成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例分析
成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例分析
所謂領(lǐng)導(dǎo)者,是指居于某一領(lǐng)導(dǎo)職位擁有一定領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)承擔(dān)一定領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任實(shí)施一定領(lǐng)導(dǎo)職能的人。學(xué)習(xí)啦小編精心為大家搜集整理了成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例分析,大家一起來看看吧。
成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例分析篇1:豐田企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)
日本豐田公司不僅僅作為一家汽車公司聞名于世,更因為它是精益生產(chǎn)的起源地、全球制造業(yè)心目中的“世界級工廠”而倍受推崇,豐田管理模式也成為世界各國眾多企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。
企業(yè)理念是所有其他原則的基石。豐田認(rèn)為,企業(yè)應(yīng)該有一個優(yōu)先于任何短期決策的目的理念,使整個企業(yè)的運(yùn)作與發(fā)展能配合著朝向這個比賺錢更重要的共同目的。豐田通過與國外各開發(fā)中心建立緊密的協(xié)作關(guān)系,真誠地傾聽各國及不同地區(qū)的顧客的要求與期望,運(yùn)用具有豐田傳統(tǒng)的“新產(chǎn)品開發(fā)流程”和豐田生產(chǎn)方式,不斷推出博得世界各國厚愛和信賴的高質(zhì)量汽車,滿足顧客的要求。排除任何材料、人力、時間、能量、空間、程序、搬運(yùn)或其他資源的浪費(fèi),排除生產(chǎn)現(xiàn)場的各種不正常與不必要的工作,以及動作、時間、人力的浪費(fèi),這是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。
豐田認(rèn)為,正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果,唯有流程穩(wěn)定且標(biāo)準(zhǔn)化,方能談持續(xù)改進(jìn)。因此,他們不斷改進(jìn)工作流程,使其變成創(chuàng)作高附加值的無間斷流程,盡力把所有工作計劃中閑置或等候他人工作的時間減少到零。根據(jù)顧客實(shí)際領(lǐng)取的數(shù)量,經(jīng)常補(bǔ)充存貨,按顧客的需求每天變化,而不是依靠計算機(jī)的時間表與系統(tǒng)來追蹤浪費(fèi)的存貨。使在制品及倉庫存貨減至最少,每項產(chǎn)品只維持少量存貨。
豐田所謂的生產(chǎn)均衡化指的是“取量均值性”,假如后工程生產(chǎn)作業(yè)取量變化大,則前作業(yè)工程必須準(zhǔn)備最高量,因而產(chǎn)生高庫存的浪費(fèi)。所以,豐田要求各生產(chǎn)工程取量盡可能達(dá)到平均值,也就是前后一致,為的是將需求與供應(yīng)達(dá)成平衡,降低庫存與生產(chǎn)浪費(fèi)。即時生產(chǎn)就是在生產(chǎn)流程下游的顧客需求的時候供應(yīng)給他們正確數(shù)量的正確東西。材料的補(bǔ)充應(yīng)該由消費(fèi)量決定,這是即時生產(chǎn)的基本原則,也是豐田獨(dú)創(chuàng)的生產(chǎn)管理概念。這里的自動化不僅是指機(jī)器系統(tǒng)的高品質(zhì),還包括人的自動化,也就是養(yǎng)成好的工作習(xí)慣,不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新,爭取在第一次生產(chǎn)流程中就達(dá)到優(yōu)良品質(zhì)這是企業(yè)的責(zé)任。通過生產(chǎn)現(xiàn)場教育訓(xùn)練的不斷改進(jìn)與激勵,讓人員的素質(zhì)越來越高,反應(yīng)越來越快越來越精確。
豐田隊生產(chǎn)每個活動、內(nèi)容、順序、時間控制和結(jié)果等所有工作細(xì)節(jié)都制定了嚴(yán)格的規(guī)范,例如,要裝一個輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是說標(biāo)準(zhǔn)是一成不變的,只要工作人員發(fā)現(xiàn)更好更有效率的方法,就可以變更標(biāo)準(zhǔn)作業(yè),目的在于提高生產(chǎn)效率。豐田模式改變了傳統(tǒng)的由前端經(jīng)營者主導(dǎo)生產(chǎn)數(shù)量的做法,重視后端顧客需求,后面的工程人員通過看板告訴前一項工程人員需求,比如零件需要多少,何時補(bǔ)貨,亦即是“逆向”去控制生產(chǎn)數(shù)量的供應(yīng)鏈模式,這種方式不僅能降低庫存成本(達(dá)到零庫存),更重要的是將流程效率化。
