成功的投資案例

　　解讀這些優(yōu)秀企業(yè)競爭戰(zhàn)略的成功因素所在，對(duì)眾多在競爭中進(jìn)退失據(jù)隨波逐流的弱勢企業(yè)應(yīng)該有所啟迪。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于成功的投資案例，歡迎閱讀!

　　成功的投資案例1：大雪——低成本戰(zhàn)略所向披靡

　　2004大連中國國際啤酒節(jié)，大連大雪集團(tuán)作為遼寧省唯一一家地方企業(yè)參展，2000多平方米的展臺(tái)占據(jù)了中心位置，在舞臺(tái)搭建、格局布置上都別出心裁，成為啤酒節(jié)上一大亮點(diǎn)，其高端產(chǎn)品“大雪純生”，更吸引了眾多客商。

　　撫今追昔，誰能想到這個(gè)當(dāng)年產(chǎn)量僅4000噸，負(fù)債2450萬元，瀕臨倒閉的小啤酒廠，在年輕的總經(jīng)理王明瑞統(tǒng)帥下，已發(fā)展成為以啤酒產(chǎn)業(yè)為核心，并融房地產(chǎn)開發(fā)、商城市場、餐飲娛樂、農(nóng)業(yè)科技孵化為一體的多元化大型企業(yè)集團(tuán)，2003年啤酒實(shí)際產(chǎn)量已達(dá)16萬噸，純利潤3600萬元。

　　14年風(fēng)雨洗禮，使當(dāng)年的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠徹底脫胎換骨?；厥淄?，當(dāng)年參與創(chuàng)業(yè)的大雪人無不認(rèn)為大雪啤酒在發(fā)展中做出了正確的戰(zhàn)略選擇，即全力開辟農(nóng)村“根據(jù)地”，實(shí)現(xiàn)“農(nóng)村包圍城市”。大雪的所在地普蘭店處于遼寧重要城市大連與鞍山之間，這里有廣闊的遼南農(nóng)村市場，而當(dāng)時(shí)大連的兩家啤酒企業(yè)還無暇北顧，這就給大雪實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)提供了機(jī)會(huì)。

　　“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略說到底就是總成本最低戰(zhàn)略。農(nóng)村市場的特點(diǎn)是有賤的不要貴的，對(duì)價(jià)格高度敏感;但市場賣點(diǎn)分散，物流成本很高，要在這一市場獲取利潤，唯有一個(gè)辦法：成本壓低再壓低。大雪集團(tuán)通過嚴(yán)格管理，不但做到了而且非常成功。

　　首先大雪集團(tuán)極力壓低采購成本。據(jù)本人觀察，大雪集團(tuán)原輔材料的平均采購價(jià)格要比市場平均價(jià)格低10%以上，但愿意和大雪合作的供應(yīng)商趨之若鶩，大雪憑借一諾千金的信譽(yù)和優(yōu)惠的付款條件獲取價(jià)格談判的主動(dòng)權(quán)。

　　大雪集團(tuán)前后經(jīng)六次大型技術(shù)改造，已形成整體配套30萬噸、其中糖化40萬噸的生產(chǎn)能力，而固定資產(chǎn)僅3.5億元，就是說每萬噸啤酒投資僅千萬元。僅此一項(xiàng)就比常規(guī)投資降低噸酒固定成本百元以上。

　　大雪集團(tuán)在早期的技術(shù)改造中就采用了大罐氨直接冷卻、麥汁一段冷卻、變頻技術(shù)等高效節(jié)能措施，為降低生產(chǎn)成本奠定了基礎(chǔ)。

　　大雪集團(tuán)對(duì)生產(chǎn)費(fèi)用的控制也到了苛刻的程度，制定了嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)懲辦法，大雪員工的工資結(jié)構(gòu)中節(jié)約獎(jiǎng)為主要部分，這些措施使節(jié)能降耗取得了明顯的成果。多年來，大雪在糧耗、能耗、水耗、酒損等指標(biāo)上位居全省最低。

