)足舒爾茨雄心勃勃的發(fā)展計(jì)劃。他拒絕從銀行貸款和以特許經(jīng)營(yíng)方式獲取資金。他害怕自己精心挑選和烤制的咖啡在銷(xiāo)售末端由于無(wú)法顧及的細(xì)節(jié)而遭到玷污。最終他選擇資本密集型戰(zhàn)略 ——上市。1992年6月26日星巴克在Nasdaq市場(chǎng)正式掛牌上市，縮寫(xiě)“SBUX”，上市招股210萬(wàn)股，每股17美元，融資總額為2800萬(wàn)美 元。它為星巴克今后的發(fā)展補(bǔ)足了動(dòng)力燃料。

　　星巴克依靠最初的戰(zhàn)略擴(kuò)張到美國(guó)各地。先在主要的城區(qū)開(kāi)店，再?lài)@該店在附近郊區(qū)開(kāi)店。城區(qū)店成為郊區(qū)店和小城鎮(zhèn)店分店的起點(diǎn)。由于有些分店相鄰太近，競(jìng)爭(zhēng)無(wú)法避免。但是公司認(rèn)為同一地區(qū)的多家分店可以樹(shù)立品牌形象和增加客戶(hù)的便利度。星巴克很少使用傳統(tǒng)的廣告手段進(jìn)行宣傳。眾多相臨分店增強(qiáng)了品牌的認(rèn)知 度，極大方便了老客戶(hù)。如果以特許經(jīng)營(yíng)方式開(kāi)分店，這種矛盾就很難解決。1996年星巴克已經(jīng)在美國(guó)開(kāi)設(shè)1000多家分店。同年，它在日本東京開(kāi)設(shè)第一家海外分店，全球擴(kuò)張戰(zhàn)略開(kāi)演了。

　　星巴克在以綠茶為主要飲料的國(guó)家的成功，說(shuō)明它的理念能被不同文化背景所接受。到 2002年，星巴克已經(jīng)在四大洲擁有分店。2000年?duì)I業(yè)額為22億美元，利潤(rùn)9460萬(wàn)美元。2001年?duì)I業(yè)額為26億美元，利潤(rùn)大漲32%達(dá)到 1.81億美元。員工關(guān)系資產(chǎn)星巴克的成功主要得益于對(duì)“關(guān)系理論”的重視，特別是同員工的關(guān)系。后來(lái)，舒爾茨寫(xiě)道：知名的品牌和尊重員工使我們掙了很多錢(qián)和很具競(jìng)爭(zhēng)力，兩者缺一不可。

　　舒爾茨意識(shí)到員工在品牌傳播中的重要性，他另辟蹊徑開(kāi)創(chuàng)了自己的品牌管理方法。本來(lái)用于廣告的支出被用于員工的福利和培訓(xùn)。1988年，星巴克成為第一家 為臨時(shí)工提供完善的醫(yī)療保健政策的公司。1991年，星巴克成為第一家為員工(包括臨時(shí)工)提供股東期權(quán)的上市公司。通過(guò)一系列“員工關(guān)系”計(jì)劃，公司確 實(shí)收獲不淺。在改革福利政策之后，員工的流動(dòng)率大幅下降。

　　星巴克通過(guò)有效的獎(jiǎng)勵(lì)政策，創(chuàng)造環(huán)境鼓勵(lì)員工們自強(qiáng)、交流和合作。因?yàn)樗械膯T工都擁有期權(quán)，他們同樣被稱(chēng)為“伙伴”。即使星巴克公司的總部，也被命名為“星巴克支持中心”——說(shuō)明管理中心的職能是提供信息和支持 而不是向基層店發(fā)號(hào)施令。

　　星巴克公司通過(guò)權(quán)力下放機(jī)制，賦予員工更多的權(quán)利。各地分店也可以做出重大決策。為了開(kāi)發(fā)一個(gè)新店，員工們團(tuán)結(jié)于公司團(tuán)隊(duì)之下，幫助公司選擇地點(diǎn)，直到新店正式投入使用。這種方式使新店最大程度地同當(dāng)?shù)厣鐣?huì)接軌。創(chuàng)造“關(guān)系”資本，跨越 企業(yè)內(nèi)部障礙，實(shí)現(xiàn)文化、價(jià)值觀(guān)的交流，是創(chuàng)造企業(yè)關(guān)系資本的基礎(chǔ)。