豐田不把領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)視為只是完成工作和具備良好的人際關(guān)系技巧。他們認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者必須是公司理念與做事方法的模范,把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者,使他們能教導(dǎo)其他員工。寧愿從企業(yè)內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)者,也不要從企業(yè)外聘用。訓(xùn)練杰出的個人與團(tuán)隊以實(shí)現(xiàn)公司理念,獲得杰出成果。運(yùn)用跨部門團(tuán)隊以提高品質(zhì)與生產(chǎn)效率,解決困難的技術(shù)性問題,以改進(jìn)流程。在豐田公司,所謂尊重人格無非就是把它放在排除無效的作業(yè)、把人的能量與有意義的有效作業(yè)結(jié)合起來的位置上,同時又能激發(fā)員工的熱情、干勁和智慧,提高工作效率。
在不斷改善流程后,豐田發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)量不變,生產(chǎn)空間卻可精簡許多,而這些剩余的空間,反而可以做靈活的運(yùn)用;人員也是一樣,例如,一個生產(chǎn)線原來六個人在組 裝,抽掉一個人,則那個人的工作空間自動縮小,空間空出來而工作由六個人變成五個人,原來那個人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系,豐田稱之為 “活人、活空間”,即鼓勵員工都成為“多能工”以創(chuàng)造最高價值。
豐田非常重視他的事業(yè)伙伴與供貨商,把它們視為自己事業(yè)的延伸,并激勵他們,對它們制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo),并幫助它們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo),要求他們成長與發(fā)展?,F(xiàn)地現(xiàn)物的意思就是親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況。豐田認(rèn)為,解決問題與改進(jìn)流程必須追溯源頭、親自觀察,然后驗證所得數(shù)據(jù),而不是根據(jù)他人所言及計算機(jī)屏幕所顯示的東西來理論化。
“根回”是豐田模式的一個重要流程,此流程多半被用以描述資淺人員如何通過擬出提案,廣泛傳閱,以爭取管理者的贊同來建立共識。在根回過程中,許多人提出他們的意見與建議,因而最容易形成共識。這是豐田公司特有的一種流程。
通過不斷省思與持續(xù)改進(jìn)以變成一個學(xué)習(xí)型組織。使用“反省”作為重要的里程碑,在完成某計劃后,誠實(shí)地找出此計劃的所有缺點(diǎn),然后再制定避免相同錯誤再次發(fā)生的對策。
領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)是為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù),緊扣企業(yè)每個階段的戰(zhàn)略重點(diǎn)。
成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例分析篇2:富士康老總郭臺銘
全球杰出晉商領(lǐng)袖獲得者,鴻海精密集團(tuán)董事長郭臺銘,1971年進(jìn)入臺灣復(fù)興航運(yùn)公司工作,1974年成立鴻海塑料企業(yè)有限公司,資本額30萬元,生產(chǎn)黑白電視機(jī)的旋鈕。1985成立美國分公司,創(chuàng)立foxconn(富士康)自有品牌。2001美國《福布斯》(forbes)’全球億萬富翁’排行榜上位列第198名。2002年入選美國《商業(yè)周刊》評選的“亞洲之星”。
1974年,24歲的郭臺銘和幾個朋友在臺灣建立一家鴻海塑料企業(yè)有限公司,一起承接塑料零件訂單。鴻海成立不久,馬上遭遇經(jīng)濟(jì)危機(jī),原材料價格上漲,經(jīng)營十分困難。合伙的朋友決定放棄,但是郭臺銘不肯,就借錢盤下了這家公司。這就是富士康帝國的開始,郭臺銘的第一份生意主要從事電視機(jī)相關(guān)零件的制造。剛剛起步,郭臺銘就受困于技術(shù)難關(guān):工廠技術(shù)度依賴模具師傅。郭臺銘拿著剛剛累積了幾十萬的資金,就開始盤算是否要投資模具工廠。在當(dāng)時,臺灣經(jīng)濟(jì)大環(huán)境已經(jīng)發(fā)生改變。其他不少企業(yè)家趁著臺灣經(jīng)濟(jì)起飛,有的炒地皮,有的囤積原料,都在等價格好時大賺一筆。和所有累積了第一筆不多資金的企業(yè)家一樣,這一筆資金到底是去賺快錢還是去做實(shí)業(yè)?但是郭臺銘放棄了后來漲了數(shù)倍的土地買賣機(jī)會,選擇投資建廠,引進(jìn)新設(shè)備,和信賴的員工摸索生產(chǎn)工藝和流程。這個過程非常辛苦,每天辛苦加班到深夜。以至于創(chuàng)業(yè)的前幾年,郭臺銘都在問自己:“我的決定是正確的嗎?”靠著第一批模具機(jī)器和和技術(shù)積累,鴻海開始和臺灣前十大制造商有了業(yè)務(wù)往來,開拓了第一批生意。于是,郭臺銘省吃儉用,累積下來的又一批資本金不斷被投入到購買更精良的設(shè)備上。1984年,鴻海從美國引入高級設(shè)備,整整花掉公司一年收入的十分之一。不僅如此,隨后的幾年,相繼從瑞士引進(jìn)高級設(shè)備,聘請日籍顧問,又引進(jìn)日本的精密機(jī)械技術(shù)。公司人員不到千人,郭臺銘就慷慨地大筆資金送員工到海外學(xué)習(xí)。 鴻海前十年的創(chuàng)業(yè),完全依靠鴻海“有蟑螂一樣的生存能力”。