　　大雪集團(tuán)還將增加效益指標(biāo)分配到每一部門，成效顯著。如技術(shù)部門通過優(yōu)化原料配比、優(yōu)選工藝取得了降低制造成本的明顯成果。

　　總經(jīng)理王明瑞深諳大雪員工的特點(diǎn)，始終強(qiáng)調(diào)“以勤補(bǔ)拙”的管理思想，極大地提高了工作效率。大雪五個(gè)月就可完成6萬噸糖化改造，九個(gè)月就可完成6萬噸純生整體新建，神話般的速度不但節(jié)約了可觀的資金成本，更重要的是降低了機(jī)會(huì)成本，贏得了介入市場的寶貴時(shí)間。

　　以最低的總成本作后盾，大雪集團(tuán)有條件出手更優(yōu)惠的價(jià)格參與競爭。目前大雪啤酒不但占領(lǐng)了大連北三市市場，對(duì)大連市內(nèi)也進(jìn)行了成功滲透，還北上營口、盤錦、鞍山、沈陽、赤峰、大慶，劍指之處所向披靡。市場占有率的提高又進(jìn)一步降低了固定成本，大雪實(shí)現(xiàn)了資本的良性循環(huán)。

　　連續(xù)多年純利潤達(dá)數(shù)千萬元、噸酒利潤一直名列全省前茅的大雪集團(tuán)早已完成了資本的原始積累，96年后實(shí)現(xiàn)了跳躍式發(fā)展。他們不斷更新設(shè)備，采用先進(jìn)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品升級(jí)，其競爭戰(zhàn)略又與時(shí)俱進(jìn)，賦予了新的內(nèi)涵。

　　成功的投資案例2：雪津——高端戰(zhàn)略傲視同儕

　　雪津?qū)τ诟＝ㄈ藖碚f是一個(gè)婦孺皆知的品牌，十多年來，雪津一直演繹著啤酒界的神話。早在1996年，許多外資啤酒品牌大舉入侵中國市場時(shí)，建廠才十年的雪津就被評(píng)為中國十大民族啤酒品牌，并連續(xù)5年蟬聯(lián)福建省啤酒銷量第一。然而，1998年啤酒業(yè)的大環(huán)境也使雪津卷入了以量制勝的價(jià)格促銷戰(zhàn)中，使產(chǎn)品形象受到很大破壞，品牌形象急劇下滑。慶幸的是1999年7月，雪津新一代領(lǐng)導(dǎo)班子上任，大刀闊斧地進(jìn)行改革，并經(jīng)過兩年的市場整合推廣，雪津啤酒一路凱歌高奏。

　　鳳凰涅槃的雪津得益于重新確立的高端戰(zhàn)略。正反兩方面的經(jīng)驗(yàn)使雪津在競爭中逐步形成了自己獨(dú)特的質(zhì)量理念，他們的質(zhì)量方針是以卓越的品質(zhì)、完善的服務(wù)帶給消費(fèi)者超值的享受;他們認(rèn)為質(zhì)量是企業(yè)之魂，是全員參與的壯舉，是產(chǎn)品進(jìn)入市場的通行證。雪津還以“內(nèi)鑄質(zhì)量，外塑品牌”作為企業(yè)工作的重心，在經(jīng)營觀念上，把“做大做強(qiáng)”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;做強(qiáng)做大”。

　　企業(yè)根據(jù)高端產(chǎn)品戰(zhàn)略要求，建立起全省啤酒業(yè)首家技術(shù)中心，建立了原料質(zhì)量評(píng)價(jià)體系，提高新鮮度管理。同時(shí)，投資近百萬元建起國內(nèi)一流的小型啤酒生產(chǎn)試驗(yàn)線，不斷開發(fā)適銷對(duì)路的新產(chǎn)品，企業(yè)的技術(shù)開發(fā)能力一直處在領(lǐng)先水平。

