成功的并購(gòu)案例分析_企業(yè)并購(gòu)中的案例分析
并購(gòu)的實(shí)質(zhì)是在企業(yè)控制權(quán)運(yùn)動(dòng)過(guò)程中,各權(quán)利主體依據(jù)企業(yè)產(chǎn)權(quán)作出的制度安排而進(jìn)行的一種權(quán)利讓渡行為。并購(gòu)活動(dòng)是在一定的財(cái)產(chǎn)權(quán)利制度和企業(yè)制度條件下進(jìn)行的,在并購(gòu)過(guò)程中,某一或某一部分權(quán)利主體通過(guò)出讓所擁有的對(duì)企業(yè)的控制權(quán)而獲得相應(yīng)的受益,另一個(gè)部分權(quán)利主體則通過(guò)付出一定代價(jià)而獲取這部分控制權(quán)。產(chǎn)生并購(gòu)行為最基本的動(dòng)機(jī)就是尋求企業(yè)的發(fā)展。分析一些并購(gòu)成功的案例,學(xué)習(xí)他們得到可借鑒之處,并加以運(yùn)用。
一、吉利并購(gòu)成功案例分析
看吉利如何“蛇吞象”
當(dāng)來(lái)到沃爾沃比利時(shí)根特工廠參觀時(shí),沃爾沃公關(guān)經(jīng)理馬克德梅說(shuō)道:“沃爾沃是中國(guó)工廠,歡迎回家!”
近日,因2010年高調(diào)收購(gòu)悍馬一舉成名的四川騰中重工又一次引發(fā)了人們的關(guān)注—掌門人疑似失聯(lián),企業(yè)或已破產(chǎn),一家大型的民營(yíng)工業(yè)集團(tuán)也許就此隕落。慨嘆之余,人們不禁想起2010年中國(guó)汽車行業(yè)另一起海外并購(gòu)案——吉利并購(gòu)沃爾沃的“蛇吞象”完美大戲。四年來(lái),從當(dāng)日的步履艱難到今時(shí)的游刃有余,從當(dāng)初外界赤裸裸的質(zhì)疑到今日的贊許有加,吉利用心經(jīng)營(yíng)了一場(chǎng)“農(nóng)村窮小子與歐洲公主”的“跨國(guó)婚姻”,在中國(guó)海外并購(gòu)史上上演了一出“蛇吞象”完美大戲。
縱觀國(guó)內(nèi)外,企業(yè)意圖通過(guò)并購(gòu)的手段實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨越發(fā)展的企業(yè)不在少數(shù),跨區(qū)域、跨產(chǎn)業(yè)甚至是跨國(guó)的“勇士”很多,但是“烈士”更多,太多的企業(yè)書寫著一個(gè)個(gè)“鐵血并購(gòu)”的教訓(xùn)??鐕?guó)并購(gòu)更是難以擺脫“70%失敗”的魔咒。在這個(gè)魔咒下,中國(guó)汽車行業(yè)的小個(gè)子吉利是如何成功逆襲的呢?
