寶潔在日用化學品市場上知名度相當高，其產(chǎn)品包括洗發(fā)、護發(fā)、護膚用品、化妝品、嬰兒護理產(chǎn)品、婦女衛(wèi)生用品、醫(yī)藥、食品、飲料、織物、家居護理、個人清潔用品及電池等。以下是小編整理的寶潔成功的PVP體系分析，歡迎大家閱讀。

　　全球員工11萬人，生活和工作在80個不同國家和地區(qū)，擁有不同文化背景。174年的壽命，登峰造極的品牌信譽和號召力。那么，寶潔是怎樣做到的?

　　寶潔公司的強大能量來自哪里?

　　第一，確立價值觀。

　　第二，讓價值觀得到真正的貫徹：一以貫之地嵌入組織體系的每一個環(huán)節(jié)、每一個角落，體現(xiàn)到組織運營的每一個細節(jié)、每一個成員。

　　寶潔的價值觀PVP:

　　改善天下消費者的生活，現(xiàn)在的和將要到來的(寶潔的價值觀愿景描述一百多年來僅僅改動一句：加上了正直，領導力，責任心，信任，生而為贏。

　　尊重，利益合一，聚焦戰(zhàn)略，創(chuàng)新，專注外界，認可所長，追求最好，相互依靠。

　　入職第一訓:新員工入職培訓的第一天就是人手一本PVP培訓手冊，聽人講解PVP，就像孩子一進幼兒園就被告知吃飯前要洗手一樣。

　　寶潔的PVP是如何得到貫徹的：

　　管理做法主要員工，幫助員工

　　加入寶潔后的第一個年終，我沒有拿到最好的成長評估結果，只得到了中上(其實已經(jīng)是非常出色的成績了，僅僅不是第一)。我的上司，還有上司的上司二個人一起跟我座談，公布我的評估成績，分析我的優(yōu)勢和機會，跟我討論我的成長計劃。最后，這個美國人總監(jiān)很摯誠地說：楊，我為你的出色驕傲，第一年的助理品牌經(jīng)理能做到這個成績的概率只有15%，而你做到了。按照咱們中國人從小上學的習慣，老師表揚了，咱們肯定要說：那我以后會更加努力，力爭第一什么的。所以我就說了一句應景話：謝謝老大的幫助，我會好好努力的，明年力爭第一。

　　本來我琢磨著大家開開心心客客氣氣就好啦，哪里想到這個美國人說：你確定你真的要全力以赴的追求這個第一么?有什么計劃?

　　當時我有點傻眼，沒想到會這樣。趕緊胡謅了幾個說我會更努力什么的。我以為這件事情就這樣結束了。沒想到第二周，公司來了幾個人找到我：“請問你是楊?”，“是啊”，“你好，我們是公司的幫助員工發(fā)展團隊，我叫……”這下我徹底傻了：原來我的老板會非常認真地記錄我的要求，非常仔細地分析了我的強項弱項，并且根據(jù)我距離一個“第一名的ABM”還有哪些需要增強的地方做了完整的分析，并且向公司申請專業(yè)的培訓團隊對我進行計劃和資源配置。

　　接下來的40分鐘，這個團隊對我進行診斷，幫我規(guī)劃時間和公司的培訓資源。同時把我的上司一同叫來，籌劃什么項目幫助我發(fā)展相應的能力，平時需要對我進行何種專門培養(yǎng)。最后，讓我最意想不到的事情發(fā)生了：這個團隊居然給我了一張積分表，上面有所有相關能力項目的成長曲線，考核指標和數(shù)量化的測試數(shù)值。隨即，這個團隊又知會了我在各個部門的工作合作伙伴，根據(jù)他們與我合作的工作內(nèi)容要求提供相應的幫助。從那天起，我就在諸多人的幫助和監(jiān)督下，“被迫”比照著這條曲線，每兩個月評估一次進展，修正培養(yǎng)計劃，過了非常艱苦而充實的一年。

　　等到一年結束，居然我真的所有的指標都達標了，終于拿到了rating 1。此間過程辛苦難當，我也終于明白了為什么不是所有的人都“要爭第一”的。同時，更多的是感激。這是寫在公司價值觀中的：trust。我隨便說的話，我的老板的老板都會如此用心。今年，老板又來了：“I’m proud of you !”，我：嘿嘿，這次不上當了，老板，你給我多加點工資好不好?