　　2003年上半年，“非典”使啤酒行業(yè)雪上加霜，面對(duì)啤酒市場的激烈競爭，許多廠家紛紛推出中低檔產(chǎn)品，雪津卻反其道而行之，主動(dòng)退出部分大眾化市場，推出融合冰啤和純生兩大高科技含量的新品——雪津天地純生冰啤。“雪津天地”一上市就迅速在高端市場獲得暢銷，在福建刮起了一陣“天地”消費(fèi)旋風(fēng)。雪津的高端戰(zhàn)略產(chǎn)生了良好效應(yīng)，企業(yè)迅速由強(qiáng)到大，年底隨著三明公司的擴(kuò)產(chǎn)總產(chǎn)量達(dá)到了57.8萬噸，實(shí)現(xiàn)利潤總額2.5億元，噸酒利潤達(dá)到430元，比全國平均水平高出三倍多，銷售利潤率達(dá)20%，是啤酒三巨頭的3倍以上。

　　雪津的高端產(chǎn)品戰(zhàn)略靠嚴(yán)格質(zhì)量管理來保證，首先通過供應(yīng)商認(rèn)證、加強(qiáng)物資入庫檢測制度、設(shè)立投料質(zhì)量控制點(diǎn)三道關(guān)卡，嚴(yán)把麥芽、大米等原輔料進(jìn)貨關(guān)，將口感作為質(zhì)量評(píng)價(jià)的第一指標(biāo)，通過不懈研究在溶解氧、瓶頸空氣及高級(jí)醇控制等難題上，都取得了重大突破，確保了雪津口感的高度穩(wěn)定性與一致性。

　　為了維護(hù)高端品牌形象，2002年雪津曾壯士斷腕，果斷地停止向擅自低價(jià)售酒的二批商供貨，足見雪津的自信與魄力。

　　能夠使高端戰(zhàn)略執(zhí)行得如此諧調(diào)，依賴于高超的組織效率。以陳志華總經(jīng)理為首的核心團(tuán)隊(duì)是一支戰(zhàn)斗力很強(qiáng)的隊(duì)伍，他們配合默契又目光遠(yuǎn)大，對(duì)企業(yè)的核心理念堅(jiān)定不移，硬是通過不算先進(jìn)的裝備條件將產(chǎn)品打造得爐火純青，團(tuán)隊(duì)合力是雪津高端戰(zhàn)略成功的深層原因。

　　成功的投資案例3：珠啤——多維戰(zhàn)略浴火重生

　　珠啤集團(tuán)的前身是1985年建成的國內(nèi)第一家全面引進(jìn)國外技術(shù)和設(shè)備的珠江啤酒廠。2003年實(shí)際產(chǎn)量已達(dá)88萬噸，實(shí)現(xiàn)利潤總額2.6億元，位列國內(nèi)第四。

　　在相當(dāng)一個(gè)時(shí)期，讓“珠啤”人不能釋懷的是雖然位列中國啤酒巨頭“三甲”，雖然擁有先進(jìn)的生產(chǎn)效率和技術(shù)水平，雖然一直保持著較高的增長速度，但由于管理水平落后，企業(yè)利潤嚴(yán)重滑坡。珠啤從年利潤一個(gè)億滑到了三千萬元，經(jīng)濟(jì)效益被逐出國內(nèi)十強(qiáng)。

　　1998年，新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子率領(lǐng)珠啤人打響了“突圍”戰(zhàn)役。他們認(rèn)識(shí)到“珠啤”能否實(shí)現(xiàn)管理變革是能否“突圍”的關(guān)鍵。由此他們苦練內(nèi)功，加強(qiáng)管理，創(chuàng)新了“三比”采購制度、設(shè)備管理制度、“二元”成本目標(biāo)管理制度。此后，每年采購成本降低一億元左右，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率提高100%，酒損從10%的全國同行落后水平下降到4.05%的國際先進(jìn)水平。

　　通過管理創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)的“節(jié)流”改變了企業(yè)面貌，但面對(duì)整個(gè)行業(yè)嚴(yán)峻的競爭態(tài)勢，珠啤的領(lǐng)導(dǎo)人并未止步，他們意識(shí)到“開源”才能使企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展。因此他們適時(shí)提出了“多圍開發(fā)，核心突破”的戰(zhàn)略方針。事實(shí)證明，正是這一以產(chǎn)品為核心的競爭戰(zhàn)略，使珠啤這一折翅的鳳凰浴火重生。

