成功的國際投資案例

　　國際投資(International Investment),又稱對外投資(Foreign Investment)或海外投資(Overseas Investment)，是指跨國公司等國際投資主體，將其擁有的貨幣資本或產(chǎn)業(yè)資本，通過跨國界流動和營運(yùn)，以實(shí)現(xiàn)價值增值的經(jīng)濟(jì)行為。近年來,國際投資的發(fā)展取得了令人矚目的成就,而它對國際經(jīng)濟(jì)乃至整個國際社會的作用也日益增強(qiáng)。下面是學(xué)習(xí)啦小編精心為大家搜集整理的成功的國際投資案例，大家一起來看看吧。

　　成功的國際投資案例1：

　　1922年5月23日，創(chuàng)始人沃爾特·迪斯尼用1500美元組成了“歡笑卡通公司”。目前，迪斯尼公司已經(jīng)成為全球性的多媒體公司。它是好萊塢最大的電影制片公司，而且已經(jīng)不僅僅局限在卡通影片，開始真人實(shí)景影片的制作;迪斯尼樂園至今已經(jīng)成為迪斯尼王國的主要收入來源，提供了總利潤的70%;1995年收購美國廣播公司，全面進(jìn)入電視領(lǐng)域;出售依卡通形象制造玩偶的特許經(jīng)營，每年的營業(yè)額在10億美元上下;迪斯尼唱片公司致力于唱片、錄影帶、影碟及連環(huán)畫等兒童印刷出版物的經(jīng)營，其中將過去幾十年出品的影片制成影像帶出售，每年即可收入1.7億美元。

　　到1995年邁克爾·艾斯納收購美國廣播公司之前，迪斯尼公司當(dāng)年的營業(yè)額達(dá)到121.28億美元，利潤13.937億美元，市場價值470.4億美元，分別比1994年增長14.1%、13.8%和63.5%。而與1922年相比，則是幾千萬倍的增長。

　　在邁克爾·艾斯納長達(dá)18年的經(jīng)營中，中小企業(yè)融資擴(kuò)張策略和業(yè)務(wù)集中策略是其始終堅持的經(jīng)營理念。這兩種經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成，一方面保證了迪斯尼公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)張，創(chuàng)造了連續(xù)十?dāng)?shù)年的高速增長;另一方面確保新業(yè)務(wù)與公司原有資源的整合，同時起到不斷的削減公司運(yùn)行成本的作用。歸根結(jié)底，這兩項策略與“股東權(quán)益最大化”原則符合得很好。

　　迪斯尼公司有優(yōu)良的業(yè)績作支撐，經(jīng)營現(xiàn)金流和自由現(xiàn)金流充足。因此公司有能力減少債務(wù)中小企業(yè)融資，控制債務(wù)比率，降低經(jīng)營風(fēng)險。而且，并購行為又進(jìn)一步推動業(yè)績上升。迪斯尼公司采取的激進(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略本質(zhì)上來說也是一種風(fēng)險偏大的經(jīng)營策略，為了避免高風(fēng)險，需要有比較穩(wěn)健的財務(wù)狀況與之相配合。由于迪斯尼公司的收益良好，從股東權(quán)益最大化的角度，降低債務(wù)比率可以使更多的收益留存在股東手中。值得注意的是，迪斯尼公司也沒有走向完全依賴股權(quán)中小企業(yè)融資的極端，它謹(jǐn)慎的保持著一個穩(wěn)定的債務(wù)比率，既有效的留存了股東權(quán)益、減少債務(wù)人對公司自由現(xiàn)金流投資的約束，又可以享受到債務(wù)的稅盾效應(yīng)，尤其在大規(guī)模并購中，使投資風(fēng)險在債務(wù)人和股東之間得到了分散，保護(hù)了股東的權(quán)益。

　　企業(yè)的投資行為可以分為兩種：一種是日常性投資，企業(yè)的自然增長帶來了經(jīng)營性擴(kuò)張，主要用于增加凈營運(yùn)資本以及進(jìn)行常規(guī)的固定資產(chǎn)追加投資，所需要的中小企業(yè)融資額相對較少;另一種是戰(zhàn)略性投資，公司出于戰(zhàn)略性擴(kuò)張的目的，比如進(jìn)行大規(guī)模的兼并收購，所需要的中小企業(yè)融資額相對較大。1995年，迪斯尼公司斥190億美元巨資收購美國廣播電視網(wǎng)，一躍成為世界第二大媒介和娛樂業(yè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，可以視為其中小企業(yè)融資擴(kuò)張策略的經(jīng)典之筆。2001年，迪斯尼又斥資53億美元收購了福克斯家庭全球公司，將其并入ABC家庭。