　　體會：

　　第一，企業(yè)何時能對員工“當真”到這種程度?

　　第二，企業(yè)有什么能力和條件能幫助員工實現(xiàn)這樣的成長。

　　第三，很多企業(yè)都高喊以人為本和人才是第一競爭力，有幾家企業(yè)真正做到了尊重人才、信任人才、幫助人才呢?

　　價值觀是天條，觸犯者，格殺勿論

　　一位女孩聰明強干，入職一年后就被評為toptalent( 最佳天分員工)，獲得公司六十萬元貸款資助購房。后來這個女孩被突然開除了，原因是：公司年會抽獎，她在兩張獎券上均寫了自己的名字，不幸均被抽中(概率 1/3000*1/2999)，而事先宣布的規(guī)則是：每人只能一張票。于是，這個女孩被認定為典型的不正直、不誠信。損失了一位出色的員工，損失了投資在她身上的數(shù)額不菲的培訓資源，以及需要處理麻煩的房產(chǎn)貸款關系。但維護價值觀事大，其他事小。

　　在寶潔，出差多開發(fā)票回來報銷，不在數(shù)量多少，只要發(fā)現(xiàn)，勢必開除;有人接受代理商的禮物(哪怕是一塊手表，一個手機)，一律開除。曾經(jīng)西南區(qū)的銷售團隊，集體謊報通往西藏的銷量，以謀求額外的運輸反點，中飽私囊，結果整個建制地開除了。面對類似的問題，無論涉及多大的職位，公司從來沒有姑息過。最嚴重的一次，一連開除了13個品牌經(jīng)理，一瞬間當時中國區(qū)品牌經(jīng)理的2/3 都損失了，對生意的負面影響可想而知。寶潔培養(yǎng)一個品牌經(jīng)理(或者中層營銷經(jīng)理)的培養(yǎng)費用大概在500萬元人民幣左右。

　　作出機制性應對：不是開除了事，而是在流程上阻斷個人利益與公司利益發(fā)生矛盾的可能。寶潔按照權力制衡的原理，設計了媒體采購、市場策劃、戰(zhàn)略執(zhí)行、策略支持、線下購買、項目負責人、預算負責人等的復雜體系，付款需要通過層層審批簽字和達成共識。冗長的機制降低了運營效率。但是，確實自從這套機制建立運行之后，就再也沒有發(fā)生過因為回扣而損失職業(yè)經(jīng)理人的事情。

　　體會：試想，如果沒有這樣的機制，20多歲畢業(yè)就來寶潔工作的助理品牌經(jīng)理，經(jīng)手管理的資金均上億。每每購買電視廣告、線下活動，都是千百萬的大生意。從中中飽私囊的誘惑，不知道要害了多少人。

　　誰最了解消費者誰就最有權力

　　幫寶適全球總部推動一個廣告提案，創(chuàng)意是：“紙尿褲里面的吸水材料就像勤奮的螞蟻大軍一樣，源源不斷的將水運走”。這個創(chuàng)意在拉美經(jīng)過測試，獲得絕大多數(shù)消費者的選擇，所以寶潔擬投入廣告拍攝。在會議上，各國只有我一個最低階層的經(jīng)理提出反對意見，甚至同時參加會議的，中國區(qū)的總監(jiān)也并不站在我這邊。我的理由很簡單，按照我對中國消費者的理解，你說紙尿褲里面有東西“像螞蟻”，會造成不良聯(lián)想，傷害消費者對產(chǎn)品的喜愛。會議上爭持不下，因為我的堅持，在場各國總監(jiān)終究都無法用“官大n級”來逼迫我同意。之后在中國緊急進行消費者測試，結果證明我的擔心是對的：中國消費者的聯(lián)想是負面的。