　　所謂“多維開發(fā)”，就是根據(jù)啤酒市場消費(fèi)者的需求特點(diǎn)和市場的變化，在對(duì)市場綜合分析的基礎(chǔ)上，篩選和確定可能存在潛在需求的新產(chǎn)品概念，進(jìn)行研發(fā)提供市場選擇;“核心突破”就是根據(jù)市場的反響，向市場推廣銷路比較好的新產(chǎn)品以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

　　新模式的運(yùn)作流程包括五個(gè)步驟：第一，潛在需求分析，需求分析以當(dāng)代需求的多樣化、個(gè)性化和快速多變?yōu)榛A(chǔ)，以更深層次的市場潛在需求為起點(diǎn);第二，多維自主開發(fā);第三，市場行銷試驗(yàn)，新產(chǎn)品的小批量投放市場，檢驗(yàn)接受程度;第四，核心突破，引導(dǎo)消費(fèi)，創(chuàng)造需求，選定新產(chǎn)品后，有意識(shí)的引導(dǎo)消費(fèi)模式的變革，使之形成一種消費(fèi)時(shí)尚;第五，全面市場推廣，以期擴(kuò)大市場份額，使利潤最大化。

　　正是在這個(gè)基礎(chǔ)上，珠啤開發(fā)并向市場投放了各種濃度系列啤酒、金小麥啤酒、全麥啤酒等。“核心突破”的典型事件就是率先在國內(nèi)進(jìn)行純生啤酒的開發(fā)，它不但給珠啤帶來了滾滾財(cái)源，而且引發(fā)了一場國內(nèi)啤酒市場的“純生革命”，使珠啤再度名聲鵲起。

　　隨著模仿者的跟進(jìn)，珠啤人意識(shí)到停留在純生啤酒的位置，難以長久保持競爭優(yōu)勢，于是在方貴權(quán)總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，珠啤集團(tuán)又相繼開發(fā)了上面發(fā)酵的珠江白啤酒和珠江ALE啤酒，專攻高端市場，再次領(lǐng)導(dǎo)潮流。

　　為長久保持“多維開發(fā)，核心突破”的戰(zhàn)略執(zhí)行能力，珠啤投巨資組建了國家級(jí)質(zhì)量檢測中心，在實(shí)施了信息管理ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，又建立了企業(yè)績效管理系統(tǒng)——BPM。這套系統(tǒng)一舉解決了“信息孤島”問題，通過對(duì)數(shù)據(jù)的深層鉆取對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行分析，有助于提升珠啤的高級(jí)財(cái)務(wù)監(jiān)測和全面績效管理能力，在全面掌握企業(yè)發(fā)展趨勢的基礎(chǔ)上為決策層提供最佳方案，最終確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　成功的投資案例4：銀麥——迂回戰(zhàn)略游刃有余

　　如果說上述哈啤、雪津、珠啤諸品牌，本來就占有地理、歷史背景、消費(fèi)環(huán)境等先天優(yōu)勢，決策者只不過順勢而上，并技高一籌而取得領(lǐng)先地位的話，那么你就不得不對(duì)銀麥啤酒刮目相看了。

　　銀麥啤酒股份有限公司，位于山東省蒙陰縣，地處沂蒙山腹地，境內(nèi)不通火車，是山東省經(jīng)濟(jì)落后地區(qū)。令人難以置信的是它從1987年才建成投產(chǎn)的小廠，經(jīng)過15年的單打獨(dú)斗，發(fā)展成了年產(chǎn)量23萬噸，利潤總額1900萬元的區(qū)域強(qiáng)勢企業(yè)，它是如何在區(qū)域強(qiáng)勢品牌如林的山東省生存下來，并走向全國的呢?