　　通過迪斯尼公司的中小企業(yè)融資案例分析，我們可以得出一些啟發(fā)。首先，上市公司是股東的公司，必須切實(shí)以股東權(quán)益最大化為公司經(jīng)營目標(biāo)。在此原則下，公司的一切投資決策，包括投資決策、中小企業(yè)融資決策，必須與公司的戰(zhàn)略發(fā)展密切相關(guān)，都必須以股東權(quán)益最大化為原則，必須滿足公司發(fā)展的戰(zhàn)略需要。迪斯尼公司的兩次戰(zhàn)略性并購行為，都是與迪斯尼公司多媒體集團(tuán)的戰(zhàn)略定位相關(guān)的，都是能夠滿足公司在有線電視領(lǐng)域發(fā)展的迫切需要的。其次，公司的中小企業(yè)融資行為，是為投資需求服務(wù)的，從維護(hù)股東權(quán)益的角度，必須在時間上、金額上同投資需求相匹配。更重要的，投資項目必須是經(jīng)過多方面因素考慮的，不是盲目圈錢的幌子。迪斯尼公司由于經(jīng)營業(yè)績良好，因此日常性投資項目可以從經(jīng)營現(xiàn)金流中獲取，不需要用凈的中小企業(yè)融資現(xiàn)金流來補(bǔ)充投資，這就使公司掌握了中小企業(yè)融資的主動性，既能夠主動借債、享受債務(wù)優(yōu)惠，又可以控制債務(wù)比率、降低經(jīng)營風(fēng)險。同時，在面臨較大的并購需求時，能夠主動改善債務(wù)結(jié)構(gòu)，使公司可以進(jìn)行低成本的、有效率的中小企業(yè)融資，來滿足投資行為的需要。

　　成功的國際投資案例2：

　　海外農(nóng)業(yè)投資風(fēng)險較高的風(fēng)險使得國內(nèi)企業(yè)的海外投資之路走得并不順暢。而我們的近鄰日本政府和企業(yè)為此謀劃和運(yùn)作多年，幾經(jīng)周折，才找到了規(guī)避風(fēng)險和保障收益的途徑。這些，都值得中國有關(guān)政府機(jī)構(gòu)和意欲海外投資的企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。

　　一、東南亞的產(chǎn)權(quán)保護(hù)制度缺失和社會動蕩造成日本投資損失

　　據(jù)日本農(nóng)經(jīng)學(xué)會主席、東京大學(xué)農(nóng)經(jīng)系主任本間正義教授介紹，日本的食品需求至今仍有40%依賴國際市場，因此政府和企業(yè)一直重視海外農(nóng)業(yè)投資。上世紀(jì)50-60年代，日本企業(yè)在東南亞國家置地發(fā)展種植業(yè)。沒想到，這些國家例如菲律賓的地籍管理制度缺失。賣地者隨意指定土地邊界，事后屢屢發(fā)生土地爭端，當(dāng)?shù)厣鐣ㄖ票∪酰顿Y者的產(chǎn)權(quán)得不到保護(hù)。加之東南亞國家和地區(qū)的社會不穩(wěn)定，政權(quán)更迭頻繁，日本企業(yè)的土地投資幾乎損失殆盡。此類教訓(xùn)，促使政府和企業(yè)家不斷探索新的海外農(nóng)業(yè)投資方式。到70年代，確立了通過促進(jìn)全球農(nóng)業(yè)發(fā)展來實(shí)現(xiàn)日本食品保障的理念。具體說來，在世界上適宜農(nóng)業(yè)開發(fā)的地方，首先確認(rèn)符合國際社會、本國和當(dāng)?shù)匾蚣Z食增產(chǎn)而產(chǎn)生的利益交匯點(diǎn)，然后為當(dāng)?shù)靥峁┺r(nóng)業(yè)發(fā)展援助，接著再引入商貿(mào)企業(yè)參與。這一模式，在巴西的荒漠開發(fā)項目中取得成功。