“成功的并購(gòu)”如何煉成
深謀遠(yuǎn)慮的戰(zhàn)略設(shè)想。并購(gòu)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的重要舉措,任何一次并購(gòu),企業(yè)要考慮的第一個(gè)問(wèn)題就是“我為什么要實(shí)施這次并購(gòu)”?即并購(gòu)的必要性,并購(gòu)行為應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。對(duì)于這個(gè)問(wèn)題,吉利早在并購(gòu)沃爾沃的前8年就給出了答案。
2001年,掌門人李書福曾經(jīng)預(yù)言美國(guó)三大汽車公司10年內(nèi)將倒閉。次年,李書福萌發(fā)了收購(gòu)世界品牌沃爾沃的夢(mèng)想。2004年,李書福提出了從低端品牌向中高端品牌轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略構(gòu)想,陸續(xù)開發(fā)出多款中高端車型產(chǎn)品,逐步進(jìn)軍商務(wù)車和高端車。2007年5月,吉利明確提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,從“造老百姓買得起的好車”轉(zhuǎn)型為“造最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車”,把企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力從成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為技術(shù)優(yōu)勢(shì)。
沃爾沃作為歐洲的百年品牌,核心價(jià)值就是安全和環(huán)保,在汽車安全方面擁有眾多專利技術(shù),多次進(jìn)入世界品牌500強(qiáng),優(yōu)異的質(zhì)量和性能不但在北歐享有很高聲譽(yù),而且一度成為美國(guó)進(jìn)口最多的汽車品牌。從這個(gè)角度上說(shuō),吉利和沃爾沃的戰(zhàn)略主張高度契合,如果實(shí)施并購(gòu)的話,沃爾沃的確是吉利的首選。
基于這一戰(zhàn)略設(shè)想,吉利于2007年開始了對(duì)沃爾沃的研究和接觸,提出了并購(gòu)意向。在戰(zhàn)略的指引下,以李書福為代表的吉利走出了第一步,“窮小子戀上了歐洲公主”。
量體裁衣的訴求匹配。并購(gòu)能順利實(shí)施,必然是“你情我愿”,而不是“單相思”。接下來(lái)就是并購(gòu)的可行性。雖然郎有意,也得比較比較家世。沃爾沃年銷售額達(dá)到150多億美元,吉利的資產(chǎn)總額僅幾十億美元。硬件上看,差距確實(shí)不小,但是吉利擁有強(qiáng)大的“軟件”,好像“小伙子”身體棒、聰明又愛學(xué)習(xí)、富有責(zé)任心,還有強(qiáng)大的家族愿意支持你。以零部件生產(chǎn)起家的吉利進(jìn)入轎車領(lǐng)域后,憑借靈活的經(jīng)營(yíng)機(jī)制和自主創(chuàng)新,迅速壯大,連續(xù)多年進(jìn)入中國(guó)500強(qiáng)、汽車行業(yè)10強(qiáng)、“中國(guó)汽車工業(yè)50年發(fā)展速度最快、成長(zhǎng)最好”的企業(yè)。2002年到2010年,吉利對(duì)沃爾沃進(jìn)行了8年的研究,無(wú)論對(duì)汽車行業(yè),還是對(duì)沃爾沃、對(duì)福特都有深刻的理解。兩家車企最終牽手,依托“天時(shí)、地利、人和”,可以說(shuō)是在資源訴求上形成了“量體裁衣”般的匹配。