　　對(duì)此，銀麥前任老總?cè)斡巡幸痪涫中蜗蟮谋扔鳎?ldquo;即使再寒冷的冬天也有青草生長的地方”。面對(duì)目前啤酒市場的競爭態(tài)勢，有著強(qiáng)烈憂患意識(shí)的任總說：“我們現(xiàn)在正處在浪尖上，雖然我們無法與那些老牌啤酒廠家抗衡，但我們有我們的優(yōu)勢和特色，我們不會(huì)與他們一起廝殺，我們的策略就是：避開鋒芒，發(fā)展自己!”

　　一語道破天機(jī)，任總在這里用“策略”一詞所表述的，實(shí)際上就是銀麥的迂回戰(zhàn)略。

　　“道可道，非常道”，銀麥的迂回戰(zhàn)略在營銷模式上體現(xiàn)最為典型，從品牌傳播方式，到渠道策略、促銷策略都有一套獨(dú)特的做法。

　　首先它回避廣告宣傳。他們認(rèn)為銀麥的主要市場不在大中城市，影視媒體廣告費(fèi)用支出巨大，卻不能使市場銷量同步提升，白白浪費(fèi)投資。多年來，他們依靠人員推廣進(jìn)行的品牌傳播，取得很好的效果。

　　見縫插針式的網(wǎng)絡(luò)渠道使銀麥?zhǔn)袌龈偁幱稳杏杏?。山東是中國啤酒產(chǎn)量最大的省份，也是中國啤酒行業(yè)最敏感的地區(qū)，全省10萬噸以上的產(chǎn)量啤酒企業(yè)有十幾家，在15萬平方公里的區(qū)域內(nèi)到處都是區(qū)域強(qiáng)勢品牌。他們各霸一方，又彼此爭奪，今天襲擾人家后院，明天又被端了老窩。唯獨(dú)銀麥靜觀其變，當(dāng)主要參與競爭者兩敗俱傷之時(shí)，恰恰是銀麥殺入之機(jī)，同行感覺銀麥就象當(dāng)年進(jìn)行游擊戰(zhàn)術(shù)的八路：到處都是銀麥，到處又都看不到銀麥。其實(shí)銀麥產(chǎn)品不僅覆蓋山東各地，而且還重點(diǎn)分布全國多個(gè)省市，并有一定數(shù)量出口。

　　銀麥的促銷方式也機(jī)動(dòng)靈活，其200多名銷售人員分布全國各地，他們一反大廠家統(tǒng)一的促銷方式，一切都隨市場而定，就連促銷品的制作，商標(biāo)的確定也是客戶決定占主導(dǎo)，制麥的營銷人員一切都圍繞經(jīng)銷商轉(zhuǎn)。因?yàn)槊恳粋€(gè)市場的情況，經(jīng)銷商最了解，因此他們共同制定的促銷辦法一定是最適宜的。除通過批發(fā)商打通銷售渠道外，銀麥還在重點(diǎn)銷售區(qū)域設(shè)立了幾十個(gè)啤酒直銷店，直接掌控終端。

　　成功的營銷依賴蘊(yùn)含優(yōu)良品質(zhì)的對(duì)路產(chǎn)品，銀麥的產(chǎn)品創(chuàng)新也別具一格。其火鍋啤酒的開發(fā)就值得稱道，它首創(chuàng)了以飲食方式命名的啤酒品牌，其獨(dú)特的配方賦予的溫潤口感適宜冬季飲用，有效地彌補(bǔ)了淡季的銷量。而早在2001年開發(fā)的“夢地純生”啤酒在當(dāng)?shù)氐母叨耸袌稣加薪^對(duì)優(yōu)勢。