郭臺銘對于自己今天取得的這些成績,并沒有滿足,至今還在一直不斷學(xué)習(xí),不斷努力。郭臺銘有句名言:「真正的英雄,早就死在沙場上,而不是回來拿獎?wù)碌娜?。」讓很多每年授獎的人聽了不是滋味。但鴻海?nèi)部的人都很清楚,郭臺銘主要的用意是要提醒已有戰(zhàn)功、高高在上的主管,不要以物質(zhì)的收獲而滿足,人生還有更大的戰(zhàn)場,而奮斗還沒有結(jié)束。
成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例分析篇3:拿破侖
沒有人能夠否認(rèn)拿破侖是一個軍事天才,一個偉大的領(lǐng)導(dǎo)者,人們熱衷于討論他驕人的軍事才能,他的輝煌戰(zhàn)果,他領(lǐng)導(dǎo)下的偉大的法蘭西,但同時,他也是一個可悲的失敗者。對他的研讀中,留給我們的啟示非常之多:個人英雄主義式的領(lǐng)導(dǎo)者注定了先成功后失敗拿破侖憑借他杰出
沒有人能夠否認(rèn)拿破侖是一個軍事天才,一個偉大的領(lǐng)導(dǎo)者,人們熱衷于討論他驕人的軍事才能,他的輝煌戰(zhàn)果,他領(lǐng)導(dǎo)下的偉大的法蘭西,但同時,他也是一個可悲的失敗者。對他的研讀中,留給我們的啟示非常之多:個人英雄主義式的領(lǐng)導(dǎo)者注定了先成功后失敗拿破侖憑借他杰出的軍事才能、堅定的信念(法蘭西的拯救者)、超凡的個人魅力、得力的團(tuán)隊支持等,贏得了最初的成功。但功成名就之后,他越來越遠(yuǎn)離了他據(jù)以成功的基礎(chǔ),不停地將責(zé)任歸罪于其他人,最終導(dǎo)致了失敗。
在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)管理中,英雄主義也無法長久立足。在企業(yè)發(fā)展之初,老板憑著超人的智慧和才干,不可抵擋的人格魅力,憑著滿腔的激情和自信,很多情況下能夠締造企業(yè)的神話。但是接下來呢?老板本身的固步自封,下級對老板的盲目服從,企業(yè)后繼乏人,企業(yè)也每況愈下,逐步消沉下去。
建立公正的事業(yè)目標(biāo)
拿破侖最初戰(zhàn)爭的勝利,很大程度上取決于他“締造”了“公正的”目的,他讓每個人認(rèn)為均有平等的機(jī)會,軍隊是我們大家的軍隊,而不是國王的軍隊,每個人是為“我們大家的自由”而戰(zhàn),為“我們共同的國家”而戰(zhàn),而不是為了君主的利益和統(tǒng)治而戰(zhàn)。因為有了正義的事業(yè)目標(biāo),而且是共同的目標(biāo),激發(fā)了大家的士氣和責(zé)任感。所有的人是為大家共同的利益而戰(zhàn),而不是為了某個人的利益。
將正確的人放在正確的位置
中國的民營企業(yè)“近親繁殖”的用人方式,決定了他們視野狹窄,很難吸收優(yōu)秀的人才和先進(jìn)的理念,反觀歐美發(fā)達(dá)國家的家族企業(yè),尤其是優(yōu)秀的家族企業(yè),大部分是靠優(yōu)秀的經(jīng)理人來管理的,老板們敢于用人也善于用人,并不是用血緣關(guān)系來衡量。
創(chuàng)造氛圍,塑造好員工
除了信任下屬,注重溝通外,一個好的領(lǐng)導(dǎo)者還要在公司內(nèi)部構(gòu)建一種氛圍,員工不僅僅是做好自己的職責(zé),有時甚至超越自己的職責(zé),敢于決斷和決策,敢于承擔(dān)責(zé)任。就像DESAIX將軍在MARENGO戰(zhàn)役中不惜犧牲自己的生命拯救拿破侖一樣,要做到這一點(diǎn),除了要求員工有良好的品質(zhì)外,領(lǐng)導(dǎo)者要在企業(yè)內(nèi)建立能夠鼓勵員工這樣做的氛圍。
將榮譽(yù)留給別人
在前期的勝利中,如果沒有像DESAIX,MARMOUT及LANNES等這些優(yōu)秀將領(lǐng)的支持和合作,拿破侖也很難取得那些輝煌的戰(zhàn)績。但是,拿破侖將太多的光環(huán)和榮譽(yù)都攬在了自己身上。而在后期的失利中,他又不停地抱怨和責(zé)怪別人,絲毫不從自己身上找原因。
一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是這樣的:把成功歸結(jié)于除自身以外的原因,而把失敗歸結(jié)于自身的原因。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者同樣需要強(qiáng)有力的團(tuán)隊支持。但是,堅強(qiáng)的信念、選擇和塑造團(tuán)隊、創(chuàng)造公正的事業(yè)和公平的過程,用于承擔(dān)責(zé)任和善于反思卻是一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的必備條件。