首先,“天時(shí)”出現(xiàn)。沃爾沃1994年被福特收購(gòu)后,經(jīng)營(yíng)狀況很不理想。2008年金融風(fēng)暴來(lái)襲,主營(yíng)豪華車業(yè)務(wù)的沃爾沃轎車公司遭到重創(chuàng):2008年銷量?jī)H約36萬(wàn)輛,比上年降幅達(dá)20%以上;總收入也出現(xiàn)了大幅下滑,由2007年的約180億美元跌至約140億美元。2009年,沃爾沃累計(jì)虧損達(dá)到6.53億美元(稅前)??梢?,沃爾沃公司已經(jīng)病入膏肓。此時(shí),福特進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整,要實(shí)現(xiàn)“福特式的歸核戰(zhàn)略——回歸到福特收購(gòu)歐日汽車名牌前的狀態(tài)”,以減少一系列的“收購(gòu)名車”后發(fā)生的、在“名牌車維系與提升”方面所產(chǎn)生的、無(wú)法彌補(bǔ)的、日漸增長(zhǎng)的巨額經(jīng)營(yíng)性虧損,擺脫沃爾沃等公司的拖累。待字閨中的姑娘急于出嫁,給了吉利收購(gòu)沃爾沃這種“弱并強(qiáng)”式的并購(gòu)以機(jī)會(huì)。
其次,業(yè)務(wù)相關(guān)和資源互補(bǔ)。兩家均是汽車相關(guān)業(yè)務(wù),高度統(tǒng)一;資源上沃爾沃最引以為自豪的是品牌和專利技術(shù)以及部分歐美的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò),而對(duì)于處于擴(kuò)張期善于創(chuàng)新的吉利來(lái)說(shuō),這些正是它發(fā)展最缺的短板;銷量無(wú)法抑制的下滑、市場(chǎng)疲軟,是沃爾沃虧損的痛點(diǎn),但吉利背后是廣闊、潛力巨大的中國(guó)汽車市場(chǎng)。2009年,全球豪華車市場(chǎng)大幅萎縮,奔馳、寶馬、奧迪等一線豪華品牌年銷量均出現(xiàn)較大幅度的下滑,中國(guó)豪華車市場(chǎng)卻以超過(guò)40%的增速高速增長(zhǎng)。其中,沃爾沃2009年在中國(guó)的銷量增長(zhǎng)了80%以上。未來(lái)隨著中國(guó)人口比例的增加、城市化進(jìn)程的加快,對(duì)豪華車需求將繼續(xù)增大,中國(guó)市場(chǎng)潛力無(wú)窮。
再次,政府的支持力壓千鈞。融資是核心問(wèn)題,兩家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都由于未在福特規(guī)定的遞交標(biāo)書的最后期限內(nèi)完成融資而退出了競(jìng)標(biāo)。吉利為這次并購(gòu),建立了北京吉利萬(wàn)源國(guó)際投資有限公司,注冊(cè)資本為81億元人民幣,吉利、大慶國(guó)資、上海嘉爾沃出資額分別為41億元、30億元、10億元人民幣,股權(quán)比例分別為51%、37%和12%。政府背景的資金支持達(dá)到一半,再加上商務(wù)部的高調(diào)支持和國(guó)內(nèi)銀行的貸款安排,并購(gòu)資金問(wèn)題順利解決。
最后,吉利近年來(lái)的快速發(fā)展、對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的尊重、善于學(xué)習(xí)的企業(yè)文化、掌舵人李書福的個(gè)人魅力,也是福特選擇沃爾沃新東家的重要元素。
天衣無(wú)縫的并購(gòu)計(jì)劃。衡量完資源訴求,接下來(lái)就得談?wù)?ldquo;誠(chéng)意”了。為了此次并購(gòu),吉利抱著“必娶”的信念,拿出了最大的誠(chéng)意,做足了最充分的準(zhǔn)備。
并購(gòu)前,吉利對(duì)沃爾沃進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)8年的研究,一切細(xì)節(jié)盡了然于心。同時(shí),吉利主動(dòng)創(chuàng)造時(shí)機(jī)接觸沃爾沃。2008年初,在底特律的車展,李書福在公關(guān)公司幫助下第一次見到了福特財(cái)務(wù)總監(jiān)、董事會(huì)辦公室主任和采購(gòu)總監(jiān)等一干人。首次約見并不成功。福特方面不斷強(qiáng)調(diào)“沃爾沃有150億美元的年銷售額”,言下之意是吉利太弱了。雖然李書福表示有誠(chéng)意和能力做到,但對(duì)方只是禮節(jié)性地稱“回去研究一下”。