　　二、日本通過發(fā)展政府間合作關(guān)系以及農(nóng)工商合資企業(yè)獲益

　　日本與南美國家的關(guān)系由來已久，二戰(zhàn)之前就有大量移民在巴西落戶。僑民社群的存在，可以說是日本政府發(fā)展對巴關(guān)系的先導(dǎo)?！度毡?巴西農(nóng)業(yè)發(fā)展合作框架協(xié)定》就是兩國經(jīng)貿(mào)關(guān)系的一個重要內(nèi)容。據(jù)此協(xié)定，日本政府通過海外協(xié)力機(jī)構(gòu)和民營銀行，從兩個方面連續(xù)四期向巴西荒漠開發(fā)項目提供援助：其一，為土壤改良、水利建設(shè)和電氣化子項目提供資金;其二，在荒漠地區(qū)開展日本-巴西農(nóng)業(yè)技術(shù)與環(huán)境監(jiān)測合作研究。這一援助項目大約延續(xù)了近30年，為日本商貿(mào)企業(yè)進(jìn)入巴西農(nóng)業(yè)作了長期鋪墊。

　　2006年，日本的Mitsui & Co.(三井物產(chǎn))與美國的CHS(納斯達(dá)克上市公司)和巴西的PMG貿(mào)易公司聯(lián)合，成立了一家名叫Multigrain的合資公司。這其中, 日本和美國的公司分別控股39.35%，在董事會中各占4個名額;巴西的公司控股21.3%，在董事會中占2個名額。合資公司Multigrain的本部設(shè)在英國，在巴西的業(yè)務(wù)包括農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)、倉儲、加工、出口和銷售，共雇用員工1600人。Multigrain的農(nóng)場分布在3個州，占地將近12萬公頃。農(nóng)場平均規(guī)模為12000公頃，水、電、路基礎(chǔ)設(shè)施齊備，采用衛(wèi)星遙感田間監(jiān)測技術(shù)。農(nóng)場的種植業(yè)產(chǎn)品，主要是大豆、玉米、棉花、糖料和小麥。Multigrain的農(nóng)產(chǎn)品加工和出口業(yè)務(wù)設(shè)施，由東到西橫跨巴西中部8個州，其中包括：23處倉儲集散地，5個牛仔布紡織廠，一個配方肥料生產(chǎn)廠，一條專用鐵路，4處專供大豆出口的港口及設(shè)施，還有1處小麥出口港。據(jù)巴西媒體透露的消息，Multigrain公司還將把業(yè)務(wù)拓展到生物能源領(lǐng)域，以甘蔗為原料，生產(chǎn)和出售乙醇。

　　Multigrain的銷售對象，是全世界的買家，并非局限于日本。本間正義教授強(qiáng)調(diào)，這個公司的經(jīng)營活動純屬商業(yè)行為，即使是對日本的業(yè)務(wù)也是如此。針對日本市場的需求，Multigrain專門生產(chǎn)和銷售非轉(zhuǎn)基因大豆和肉雞。這對日本的食品保障，無疑也大有好處。

　　日本海外協(xié)力機(jī)構(gòu)在總結(jié)巴西項目經(jīng)驗(yàn)時指出，農(nóng)業(yè)是一項需要長期投資和經(jīng)營才能見效的事業(yè)，務(wù)必盡可能降低風(fēng)險。農(nóng)業(yè)海外投資，一是需要政府間的投資協(xié)定和貿(mào)易保險措施，二是需要公共部門和民營企業(yè)的合作,才有可能保障應(yīng)得的收益。海外協(xié)力機(jī)構(gòu)宣稱，將把日本-巴西的國際農(nóng)業(yè)發(fā)展合作和對巴西農(nóng)業(yè)的投資模式，推廣到非洲農(nóng)業(yè)開發(fā)項目中去。