　　有一次，寶潔拍攝廣告時，有一個鏡頭是嬰兒靜靜的睡在嬰兒床上。其鏡頭極美，我的頂頭上司、市場部的總監(jiān)非常喜歡。我反對這個鏡頭，因為中國低收入媽媽的習慣是讓孩子跟自己睡，而不是單獨睡在嬰兒床上。類似這樣的決定，都是“小羅卜頭”說了算。因為此時小羅卜頭代表的就是消費者。高層經(jīng)理們充分信任一線員工提供的信息和數(shù)據(jù)。

　　體會：在我剛來公司的時候，如果有人問我，在你們部門誰最有權力?我肯定會說：誰官大就是誰唄，比如品類總經(jīng)理、市場部總監(jiān)之類。這其實是誤解。現(xiàn)在，你如果再來問我，在你們部門誰最有權力?我肯定會說，是我(我是市場部最低層次的經(jīng)理)。我身居第一線，有一個尚方寶劍即“消費者認為”，這永遠都是說服總經(jīng)理的強有力理由。

　　理解消費者需求，讓消費者滿意：汰漬的故事

　　93年汰漬進中國，以高質(zhì)量高價格占領高端市場，保持7% 的市場份額。98年，汰漬不關心中國消費者的實際情況，直接引進國際最佳配方，同時將價格漲至18.6元一袋。其時，很多人的工資僅為幾百塊，且通脹嚴重，物價高企。

　　試問，用你現(xiàn)在的工資的近3% 買一袋洗衣粉，你能接受么?(比較現(xiàn)在，假設你工資5000塊，一袋洗衣粉相當于150塊)。于是汰漬嚴重滯銷。市場份額下降到1.7%。幾次改進廣告，促銷的方法都失敗了。

　　99年開始，雕牌(納愛斯集團)崛起。從生產(chǎn)雕牌洗衣皂開始，短短一兩年內(nèi)發(fā)展成為現(xiàn)代化的日用化工集團。當時進口品牌留下了巨大的利潤空間，雕牌洗衣粉以廉價進入，質(zhì)量可以接受，迅速打開市場。當時正在進行國企改革，大量職工下崗待業(yè)，生活拮據(jù)，雕牌的廉價洗衣粉大受歡迎。

　　更加出色的是，莊啟傳生活在貧苦下崗職工之中，以個人的感觸指導拍攝了著名的《雕牌洗衣粉下崗職工篇》，一時間傳遍全國。其中：“只要一點，就可以洗好多的衣服”，“媽媽，我可以幫你干活兒了”和“不選貴的，只買對的”的口號，都變成大家耳熟能詳?shù)脑~語。多少低收入家庭婦女看到這個廣告片，看一次哭一次，聯(lián)想起在她們身邊，甚至就發(fā)生在她們身上的下崗經(jīng)歷，激起了巨大的同情心。

　　寶潔的市場部總監(jiān)曾經(jīng)對此廣告大為感慨：寶潔是永遠也拍不出這樣好的廣告的。因為寶潔的經(jīng)理們養(yǎng)尊處優(yōu)，缺乏對社會這樣深層次的認知和感同身受。就是這一條廣告，將雕牌的市場份額，從不足3%，一直狂飆到近40%，成為具有絕對主導地位的領先品牌，這個情況一直維持到2001年上半年。

　　汰漬在市場慘敗，在中國的工廠開始給雕牌代工生產(chǎn)，寶潔計劃徹底撤出中國洗化市場。從2000 年底開始，汰漬團隊背水一戰(zhàn)，作最后一次嘗試。

　　汰漬中國團隊帶著真誠的心，深入消費者，尤其是低收入人群。一連在消費者家里住了兩周多：和消費者一起生活，幫她們干活兒，聊天，洗衣服，購物，散步，看電視，聊家長里短，聊她們喜愛的明星，關心的事情，使用各種產(chǎn)品的習慣，喜歡找什么人詢問意見，一個月的開銷怎樣安排等等。寶潔洗護品類全球總裁Dimitri 先生堅持按照消費者的收入水平生活了一個月，來體驗消費者的生活拮據(jù)、度日艱難。