但吉利實(shí)打?qū)嵉孛α似饋?lái)。李書?;貒?guó)后就開始組建吉利收購(gòu)沃爾沃的專業(yè)團(tuán)隊(duì),以李書福為首,包括顧問(wèn)公司的團(tuán)隊(duì),吉利為并購(gòu)案組織了200多人的全職運(yùn)作團(tuán)隊(duì),骨干人員中不乏業(yè)界巨擘:原華泰汽車總裁,曾主持過(guò)JEEP大切諾基、三菱歐蘭德、帕杰羅、奔馳E級(jí)和C級(jí)豪華轎車等七款車型的引進(jìn)和國(guó)產(chǎn)化工作的童志遠(yuǎn);原世界500強(qiáng)前三名之一英國(guó)BP的財(cái)務(wù)與內(nèi)控高級(jí)顧問(wèn);原菲亞特集團(tuán)動(dòng)力科技中國(guó)區(qū)總裁沈暉;國(guó)際并購(gòu)專家、長(zhǎng)期在英國(guó)BP倫敦總部負(fù)責(zé)重大并購(gòu)項(xiàng)目的袁小林;在汽車產(chǎn)業(yè)界頗具聲望的羅斯柴爾德銀行大中華區(qū)總裁俞麗萍等。按照分工,富爾德律師事務(wù)所負(fù)責(zé)收購(gòu)項(xiàng)目的所有法律事務(wù);德勤負(fù)責(zé)收購(gòu)項(xiàng)目、財(cái)務(wù)咨詢,包括成本節(jié)約計(jì)劃和分離運(yùn)營(yíng)分析、信息技術(shù)、養(yǎng)老金、資金管理和汽車金融盡職調(diào)查;羅斯柴爾德銀行負(fù)責(zé)項(xiàng)目對(duì)賣方的總體協(xié)調(diào),并對(duì)沃爾沃資產(chǎn)進(jìn)行估值分析。
高配的團(tuán)隊(duì)表明了吉利的決心和誠(chéng)意。2009年1月,又一年底特律車展,李書福帶著顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)與福特高層進(jìn)行了接洽。吉利的認(rèn)真態(tài)度,最終讓福特表示一旦出售沃爾沃,將第一時(shí)間通知吉利。
2009年4月,福特首次開放數(shù)據(jù)庫(kù),項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開始閱讀6473份文件,通過(guò)十多次專家會(huì)議,2次現(xiàn)場(chǎng)考察,3次管理層陳述,吉利收購(gòu)團(tuán)隊(duì)開始真正了解沃爾沃狀況。針對(duì)福特起草的2000多頁(yè)的合同,進(jìn)行了1.5萬(wàn)處的修改標(biāo)注。
這樣的專注讓吉利制定了天衣無(wú)縫的收購(gòu)計(jì)劃,為沃爾沃制定了雄心勃勃的發(fā)展規(guī)劃。“機(jī)會(huì)垂青于最有準(zhǔn)備的人。”吉利成功并購(gòu)沃爾沃,在準(zhǔn)備上他們做到了。
創(chuàng)新冒險(xiǎn)的企業(yè)家精神。如果說(shuō)吉利并購(gòu)沃爾沃的成功,其他因素來(lái)自后天努力,那還有一項(xiàng)“天賦異稟”不得不說(shuō),這就是掌舵人李書福創(chuàng)新、冒險(xiǎn)的企業(yè)家精神。前幾年的一部熱播劇《亮劍》,主人公李云龍說(shuō)過(guò)這樣一段話,堪稱經(jīng)典:“任何一支部隊(duì)都有自己的傳統(tǒng)。傳統(tǒng)是什么,傳統(tǒng)是一種性格,是一種氣質(zhì)。這種傳統(tǒng)和性格是由這支部隊(duì)組建時(shí)首任軍事首長(zhǎng)的性格和氣質(zhì)決定的,他給這支部隊(duì)注入了靈魂。從此,不管歲月流逝,人員更迭,這支部隊(duì)靈魂永在!”
一支部隊(duì)是這樣,一個(gè)企業(yè)也是這樣。創(chuàng)始人的脾氣秉性形成了這個(gè)企業(yè)的文化和靈魂。吉利創(chuàng)始人李書福兼具創(chuàng)新和冒險(xiǎn)的精神。這兩種精神的融合讓他能夠發(fā)現(xiàn)一般人無(wú)法發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì),能夠運(yùn)用一般人所不能運(yùn)用的資源,能夠找到一般人所無(wú)法想象的辦法。
從10年前進(jìn)入汽車界說(shuō)要造最便宜的汽車,把轎車的身價(jià)一下子拉到三四萬(wàn)元,到制造國(guó)內(nèi)第一輛跑車、山寨版勞斯萊斯,李書福一貫不按常理出牌,一直被認(rèn)為是“狂人”、“瘋子”。2002年,剛拿到汽車生產(chǎn)許可證不久的吉利就敢于夢(mèng)想并購(gòu)沃爾沃這個(gè)老牌國(guó)際大公司。也許就是這種特質(zhì),這種個(gè)人魅力,讓“歐洲的公主相中了窮小子”。