　　三、日本經(jīng)驗(yàn)的啟示

　　上述案例顯示出如下政策含義：第一，日本的食品保障路徑，實(shí)質(zhì)上是一種扎扎實(shí)實(shí)穩(wěn)步推進(jìn)的全球戰(zhàn)略。日本政府基于本國農(nóng)業(yè)資源不足的現(xiàn)實(shí)，把目光放大到發(fā)展中國家具有農(nóng)業(yè)潛力的地方。在實(shí)施國家援助項目的過程中，充分考慮受援國的需求，從而在援助對方發(fā)展農(nóng)業(yè)的同時，也有效改善了本國的食品供給環(huán)境。第二，日本政府和企業(yè)都具有強(qiáng)烈的風(fēng)險規(guī)避意識。一方面，政府通過外交和經(jīng)貿(mào)協(xié)定為本國企業(yè)的海外投資提供政治保護(hù);另一方面，日本企業(yè)通過與多個跨國公司相互參股的方式，降低海外投資的政治和社會風(fēng)險。第三，從事海外投資的企業(yè)具有豐富的國際投資和管理經(jīng)驗(yàn)，其參與的跨國合資企業(yè)則在建立伊始，即借助多元化的規(guī)模經(jīng)營，獲得強(qiáng)大的國際競爭力。

　　反觀中國的農(nóng)工商企業(yè)，在風(fēng)險管理和跨國經(jīng)營方面都欠缺經(jīng)驗(yàn)，同時也不大了解現(xiàn)存的和潛在的競爭對手。因此，縱然擁有雄厚的國家資金作后盾，在未做足必要的功課之前，也不宜貿(mào)然從事海外投資。這并非意味著，在日本及其他跨國企業(yè)占據(jù)對象國投資市場的有利地位后，中國的企業(yè)不再有機(jī)會。2009年，中國已成為僅次于歐盟的巴西農(nóng)產(chǎn)品最大進(jìn)口國。那么以農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易為契機(jī)，中國的企業(yè)完全有可能逐漸進(jìn)入直接投資領(lǐng)域。鑒于欠發(fā)達(dá)國家對中國提供發(fā)展援助的預(yù)期日益提高，國內(nèi)企業(yè)的海外投資需求也日益增加，故而有必要參照日本經(jīng)驗(yàn)，采取如下行動：

　　第一，成立中國國際發(fā)展機(jī)構(gòu)和政策研究部門，專門從事對外援助。

　　第二，收集發(fā)達(dá)國家海外農(nóng)業(yè)投資信息和經(jīng)驗(yàn)，發(fā)展公共部門與民營企業(yè)的合作，并與國家外交政策相互配合，審慎探尋投資對象國及當(dāng)?shù)厣虡I(yè)伙伴，逐步開展海外農(nóng)業(yè)投資和貿(mào)易活動。

　　成功的國際投資案例3：

　　德勤中國與上海國家會計學(xué)院共同主辦的“2015共享服務(wù)分享會”在學(xué)院青浦國際會議中心隆重舉辦。會議以“共享服務(wù)助推企業(yè)轉(zhuǎn)型”為主題，邀請了德勤全球共享服務(wù)專家團(tuán)隊及110多位來自60余家知名跨國企業(yè)和大中型領(lǐng)先國企的高管人員和共享服務(wù)負(fù)責(zé)人出席。除了德勤全球?qū)＜业姆窒硗猓髸€為國有企業(yè)和跨國企業(yè)分別安排了相應(yīng)的圓桌討論，讓各位嘉賓就其企業(yè)背景和業(yè)務(wù)需要參與相關(guān)討論，以促進(jìn)同儕之間的互相交流和經(jīng)驗(yàn)分享。

　　德勤中國戰(zhàn)略與運(yùn)營領(lǐng)導(dǎo)人安鐘媛(Christine Ahn)致開幕詞時表示：“隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化、監(jiān)管政策的趨同及信息化的高度發(fā)展，我們近幾年也看到越來越多的中國企業(yè)開始實(shí)施或者規(guī)劃共享服務(wù)建設(shè)。在一定的基礎(chǔ)上，共享服務(wù)不但有助于企業(yè)節(jié)省成本，同時也可提升數(shù)據(jù)可視度和實(shí)現(xiàn)增長目標(biāo)等。” 她解釋道，此次分享會的主要目的，就是為世界各地的專家、企業(yè)高管和負(fù)責(zé)人提供一個討論平臺，匯聚各方見解，互相交流，并以德勤最新發(fā)布的《2015共享服務(wù)調(diào)查報告》為基礎(chǔ)，解讀共享服務(wù)在各個關(guān)鍵運(yùn)營領(lǐng)域的最新趨勢和行業(yè)洞察，進(jìn)一步深究共享服務(wù)的迅速發(fā)展將會為中國和全球企業(yè)帶來怎樣的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。