　　發(fā)現(xiàn)與收獲：消費者的購買力確實有限，產(chǎn)品必須重構配方，壓低價格;消費者不信任唱歌跳舞的廣告，而習慣她們的生活環(huán)境：院子里面一邊聊天一邊洗衣服，分享信息。這種時候獲得的關于洗衣粉的信息最有效。消費者只相信眼見為實的結果，而且管很干凈叫做透亮。消費者購買的時候，會直接向雕牌走去，所以貨架上一定要跟隨雕牌擺放。還有一重大的發(fā)現(xiàn)，目標消費者這個群體對郭冬臨具有非常特殊的好感，覺得他不騙人，可靠踏實。

　　行動與結果：重構中國汰漬的整體方案，郭冬臨廣告開播，效果出奇的好，銷量節(jié)節(jié)攀升。

　　后來成為中國寶潔衣物洗護類市場總監(jiān)的蔣先生每每談起這段經(jīng)歷就激動不已。他說，這才是真正的市場營銷，這才是真正的接觸消費者，理解消費者，這才是真正的為消費者創(chuàng)造價值。這樣做事情，會讓我們的工作充滿崇高的意義。我們可以真實感覺到，是這樣一點一點的努力，幫助消費者生活得更好些。

　　機制化、常態(tài)化和持續(xù)改進：建立一個生活區(qū)，里面有關于生活的各種各樣的用具、玩具、家具和運動場。讓家庭主婦和孩子們在里面自由玩，針對不同主題的活動自由發(fā)表看法和操作用具。然后觀察她們之間的行為傾向和互動。其中，有經(jīng)過專門訓練的主持人幫助消費者把她們的意見表達出來。

　　這個創(chuàng)新的夢工場在過去的八年里面，為寶潔創(chuàng)造出過幾十項重大革新，均成為巨大的增長動力。經(jīng)過這輪調(diào)查，又發(fā)現(xiàn)了很多消費者心中的洞見：比如媽媽認為白襪子最難洗，小孩子的白襪子尤其難洗;家庭主婦認為小孩子不說謊，他們的脫口而出的話可以相信。還有消費者提出要洗前洗后對比看才有效果等等。于是依據(jù)這些消費者的反饋，拍攝的《汰漬運動場洗襪子大比拼》再次大獲成功。

　　洗衣粉行業(yè)的格局倒轉(zhuǎn)： 雕牌已經(jīng)銷聲匿跡，汰漬笑傲江湖。

　　汰漬的原則：圍繞消費者滿意進行設計，不經(jīng)過數(shù)量化的消費者滿意度測試，不能上市。

　　生產(chǎn)線

　　寶潔黃埔工廠的幫寶適紙尿褲生產(chǎn)線是寶潔全球技術標準最高的一條生產(chǎn)線，以極高的速度運轉(zhuǎn)，制作速度達到了每秒鐘五片。下面是參觀者與該工廠工程師的一段對話：

　　參觀者問：寶潔為什么不買競爭對手們用的那種便宜生產(chǎn)線，雖然速度是我們生產(chǎn)線的1/2，但價格是1/3 啊。你可以投資三條嘛。

　　工廠工程師： 我們考察過他們的生產(chǎn)線了，那種生產(chǎn)線沒有封閉的外壁，會造成吸水材料粉塵飛揚，對操作工人和周圍環(huán)境嚴重不利。我們一直以來都倡導對改進環(huán)境和社區(qū)負有責任。因此不能選擇那樣的生產(chǎn)線。(背景：寶潔的競爭對手只在熱銷期(如冬天)臨時雇農(nóng)民工操作機器，這樣可以避開勞動法的限制，逃避應承擔的對于醫(yī)療或者環(huán)境治理的費用。這些農(nóng)民工，稍微衰老之后，會因為吸入過量的高分子材料產(chǎn)生損傷性肺水腫，是不可逆的。寶潔的工廠主動承擔了治理費用，并且改用了密閉的進口生產(chǎn)線。)