“并購(gòu)的成功”并非偶然
2010年3月28日,吉利與美國(guó)福特汽車公司在瑞典正式簽署收購(gòu)沃爾沃汽車公司的協(xié)議。4個(gè)多月后,吉利完成對(duì)沃爾沃及相關(guān)資產(chǎn)的收購(gòu),實(shí)現(xiàn)了“成功的并購(gòu)”。
“成功的并購(gòu)”不等于“并購(gòu)的成功”。“成功的并購(gòu)”,是企業(yè)完成前期必要性論證、進(jìn)行完一輪輪談判、走完一道道手續(xù),雙方領(lǐng)導(dǎo)人簽字握手。而對(duì)于“并購(gòu)的成功”,這才是萬(wàn)里長(zhǎng)征走完了第一步。能左右并購(gòu)成功與否的,恰恰是并購(gòu)后的那些事兒。
衡量并購(gòu)成功與否,短期內(nèi)看企業(yè)盈利,長(zhǎng)遠(yuǎn)的看企業(yè)間的協(xié)同發(fā)展。吉利并購(gòu)沃爾沃實(shí)現(xiàn)了從“成功的并購(gòu)”到“并購(gòu)的成功”,緣于沃爾沃在并購(gòu)后擺脫了原來(lái)的巨虧并連續(xù)兩年盈利。2010年全年利潤(rùn)達(dá)3.2億美元,2011年全球銷量達(dá)到44.9萬(wàn)輛,上年是沃爾沃85年歷史上第三高的銷量,比上年增長(zhǎng)20%,日本、德國(guó)、中國(guó)等幾大市場(chǎng)同樣實(shí)現(xiàn)了50%以上的銷量增長(zhǎng)。同時(shí),在歐洲很多國(guó)家經(jīng)濟(jì)停滯、公司大批裁人的情況下,沃爾沃在歐洲增加了5000多個(gè)就業(yè)崗位。因此,歐盟專門寫信感謝中國(guó)政府、感謝吉利,比利時(shí)政府還給李書福頒發(fā)了大騎士勛章。并購(gòu)至今,沃爾沃表現(xiàn)優(yōu)異。2014年前4個(gè)月,沃爾沃在華銷量近2.4萬(wàn)輛,同比增長(zhǎng)30%。
并購(gòu)前近乎“病入膏肓”狀態(tài)的沃爾沃如何在吉利手中實(shí)現(xiàn)了華麗轉(zhuǎn)身?
并購(gòu)后的整合是重中之重,決定著并購(gòu)來(lái)的這些“舶來(lái)物”能否被企業(yè)“消化”,是給你增加“營(yíng)養(yǎng)”還是帶來(lái)一場(chǎng)“疾病”,極大地考驗(yàn)著管理者的智慧。吉利在這方面頗有些心得。吉利高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略思維和獨(dú)到的并購(gòu)后整合策略,不但實(shí)現(xiàn)了“吉沃戀”的平穩(wěn)過(guò)渡,而且迅速扭虧為盈,上演逆襲神話。
戰(zhàn)略獨(dú)到,放虎歸山。吉利并購(gòu)沃爾沃的初步成功主要得益于李書福董事長(zhǎng)提出了非常獨(dú)到的戰(zhàn)略——放虎歸山。這體現(xiàn)了他非凡的“格局”和戰(zhàn)略思維。主要思想是吉利和沃爾沃是“兄弟關(guān)系”,兩個(gè)品牌獨(dú)自運(yùn)營(yíng)、獨(dú)立發(fā)展,并不是并購(gòu)者要領(lǐng)導(dǎo)被并購(gòu)者,尊重沃爾沃作為豪華車品牌特有的經(jīng)營(yíng)方式和保持高端技術(shù)和品牌的需求。“吉利和沃爾沃的關(guān)系好比兄弟,而不是父子。”同時(shí),必要的時(shí)候吉利會(huì)給沃爾沃以足夠的支持。“放虎歸山”的戰(zhàn)略奠立了整合的基礎(chǔ)。
人力資源整合有道。在獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)上,進(jìn)行了人力資源的整合。在沃爾沃,為它組建了全球一流水準(zhǔn)的董事會(huì)和專業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)。原來(lái)吉利的管理團(tuán)隊(duì),只有一人在沃爾沃董事會(huì),就是李書福,其余全部是外部聘請(qǐng)的行業(yè)精英,有奧迪公司的前任CEO、德國(guó)重卡公司MAN的前任CEO、國(guó)際航運(yùn)巨頭馬士基的前任CEO、福特的前任高級(jí)副總裁等。此外,管理團(tuán)隊(duì)面向全球招聘,基本上是由大眾、福特、寶馬等全球一流汽車公司著名的高級(jí)管理人才組成。這有效保證了沃爾沃的獨(dú)立性和高效的運(yùn)營(yíng)管理。