　　自1999年起，德勤對全球共享服務(wù)機(jī)構(gòu)的調(diào)研每隔兩年進(jìn)行一次，旨在探索新理念和預(yù)測新趨勢。針對上述問題，德勤在2014年對全球311家組織共1,000多座共享服務(wù)中心進(jìn)行了大規(guī)模的深入訪談，通過整理分析，成功編纂推出了《德勤2015共享服務(wù)調(diào)查報告》。

　　與兩年前的調(diào)查結(jié)果相比，今年參與調(diào)研的受訪者均認(rèn)為，建立共享服務(wù)中心的趨勢正在從發(fā)達(dá)國家向新興市場延伸，以期節(jié)省成本。逾四成的共享服務(wù)中心設(shè)于亞太地區(qū)，有四分之一的設(shè)于東歐國家，而設(shè)于美國和加拿大的共享服務(wù)中心則占全球的17%，占比與西歐國家相近。共享服務(wù)中心的服務(wù)覆蓋范圍也已從單一國家，逐漸擴(kuò)大至整個地區(qū)乃至全球。就行業(yè)分布而言，制造業(yè)企業(yè)成立的共享服務(wù)中心占比最大，超過四分之一，排名第二和第三的行業(yè)分別是科技電信行業(yè)和金融服務(wù)業(yè)。

　　報告還指出，大部分受訪者均表示，相比兩年前的投資回報期(2.6年)，共享服務(wù)中心的投資回報期已縮短至2.3年。由此可見，共享服務(wù)的持續(xù)發(fā)展可為企業(yè)在更短時間內(nèi)獲得相關(guān)投資回報創(chuàng)造機(jī)遇，繼而讓企業(yè)爭取更大的利潤。同時，有七成受訪者表示，希望在未來持續(xù)拓展共享服務(wù)中心的服務(wù)領(lǐng)域。德勤全球業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)人Susan Hogan表示：“縱觀全球趨勢，相信未來將會有更多的企業(yè)設(shè)立共享服務(wù)中心，借此提升企業(yè)運(yùn)營和盈利的表現(xiàn)。企業(yè)利用現(xiàn)有的平臺建設(shè)，擴(kuò)展共享服務(wù)中心，可有望加速投資回報，這也是我們的建議。”

　　在實(shí)際操控方面，報告根據(jù)全球受訪者的經(jīng)驗(yàn)分析指出，大部分的企業(yè)在建設(shè)共享服務(wù)中心時，都傾向選用“lift and shift”的轉(zhuǎn)型流程，即先在共享服務(wù)中心設(shè)立相應(yīng)部門，然后再進(jìn)行調(diào)整和規(guī)范化。在案例分享環(huán)節(jié)中，德勤全球商業(yè)服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)合伙人Federico Chavarría 通過對某大型跨國制藥企業(yè)和某國內(nèi)大型領(lǐng)先鋼鐵企業(yè)的共享服務(wù)進(jìn)程剖析，讓與會者從實(shí)操層面更具體地了解上述轉(zhuǎn)型流程的特點(diǎn)與實(shí)施關(guān)鍵。

　　德勤中國財務(wù)管理轉(zhuǎn)型合伙人楊穎和呂巖在“共享服務(wù)在中國市場的差異化趨勢分析”環(huán)節(jié)中，從驅(qū)動模式、人員管理以及建設(shè)策略等五大方面深入分享了她對中國企業(yè)的共享服務(wù)建設(shè)歷程不同于全球趨勢的獨(dú)特觀察。她們提到，目前中國企業(yè)在共享服務(wù)方面，普遍仍以單一職能為主，如財務(wù)共享和人力共享的單獨(dú)建設(shè)。然而，目前已有很多全球商業(yè)服務(wù)的成功案例證明，通過多職能整合可為企業(yè)提供更大價值。德勤認(rèn)為，雖然中國企業(yè)的共享服務(wù)較之全球領(lǐng)先實(shí)踐起步較晚，但應(yīng)積極借鑒全球各地的成功案例，通過多職能整合，將共享服務(wù)的效益最大化。