　　客戶(hù)資產(chǎn)星巴克認(rèn)為他們的產(chǎn)品不單是咖 啡，而且是咖啡店的體驗(yàn)。研究表明：2/3的成功企業(yè)的首要目標(biāo)就是滿(mǎn)足客戶(hù)的需求和保持長(zhǎng)久的客戶(hù)關(guān)系。相比之下，那些業(yè)績(jī)較差的公司，這方面做得就很 不夠，他們更多的精力是放在降低成本和剝離不良資產(chǎn)上。

　　星巴克一個(gè)主要的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是在咖啡店中同客戶(hù)進(jìn)行交 流，特別重要的是咖啡生同客戶(hù)之間的溝通。每一個(gè)咖啡生都要接受24小時(shí)培訓(xùn)——客戶(hù)服務(wù)、基本銷(xiāo)售技巧、咖啡基本知識(shí)、咖啡的制作技巧?？Х壬枘軌蝾A(yù)感客戶(hù)的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時(shí)候，大膽地進(jìn)行眼神接觸。

　　星巴克也通過(guò)征求客戶(hù)的意見(jiàn)，加強(qiáng)客戶(hù)關(guān)系。每個(gè)星期總部的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人都當(dāng)眾宣讀客戶(hù)意見(jiàn)反饋卡。

　　當(dāng)星巴克準(zhǔn)備把新品發(fā)展成為一種品牌的時(shí)候，客戶(hù)關(guān)系是星巴克考慮的因素。他們發(fā)現(xiàn)：客戶(hù)們會(huì)建議將新品改良成為另一品種?？蛻?hù)們能夠看到一種新產(chǎn)品或服務(wù)與星巴克品牌的核心實(shí)質(zhì)的關(guān)系。例如：客戶(hù)不認(rèn)可咖啡與冰激凌口味的不一致性。供貨商資產(chǎn)星巴克的關(guān)系模式延伸到供貨商們。包括咖啡種植園的農(nóng)場(chǎng)、面包廠(chǎng)、紙杯的加工廠(chǎng)等。

　　通過(guò)我們對(duì)“關(guān)系”資本的研究表明：星巴克遵從著成功企業(yè)的模式。當(dāng)企業(yè)把工作的重 心放在主業(yè)的時(shí)候，同供應(yīng)商的關(guān)系至關(guān)重要，特別是關(guān)鍵商品和附加服務(wù)的供應(yīng)商。成功企業(yè)知道商業(yè)交易和相互信任之間的根本區(qū)別，他們使相互信任在采購(gòu)過(guò)程中“制度化”，因此在進(jìn)行正常業(yè)務(wù)的時(shí)候，成功企業(yè)進(jìn)一步緊密供應(yīng)商的關(guān)系，最后捆綁和整合成戰(zhàn)略伙伴。供應(yīng)商將承擔(dān)更多的責(zé)任和義務(wù)。

　　企業(yè)希望同供應(yīng)商保持長(zhǎng)久的合作關(guān)系，這不像從一個(gè)價(jià)格比較低廉的供應(yīng)商那里買(mǎi)東西那么簡(jiǎn)易。星巴克的采購(gòu)經(jīng)理Buck Hendriy說(shuō)：“質(zhì)量放在第一位，服務(wù)放在第二位，價(jià)格放在第三位。我們不會(huì)因?yàn)榈蛢r(jià)格而在質(zhì)量和服務(wù)方面放寬標(biāo)準(zhǔn)。”

　　挑選供應(yīng)商是一個(gè)相對(duì)漫長(zhǎng)和正規(guī)的過(guò)程，各部門(mén)有關(guān)員工都將參與進(jìn)來(lái)，由采購(gòu)部門(mén)牽頭，履行程序，提供范圍。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，品牌管理和業(yè)務(wù)部門(mén)的員工也會(huì)參與其中，這使星巴克公司了解整個(gè)供應(yīng)渠道及對(duì)今后業(yè)務(wù)的影響。為達(dá)到特殊的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，星巴克從生產(chǎn)能力、包裝和運(yùn)輸?shù)榷鄠€(gè)方面對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng) 估，只有具備發(fā)展?jié)摿Φ墓?yīng)商才能與星巴克榮辱與共。