　　銀麥啤酒實(shí)施單一品牌多品種的產(chǎn)品策略，根據(jù)產(chǎn)品的內(nèi)涵及商標(biāo)包裝進(jìn)行品種區(qū)分，以產(chǎn)品內(nèi)涵區(qū)分的主要有銀麥干啤酒、銀麥純生啤酒、銀麥苦瓜啤酒、銀麥蘆薈啤酒、銀麥超爽啤酒、銀麥冰爽等，以產(chǎn)品商標(biāo)、包裝區(qū)分的品種就更多，同一瓶形同一酒體在同一市場根據(jù)不同的經(jīng)銷商采用不同顏色的商標(biāo)進(jìn)行包裝，同時(shí)價(jià)格一樣，促銷政策等一樣。這樣做既有利于市場產(chǎn)品價(jià)格及秩序的維護(hù)也有利于市場的滲透。

　　連續(xù)六年銀麥的產(chǎn)量、利潤水平穩(wěn)居山東第二，僅次于老大青啤。被淺薄之人譏笑的“土包子”戰(zhàn)術(shù)所以取得豐碩成果，處處閃爍著戰(zhàn)略的光輝。

　　成功的投資案例5：天湖——聚焦戰(zhàn)略高筑鐵壁

　　撫順天湖啤酒有限公司，坐落于遼寧中部城市群，距華潤的大本營沈陽僅60公里，四周分布著沈陽華潤、鞍山華潤、本溪龍山泉和四平金士百等國內(nèi)及地方強(qiáng)勢企業(yè)。天湖啤酒多年來在啤酒大鱷的眼皮底下能夠頑強(qiáng)生存并相安無事本身就是一個(gè)奇跡。

　　競爭對(duì)手都領(lǐng)教過啤酒界資本大佬的凌厲攻勢，那種以雄厚資本作動(dòng)力的促銷颶風(fēng)一旦刮起來，真就是摧枯拉朽難以抵卸。處在漩渦中心的天湖啤酒不但沒有遭受滅頂之災(zāi)，而且實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)步發(fā)展，產(chǎn)量達(dá)到8萬噸，每年都有幾百萬元的利潤。天湖的秘密武器說起來簡單，那就是天湖鮮啤。

　　天湖啤酒毗鄰風(fēng)景優(yōu)美的薩爾滸，享有得天獨(dú)厚的資源，其地下水源天然硬度4.5德國度,最適于啤酒釀造。天湖人在經(jīng)營實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，鮮啤酒由于沒有經(jīng)過高溫殺菌，保持了啤酒原始的新鮮口味，還由于含有活性酵母細(xì)胞，更富有營養(yǎng)價(jià)值，因此消費(fèi)者對(duì)鮮啤酒非常喜愛。鮮啤酒還由于簡化工序而成本低廉，于是精明的天湖人找到了產(chǎn)品與市場的結(jié)合點(diǎn)，全力以赴培育撫順人的“鮮啤文化”，將鮮啤做得精益求精。辛勤的耕耘終于收獲豐厚的回報(bào)：天湖啤酒在撫順市場占有率達(dá)90%以上，其中80%屬天湖鮮啤。

　　天湖啤酒這一聚焦戰(zhàn)略定向培育了消費(fèi)者的口味習(xí)慣，構(gòu)成了堅(jiān)實(shí)的市場進(jìn)入壁壘。就像沿海人拒絕不新鮮的海貨一樣，撫順人已難以接受普通熟啤酒的口味。

　　看似簡單的天湖啤酒的聚焦戰(zhàn)略，實(shí)施起來卻困難重重。行家都清楚，用普通技術(shù)手段做出來的鮮啤，一般保質(zhì)期僅在一周之內(nèi)，它是難以適應(yīng)市場的周轉(zhuǎn)期的，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)極大，因此鮮啤盡管物美價(jià)廉卻鮮有人嘗試。但天湖人硬是把鮮啤的保質(zhì)期做到了20天以上，加上順暢的物流通道和嚴(yán)格的市場監(jiān)管，天湖啤酒確保了質(zhì)量的穩(wěn)定性和飲用的安全性，突破了難以逾越的技術(shù)瓶頸，這不能不嘆服天湖人在微生物管理及營銷管理上的看家本領(lǐng)有過人之處。