同時(shí),吉利本土對(duì)人力資源的管理之道也夠格寫進(jìn)教科書。第一,“惜才、聚才”。并購(gòu)之初,李書福匯聚了頂尖的專業(yè)團(tuán)隊(duì),對(duì)并購(gòu)成功功不可沒(méi),這里面既有李書福的個(gè)人魅力,也有他的馭人之道。第二,“量才、用才”。不同歷史階段,吸引不同的人才,使用不同的人才。并購(gòu)成功后,原并購(gòu)團(tuán)隊(duì)的功臣無(wú)一人進(jìn)入沃爾沃董事會(huì),繼續(xù)在原來(lái)的崗位為續(xù)寫“吉利并購(gòu)史”貢獻(xiàn)。第三,“選才、育才”。吉利有一套獨(dú)創(chuàng)的人力資源管理方式,搭建了一個(gè)人才“評(píng)價(jià)中心”,對(duì)于即將引進(jìn)的人才進(jìn)行評(píng)估,根據(jù)性格特點(diǎn)量能適用,同時(shí)注重人才的培養(yǎng),建立了吉利大學(xué)和很多職業(yè)學(xué)校,培育“小樹苗”在吉利長(zhǎng)成大樹。這一切基礎(chǔ)的人力資源工作,讓吉利這家民企修煉出了“蛇吞象”的能力。
文化整合有方。并購(gòu)重組的案例中有一個(gè)著名的“七七定律”,70%的并購(gòu)案以失敗告終,失敗的案例中有70%是由于文化整合不到位,可見文化整合對(duì)跨國(guó)并購(gòu)是多么重要。吉利能夠?qū)崿F(xiàn)并購(gòu)的成功,在文化整合方面可圈可點(diǎn)。吉利深刻認(rèn)識(shí)到文化融合對(duì)并購(gòu)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn),倡導(dǎo)建立全球性的企業(yè)文化,包容不同的信仰和理念。其管理層中,既有德國(guó)人又有瑞典人、英國(guó)人、法國(guó)人,即使吉利不是股東,也需要有跨文化的交流與融合。為了建立全球企業(yè)文化,吉利在其擁有的海南大學(xué)三亞學(xué)院專門設(shè)立了全球型企業(yè)文化研究中心,聘請(qǐng)了將近20位來(lái)自美國(guó)、英國(guó)、加拿大、瑞典和中國(guó)的香港與北京等著名大學(xué)和研究機(jī)構(gòu)的教授任研究員,去探討和研究全球型企業(yè)文化理念。
為了促進(jìn)雙方的有效溝通,李書福創(chuàng)新設(shè)立了一個(gè)全新的職位——“企業(yè)聯(lián)絡(luò)官”,選取富有親和力、工作經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)歷適合且豐富的人員擔(dān)任,沒(méi)有多大的權(quán)限,也并不在企業(yè)的管理層之中,主要用以傳播吉利的基因,主要職責(zé)就是溝通。通過(guò)策劃活動(dòng)、組織調(diào)研,將吉利的理念與被并購(gòu)企業(yè)的需求進(jìn)行充分的交流。通過(guò)這樣的方式,有效化解并購(gòu)帶來(lái)的文化沖突。
品牌整合有招。品牌是沃爾沃最核心的資產(chǎn),也是吉利與沃爾沃差距較大的地方。在低端品牌與高端品牌的對(duì)接中,吉利采取了雙方獨(dú)立運(yùn)作,最大限度降低互相干擾。沃爾沃品牌定位一直非常清晰,安全環(huán)保的價(jià)值內(nèi)涵深入人心,精致工藝帶來(lái)的品牌體驗(yàn)有口皆碑。基于這樣的基礎(chǔ),吉利對(duì)沃爾沃懷揣夢(mèng)想和敬意,希望在新的市場(chǎng)上運(yùn)營(yíng)好沃爾沃品牌。 “安全、環(huán)保”是百年沃爾沃的品牌核心價(jià)值,在多年的傳承中不能輕易撼動(dòng),而且堅(jiān)信隨著中國(guó)汽車消費(fèi)者慢慢回歸理性,沃爾沃的“低調(diào)、奢華、環(huán)保”理念定會(huì)贏得中國(guó)市場(chǎng)的青睞。同時(shí),針對(duì)市場(chǎng)的消費(fèi)特點(diǎn),在原來(lái)基礎(chǔ)上加入了“人本”的因子,奠定了中高端豪車的價(jià)值基礎(chǔ),與時(shí)俱進(jìn),基本實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)過(guò)渡。