　　第三個原因，是因為高速生產(chǎn)線是發(fā)展方向，耗能比兩條低速線要少，人力消耗少，占地少，排放少，長期來看，符合環(huán)保綠色標準。我們的PVP里面不是有一個“for generation to come”么?我們也要考慮未來的孩子們的生活。

　　繼續(xù)往前走，看到生產(chǎn)線有一個出口，突然，一群紙尿褲噼里啪啦的涌了出來，甚是壯觀。

　　問：生產(chǎn)線漏了?

　　工程師：這是廢品敏感傳感器的作用，它偵測到有瑕疵的產(chǎn)品，然后排除掉。這樣就可以保證最后入包的產(chǎn)品的完美性了。

　　一看，一下子飛出來十二片。怎么會連續(xù)都有毛病呢……仔細觀察，結果一個有毛病的似乎都沒有。

　　問：這些產(chǎn)品到底哪里有瑕疵?

　　工程師笑著回答：肉眼是看不出來的。一般來說就是封口寬度差一點點，或者縫線位置差一點點。這樣的產(chǎn)品使用起來其實沒有關系，而且中國國標的要求比較低，其實這些產(chǎn)品能夠使用。但是我們堅持面對所有的媽媽和孩子都應該執(zhí)行同樣的制造標準。在寶潔全球，這個質(zhì)量標準是統(tǒng)一的。

　　問：我很心疼，這些其實可以使用的產(chǎn)品。

　　工程師又笑：其實這十二片里面至多只有三片是有瑕疵的。機器線速太快，為了保證一定排除掉，前面后面的幾片也被彈出來了。

　　參觀者吃驚：有必要嗎?為了肉眼看不出來的微小誤差，就承擔這么大的損失?

　　工程師說：不奇怪的。任何一片有問題的紙尿褲，在我們的公差控制上，只是巨大分母之上的微小分子。但是對于消費者來說，一片紙尿褲會陪伴孩子八個小時。如果讓有問題的紙尿褲到達消費者，那么就是八個小時的傷害。這是不能容忍的。所以我們不是按照“廢品率”或者“誤差率”來計算我們的工作效率和安全性的。我們是按照有多少片不合格產(chǎn)品的絕對數(shù)量來評價成品率的。因此，服務熱線那邊的消費者投訴或者經(jīng)銷商投訴，對我們來說都非常重要。工廠經(jīng)理經(jīng)常去回訪消費者以確保一切質(zhì)量控制如常。

　　生產(chǎn)線上有一道工序，把紙尿褲壓扁、倒轉(zhuǎn)，確保尿褲的開口方向向內(nèi)放入包裝袋。這道工序的設計初衷是讓消費者抽出方便，不會連帶拉出來好幾片。就為了這個效果，這條線本來的速度容量是10片每秒(全球最高速線)，但是現(xiàn)在只能以一半的速度運轉(zhuǎn)，即每秒5 片。我們正在考慮換輕一些的袋裝塊，爭取工作到7 片每秒。

　　問：那干脆把這個效果去掉吧，那不就是通暢了?反正消費者怎么取用不是我們的事情，產(chǎn)品都買回家了。

　　工程師：不行啊，我們還沒有完成消費者調(diào)查，不知道反過來裝袋會不會對消費者使用感受造成差別。我們提交給研發(fā)部門去做調(diào)查了，到現(xiàn)在還出來結果。

　　體會：生產(chǎn)速度從5提高到10的經(jīng)濟效益是顯而易見的，等于增加投資了另一條價值1200多萬美元的生產(chǎn)線。居然，就為了一個“消費者感受差別”而寧可堅持不變化，一定要等候聽到消費者意見的那一天。對消費者如此在乎，如果是在消費者調(diào)查部、服務熱線或者是市場部，我一點也不奇怪。

　　但是深入到寶潔體系的大后方，在生產(chǎn)線上，依然不折不扣地執(zhí)行著“Consumer Is Boss”的價值觀，堅守PVP，這真是讓我心服口服、心生敬佩。正確的價值觀一旦能夠貫通整個組織體系的每一個環(huán)節(jié)每一個角落，企業(yè)文化就會成為造就基業(yè)長青的神奇?zhèn)チ?