　　天湖人對(duì)聚焦戰(zhàn)略的執(zhí)行還落實(shí)在密不透風(fēng)的市場網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)上。天湖啤酒依據(jù)自身在競爭中的位置，沒有漫天撒網(wǎng)，而是專注于本地市場的建設(shè)。他們嚴(yán)格挑選經(jīng)銷商，合理布局，與經(jīng)銷商以資金為紐帶，建立起共存共榮的緊密型合作關(guān)系，把由口味習(xí)慣構(gòu)成的進(jìn)入壁壘進(jìn)一步筑造成銅墻鐵壁。

　　在堅(jiān)守聚焦戰(zhàn)略的同時(shí)，天湖人還開闊思路，適時(shí)根據(jù)高端市場的變化開發(fā)了天湖干啤和天湖綠啤，給撫順人又增添了耳目一新的享受。值得注意的是，這兩款啤酒無論是外觀還是口味都秉承了鮮啤的淡爽路線，在繼承的基礎(chǔ)上有所創(chuàng)新，因而易被養(yǎng)成口味偏好的消費(fèi)者所接受，具有極強(qiáng)的競爭力。這可看作是天湖人在準(zhǔn)確把握消費(fèi)者心理的基礎(chǔ)上，將聚焦戰(zhàn)略成功拓展的嘗試。

　　成功的投資案例6：哈啤——品牌戰(zhàn)略卓爾不群

　　哈啤走過了百年歷史，在過去的長時(shí)間中，哈啤只作為一個(gè)地方企業(yè)悠然獨(dú)處。但近幾年來，哈啤老樹新枝，突然煥發(fā)出一種青春朝氣，在后方鞏固的基礎(chǔ)上又穩(wěn)步擴(kuò)張。從1994年的8萬噸經(jīng)過不到10年發(fā)展成了百萬噸級(jí)規(guī)模。經(jīng)營業(yè)績斐然的哈啤在資本市場上也不落俗套，使各股東資本大幅溢價(jià)成功套現(xiàn)而退，其戲劇性的結(jié)局直看得行業(yè)中人瞪目結(jié)舌。

　　多年來，以李文濤總經(jīng)理為首的哈啤集團(tuán)苦心孤詣地實(shí)施品牌戰(zhàn)略，塑造了良好的企業(yè)形象，導(dǎo)致今天取得博弈的徹底勝利。

　　哈啤作為中國第一的百年老店，其歷史可追溯至1900年俄國人在哈爾濱建立的烏盧布列夫斯基啤酒廠，因此哈爾濱的民風(fēng)中浸淫著一個(gè)多世紀(jì)的啤酒文化。睿智的哈啤人透徹地參悟到這種歷史文化的與這一特定地域的消費(fèi)者的情感聯(lián)系，他們透過商標(biāo)、廣告語、宣傳品、展示廳、啤酒廣場的內(nèi)容設(shè)計(jì)賦予哈啤這種特定的文化內(nèi)涵，極大地彰顯了哈啤超凡脫俗的氣質(zhì)以及高貴儒雅的形象，勾起了眾多家鄉(xiāng)人的懷舊情緒，豪飲哈啤成了眾多哈爾濱人的精神皈依，哈啤品牌獲得了普遍的認(rèn)同。

　　為強(qiáng)化品牌形象，哈啤人將精品意識(shí)貫穿于每個(gè)細(xì)節(jié)：從獨(dú)具韻味的酒桶馬車標(biāo)識(shí)到沉穩(wěn)洗煉的專用瓶型，恬淡中不失雋永，莊重中透出靈秀，消費(fèi)者在淺吟低酌之間獲得超然物外的視覺享受。