戰(zhàn)略設(shè)計(jì)清晰。2011年,談及沃爾沃的盈利,李書福坦言,沃爾沃的盈利與被吉利收購(gòu)沒(méi)有必然聯(lián)系,不是吉利收購(gòu)的功勞而是“時(shí)候到了”。他認(rèn)為,沃爾沃品牌在四五年前的戰(zhàn)略布局、產(chǎn)品定位、投入的研發(fā)力量等等,到了2010年自然產(chǎn)生了效益。話雖如此,沃爾沃的扭虧為盈與吉利的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)不無(wú)關(guān)系。選擇后危機(jī)時(shí)代,市場(chǎng)復(fù)蘇時(shí)收購(gòu)是第一步棋,并購(gòu)后進(jìn)行了清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃,業(yè)務(wù)組合上打造國(guó)產(chǎn)車、進(jìn)口車產(chǎn)品組合,主打中國(guó)巨大的消費(fèi)市場(chǎng);在大慶、張家口、上海建立整車及發(fā)動(dòng)機(jī)制造基地,推進(jìn)國(guó)產(chǎn)工業(yè)化布局;最重要的是強(qiáng)化市場(chǎng)營(yíng)銷和成本控制,把中國(guó)的低成本優(yōu)勢(shì)發(fā)揮得淋漓盡致;緊密結(jié)合中國(guó)更加重視環(huán)保理念的趨勢(shì),在上海建立研發(fā)基地,延伸環(huán)保、安全技術(shù)優(yōu)勢(shì)。專門為中國(guó)市場(chǎng)打造的沃爾沃S60L長(zhǎng)軸距版轎車已經(jīng)在成都工廠下線后發(fā)售,銷量漲勢(shì)迅速。
利用資源,經(jīng)營(yíng)有道。在中國(guó),低成本和廣闊的市場(chǎng)是吉利最大的后盾,沃爾沃充分利用中國(guó)第二本土的優(yōu)勢(shì),在華加大零部件等各方面采購(gòu),讓中國(guó)的供應(yīng)商支持歐洲工廠的生產(chǎn)來(lái)降低制造成本。銷售網(wǎng)絡(luò)上也是先人一步,覆蓋面從競(jìng)爭(zhēng)激烈的直轄市、一線城市,拓展到二三線、三四線城市,并力求實(shí)現(xiàn)規(guī)模合理一點(diǎn)、品質(zhì)高一點(diǎn)、成本再低一點(diǎn),創(chuàng)造新的增長(zhǎng)點(diǎn)。
同時(shí),沃爾沃大力推進(jìn)外形設(shè)計(jì)風(fēng)格和技術(shù)上的進(jìn)步。沃爾沃正在適應(yīng)90后消費(fèi)者的需求,率先采用了蘋果公司為汽車打造的CarPlay操作系統(tǒng)并改進(jìn)外觀設(shè)計(jì),通過(guò)嶄新外觀設(shè)計(jì)和前衛(wèi)的車載信息娛樂(lè)導(dǎo)航系統(tǒng)來(lái)吸引年輕買家。此外,沃爾沃在油電混合動(dòng)力、插電式混合動(dòng)力和自動(dòng)駕駛等領(lǐng)域的技術(shù)突破進(jìn)入新階段。
今天的吉利依然在為并購(gòu)沃爾沃后的經(jīng)營(yíng)而努力,我們期待吉利繼續(xù)譜寫汽車行業(yè)海外并購(gòu)的“神話”。
二、tcl集團(tuán)并購(gòu)成功案例分析