　　星巴克已經(jīng)花費(fèi)大量人力、物力、財(cái)力來(lái)開(kāi)發(fā)供應(yīng)商，所以 希望長(zhǎng)期穩(wěn)定的關(guān)系，積極配合控制價(jià)格而不只是簡(jiǎn)單地監(jiān)管價(jià)格。星巴克副總裁John Yamin說(shuō)：失去一個(gè)供應(yīng)商就像失去我們的員工——我們花了許多時(shí)間和資金培訓(xùn)他們。

　　雙方合作的合約一旦簽訂， 星巴克公司希望得到特惠待遇——價(jià)格、折扣、資源等。作為回報(bào)，供應(yīng)商的營(yíng)業(yè)額將會(huì)隨著星巴克的壯大而上升。由于星巴克極其嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)商們也會(huì)得益于星巴克良好的品牌。長(zhǎng)期的合作提升了供應(yīng)商的聲譽(yù)，也會(huì)收到更多的定單。

　　一旦采購(gòu)程序開(kāi)始履行，星巴克 會(huì)積極地同供應(yīng)商建立良好的工作關(guān)系。在開(kāi)始的第一年合作雙方的代表會(huì)見(jiàn)面3-4次，以后每半年或一年做一次戰(zhàn)略業(yè)務(wù)評(píng)估。戰(zhàn)略性的產(chǎn)品或戰(zhàn)略性的地域越多，高層人員介入的也越頻繁。評(píng)估的內(nèi)容包括供應(yīng)商的產(chǎn)量、需要改進(jìn)的地方等等。另外，雙方還會(huì)就生產(chǎn)效率、提高質(zhì)量、新品開(kāi)發(fā)進(jìn)行頻繁的接觸。星巴克希望供應(yīng)商了解業(yè)務(wù)需求——包括產(chǎn)品的趨勢(shì)發(fā)展、成本的理想化、生產(chǎn)效率等諸多因素，以求得牢固的合作關(guān)系。特許經(jīng)營(yíng)模式在舒爾茨精心呵護(hù)下，星巴克憑借日益強(qiáng)大的品牌，通過(guò)各種聯(lián)盟來(lái)銷(xiāo)售和開(kāi)發(fā)星巴克的產(chǎn)品。

　　為使客戶(hù)在更多的地點(diǎn)感受星巴克的服務(wù)，除星巴克分店之外，星巴克通過(guò)機(jī)場(chǎng)、書(shū)店、酒店、百貨店來(lái)銷(xiāo)售產(chǎn)品。“在星巴克嚴(yán)格的質(zhì)量管理和特許銷(xiāo)售行為之間，產(chǎn)品品質(zhì)的控制是有風(fēng)險(xiǎn)的，”舒爾茨說(shuō)，“這是一種 內(nèi)在矛盾”。因此，星巴克制定了嚴(yán)格的選擇合作者的標(biāo)準(zhǔn)：合作者的聲譽(yù)、對(duì)質(zhì)量的承諾和是否以星巴克的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)培訓(xùn)員工。

　　星巴克的特許業(yè)務(wù)包括業(yè)務(wù)聯(lián)盟、國(guó)際零售店許可、商品零售渠道許可、倉(cāng)儲(chǔ)娛樂(lè)部項(xiàng)目、直銷(xiāo)合資廠(chǎng)等等。星巴克的第一張?jiān)S可證是給HMS(美國(guó)最大的機(jī)場(chǎng) 特許經(jīng)營(yíng)服務(wù)商)。如今，星巴克的特許經(jīng)營(yíng)店已經(jīng)發(fā)展到900多家，包括：Barnes & Noble書(shū)店，零售連鎖店Target Albertson，另外，美聯(lián)航與Marriot等公司也已經(jīng)和星巴克簽定協(xié)議，只提供星巴克的咖啡。

　　星巴克在許可經(jīng)營(yíng)和特許加盟連鎖店之間，更傾向于前者，因?yàn)榍罢吒菀卓刂?。兩者在銷(xiāo)售品牌上是最近似的，但因?yàn)樵S可經(jīng)營(yíng)者不像后者擁有加盟店的產(chǎn)權(quán)，只是付費(fèi)經(jīng)營(yíng)，因此更容易控制管理。星巴克希望合作者們贏(yíng)利，對(duì)于合作者提供的相關(guān)產(chǎn)品(比如運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)等)都不賺取利潤(rùn)，星巴克只向合作者收取一定的管理費(fèi)用。