　　哈啤的品牌戰(zhàn)略不只停留在策劃和宣傳，而是貫穿于企業(yè)發(fā)展的每一個(gè)環(huán)節(jié)，滲透到每一層面。

　　“一個(gè)品牌，多個(gè)品種”，企業(yè)決策者在設(shè)計(jì)產(chǎn)品組合時(shí)采取集中策略，使哈啤品牌迅速傳播。他們不是被動(dòng)地適應(yīng)細(xì)分市場，而是站在消費(fèi)潮流的前頭引導(dǎo)消費(fèi)，每推出一個(gè)產(chǎn)品，都與現(xiàn)有的產(chǎn)品炯然不同，都帶有鮮明的個(gè)性，刮起一場消費(fèi)的旋風(fēng)。尤其是大哈啤的提檔升級(jí)產(chǎn)品“冰生態(tài)•清爽”一上市就好評(píng)如潮，成為哈啤的當(dāng)家花旦，在全國食品行業(yè)評(píng)比中，哈啤小麥王和純生啤酒分別獲得金牌和銀牌。令人稱奇的是，哈啤在原料選用上并未走高端路線，而是通過有效的原料組合來精工細(xì)作，達(dá)到了曲徑通幽的效果，體現(xiàn)出釀造技術(shù)和藝術(shù)的完美結(jié)合。

　　2004年6月由中國質(zhì)量協(xié)會(huì)等組織根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量用戶滿意度指標(biāo)評(píng)價(jià)方法，對(duì)全國主要啤酒品牌評(píng)價(jià)的結(jié)果，“哈爾濱啤酒”分別榮獲“總體滿意度評(píng)價(jià)”和“品牌形象評(píng)價(jià)”第一名。品牌價(jià)值在市場營銷上得到了充分的展現(xiàn)，2003年完成啤酒產(chǎn)量116.8萬噸，同比增長22%;實(shí)現(xiàn)利潤2.04億元，同比增長21%;哈啤銷售利潤率居北方大集團(tuán)之首。

　　企業(yè)迅速擴(kuò)大后，如果信息流不暢通，會(huì)導(dǎo)致管理出現(xiàn)混亂。為了使品牌形象立于不敗之地，就要夯實(shí)管理基礎(chǔ)。哈啤自上世紀(jì)末就在業(yè)務(wù)流程重組的基礎(chǔ)上，實(shí)施了資源優(yōu)化系統(tǒng)ERP，這一系統(tǒng)有效地整合了信息資源，不但能查詢每一個(gè)面向結(jié)果的信息，同時(shí)還能反映中間過程從而進(jìn)行管理，保證了工作的規(guī)范化和效率的提高。

　　2003年，哈啤集團(tuán)在通過2000版ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證的同時(shí)，還獲得了ISO14000環(huán)境質(zhì)量體系認(rèn)證，提升了有良知和社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)形象。這樣在哈啤包涵28個(gè)主控程序，上百個(gè)重要環(huán)境因素的復(fù)合體系得到了完善，搭建了一個(gè)暢通、高效的管理平臺(tái)，建立了全員崗位作業(yè)手冊，實(shí)現(xiàn)了動(dòng)態(tài)監(jiān)視和測量，有效地提高了管理效率。哈啤品牌真正生長在了肥沃的土壤中。

　　哈啤集團(tuán)在品牌戰(zhàn)略取得豐碩成果的基礎(chǔ)上加大回饋社會(huì)，又進(jìn)一步擴(kuò)大了品牌的影響力和美譽(yù)度。贊助哈爾濱蘭格足球隊(duì)、“讓這一個(gè)冬天動(dòng)起來”、“哈啤杯”東北三省雪地足球賽、贊助延邊文學(xué)獎(jiǎng)、支持延邊足球隊(duì)沖甲等活動(dòng)提升了哈啤良好社會(huì)形象，哈啤品牌愈加深入人心。

　　其實(shí)，歷史文化資源并不為哈啤所獨(dú)有，但哈啤能夠挖掘到位，并通過扎實(shí)有效的管理和充滿親情的消費(fèi)者溝通，打造出可信賴的品質(zhì)和良好的企業(yè)形象，使歷史文化資源成為擴(kuò)大品牌聲譽(yù)的載體，引導(dǎo)企業(yè)走向成功，這充分說明哈啤管理團(tuán)隊(duì)眼光的獨(dú)到和功力的深厚。相形之下，歷史文化資源條件更優(yōu)一籌的企業(yè)是否感到一絲缺撼呢?