中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)是在西方跨國(guó)公司大舉搶占中國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)份額的背景下發(fā)展起來(lái)的。中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)萌芽于20世紀(jì)八十年代,當(dāng)時(shí)具有規(guī)模小、次數(shù)少、目標(biāo)地區(qū)小等特點(diǎn)。九十年代末,中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的活動(dòng)進(jìn)入了一個(gè)新的階段。據(jù)聯(lián)合國(guó)貿(mào)易與發(fā)展會(huì)議(unctad)數(shù)據(jù)顯示,1988~2003年我國(guó)企業(yè)累計(jì)跨國(guó)并購(gòu)總金額為81.39億美元,其中絕大部分發(fā)生在1997年之后。1988~1996年,跨國(guó)并購(gòu)年均僅有2.61億美元,而從1997年開始,并購(gòu)金額逐漸增加,2003年高達(dá)16.47億美元。我國(guó)的跨國(guó)并購(gòu)從無(wú)到有、從小到大,獲得了一定的發(fā)展。但是我國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)并不是一帆風(fēng)順,在這里本文選取了tcl集團(tuán)的跨國(guó)并購(gòu)案例,以期對(duì)我國(guó)現(xiàn)階段的跨國(guó)并購(gòu)現(xiàn)狀有一個(gè)認(rèn)識(shí)。
(一)tcl收購(gòu)德國(guó)施耐德公司。2002年9月,tcl集團(tuán)以820萬(wàn)歐元并購(gòu)了德國(guó)施耐德的生產(chǎn)設(shè)備、研發(fā)力量、銷售渠道、存貨及多個(gè)品牌,同時(shí)協(xié)議租用位于tuerkheim面積達(dá)2.4萬(wàn)平方米的生產(chǎn)設(shè)施,建立其歐洲生產(chǎn)基地。施耐德是一家113年歷史的家電生產(chǎn)廠家,號(hào)稱“德國(guó)三大民族品牌之一”。
此次并購(gòu)幫助tcl獲得高達(dá)41萬(wàn)臺(tái)彩電的市場(chǎng)份額,繞過(guò)了歐洲對(duì)中國(guó)彩電的貿(mào)易壁壘。同時(shí)施耐德的品牌效應(yīng)及其遍布全世界的銷售渠道和強(qiáng)大的技術(shù)力量,也將有助于tcl進(jìn)一步開拓歐洲乃至世界市場(chǎng)的業(yè)務(wù)。
(二)tcl與法國(guó)湯姆遜合并重組。2003年11月tcl集團(tuán)與湯姆遜集團(tuán)簽署合作備忘錄,擬由雙方共同投入電視機(jī)和dvd資產(chǎn),設(shè)立一個(gè)合資公司tte,tcl集團(tuán)將持有該合資公司67%的股份。湯姆遜目前為全球四大消費(fèi)電子類生產(chǎn)商之一,旗下的品牌分別在歐洲與北美市場(chǎng)上擁有良好的品牌形象;而且在歐美已有龐大的銷售網(wǎng)絡(luò);其生產(chǎn)基地也在勞動(dòng)力相對(duì)低廉的墨西哥、波蘭等國(guó)。
tte公司成立后,一舉成為全球最大的電視機(jī)生產(chǎn)基地,同時(shí)可以節(jié)約tcl進(jìn)入歐洲數(shù)字彩電的品牌推廣成本。但是并購(gòu)過(guò)程的成功并不代表是成功的并購(gòu),對(duì)并購(gòu)行業(yè)景氣度研究淺薄,一開始就注定了tcl購(gòu)并湯姆遜之后業(yè)績(jī)方面將面臨極大的不確實(shí)性。根據(jù)tcl集團(tuán)披露的2005年上半年度報(bào)告報(bào)道資料稱,前6個(gè)月公司利潤(rùn)總額-13.688274億元,同比下降278.79%;凈利潤(rùn)-6.926102億元,同比下降285.5%。tcl集團(tuán)將大幅度虧損的原因歸結(jié)為,與湯姆遜合資的tte公司協(xié)同效應(yīng)尚未發(fā)揮,其歐美業(yè)務(wù)虧損3.4378億元。由此看來(lái),公司的國(guó)際化并購(gòu)項(xiàng)目拖累著公司的整體業(yè)績(jī)。
(三)tcl牽手阿爾卡特。2004年10月9日,tcl董事長(zhǎng)兼總裁李東生與阿爾卡特集團(tuán)董事長(zhǎng)謝瑞克在北京簽訂了成立雙方手機(jī)合資公司的正式合同。阿爾卡特是一家全球著名的手機(jī)商,占有全球3%左右的市場(chǎng),在歐洲則更大一些,甚至在我國(guó)華東一帶,阿爾卡特也有7%左右的市場(chǎng)。