　　Barnes & Noble公司是同星巴克合作最成功的公司之一。他們認(rèn)為書(shū)籍和咖啡是天生的一對(duì)。Barnes & Noble書(shū)店早已經(jīng)發(fā)起一項(xiàng)活動(dòng)——把書(shū)店發(fā)展成人們社會(huì)生活的中心。為吸引更多的顧客，這里需要一個(gè)休閑咖啡店。1993年Barnes & Noble開(kāi)始與星巴克合作，星巴克在書(shū)店里開(kāi)設(shè)自己的零售業(yè)務(wù)，雙方都從中受益。早晨星巴克已把人流吸引進(jìn)來(lái)小憩而不是急于購(gòu)書(shū);而書(shū)店的人流則增加了咖啡店的銷(xiāo)售額。

　　以后，Barnes & Noble書(shū)店在星巴克沒(méi)有業(yè)務(wù)的地區(qū)或暫沒(méi)有開(kāi)店計(jì)劃的地區(qū)，設(shè)立了Barnes & Noble咖啡店。它得到星巴克的許可證經(jīng)營(yíng)星巴克咖啡，星巴克的Hendrix說(shuō)：由于該公司的經(jīng)營(yíng)理念與星巴克相近似，使合作順利進(jìn)行。

　　當(dāng)星巴克在美國(guó)中西部開(kāi)始設(shè)立自己分店的時(shí)候，盡管雙方都試圖盡量不侵犯對(duì)方領(lǐng)地而又要確保自己的業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)，但是雙方的矛盾沖突卻不可避免。最終雙方坐下來(lái)解決矛盾，達(dá)成一致。星巴克不在Barnes & Noble設(shè)立咖啡專(zhuān)賣(mài)店。而在400多家Barnes & Noble圖書(shū)連鎖店內(nèi)只提供星巴克咖啡，擁有大量不可缺少的客戶(hù)。Hendrix說(shuō)：你可以設(shè)想一下在這400多家書(shū)店里，顧客品嘗的是另外品牌的咖啡是什么感覺(jué)?

　　星巴克還同食品公司和消費(fèi)品公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。例如：食品服務(wù)集團(tuán)和指南針集團(tuán)：為公司、學(xué)校、醫(yī)院、提供晚餐，在這里人們可以喝到星巴克咖啡。通過(guò)同百貨公司如Kraft Peps和Dreyer等公司的合作，使星巴克的品牌延續(xù)到了百貨零售渠道中，充分利用了現(xiàn)有的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，并共同分擔(dān)了物流費(fèi)用。星巴克同Kraft公司的合作啟始于1998年，它使人們可以在商店里買(mǎi)到星巴克的咖啡豆和咖啡粉。Kraft公司擁有3500名銷(xiāo)售人員，食品工業(yè)中最大的直銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，成為星巴克最大的零售商之一。它還為星巴克展開(kāi)一系列市場(chǎng)推廣活動(dòng)。人們可以從咖啡車(chē)上得到星巴克咖啡的樣品。

　　不過(guò)， 在迅猛的擴(kuò)張過(guò)程中，星巴克在關(guān)系資本的管理方面，也面臨一系列挑戰(zhàn)，比如如何使用先進(jìn)技術(shù)工具，提高服務(wù)質(zhì)量，又不會(huì)破壞咖啡調(diào)制生和顧客的親密關(guān)系?如何使新的合作者接受企業(yè)文化，理解其在組織機(jī)構(gòu)的重要地位?如何使更多的供貨商保持卓越的質(zhì)量、合理的價(jià)格?

　　對(duì)這些問(wèn)題，舒爾茨的看法是：“更多的分店使人們感到星巴克正變得無(wú)處不在，如果我們始終保持同合作者們相互信任這個(gè)優(yōu)勢(shì)，能否會(huì)使一個(gè)25000人的 企業(yè)發(fā)展到50000人的企業(yè)?對(duì)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我堅(jiān)信不疑。而關(guān)鍵問(wèn)題在于我們?nèi)绾卧诟咚侔l(fā)展中保持企業(yè)價(jià)值觀(guān)和指導(dǎo)原則的一致性。”