　　正確的價值觀一旦能夠貫通整個組織體系的每一個環(huán)節(jié)每一個角落，企業(yè)文化就會成為造就基業(yè)長青的神奇?zhèn)チ?

　　基于PVP的員工考評和員工培養(yǎng)

　　從PVP推演出“ 成功驅(qū)動力模型”(Success Drivers，在寶潔內(nèi)部看來，是和發(fā)明矩陣管理結構齊名的組織創(chuàng)新)，三大類、九種能力，全部指標量化。每一個下面層級的特點，支持了上一層級的行為和品行，最終指向了公司使命愿景的實現(xiàn)。由這些量化指標構成的模型，就是員工成長的標桿，也是考評員工的標準。

　　員工按照“對標”來校正、學習與改進，公司按照“對標”來“選、培、用、留、評、酬”員工，并據(jù)此決定員工的薪酬、升降、培訓、機會配給等等。公司根據(jù)這些模型建立標準化的員工培養(yǎng)團隊、樹立榜樣角色，為員工的學習與成長提供標準化服務。

　　成功驅(qū)動力模型的生成，來自于寶潔長期積累的歷史經(jīng)驗、大規(guī)模的員工調(diào)查、專門的研發(fā)與設計，是無數(shù)次的調(diào)查統(tǒng)計、持續(xù)改進優(yōu)化的結果，是時間的結晶、歷史的沉淀。全世界有20萬個寶潔人或者前寶潔人參加了討論，總結出適合寶潔公司的三大類九種能力以及它們具體的指標體現(xiàn)。這些指標與PVP 絲絲相扣，是員工管理的核心與靈魂。

　　說法：這就是員工培訓的全部內(nèi)容。四年前，一個師姐跟我說，進入寶潔第一周學到的東西，此生受益無窮?，F(xiàn)在回憶起來，她指的應該就是PVP的感化，以及驅(qū)動力模型對于個人發(fā)展清晰的指點與評估。

　　基于PVP的職務設計和流程安排

　　寶潔的每一個職務都有明確的工作要求和標準，這些要求與標準，層層追根溯源上去，全都來自于“Consumer Is Boss”的最高價值觀，各自體現(xiàn)了PVP的要求。員工一個蘿卜一個坑，各就各位按照職務要求和流程標準走。所以，寶潔的大多數(shù)員工雖然記不住PVP，也不明白工作標準背后的原理、用意和依據(jù)，他們只知道自己要做什么、怎么做、求助于誰，但并不妨礙他們每日的工作都是朝著公司的價值觀和使命愿景在前進。

　　體會：量化的驅(qū)動力模型和標準的職務流程，與公司價值觀和使命愿景絲絲相扣，它們既是“鐵的法律”，也是精準的導航儀，規(guī)范和指導著員工的日常行為。天長日久，它們轉(zhuǎn)化成為員工共同的認知、預期、取向和習慣，演變成為了倫理和道德。漸漸地，沒有人記得初始的原因和目的，有的是人人都在為實現(xiàn)公司目的而工作的企業(yè)文化和組織性格。

　　在這種文化下，異己分子會感到壓力和不適，他們只能或者重塑自我以期融入，或者出局。文化的過濾和自清功能，有效地實現(xiàn)對隊伍的淘洗。留下來的都是性格相投、互為認可的同志，于是，合作、協(xié)同、和諧、效率等等組織中的“老大難”問題，在文化中得以真正“化”掉。正所謂：管理的最高境界是文化的管理，或者說有文化無管理!

　　思考與啟示

　　寶潔、惠普、Capital、格萊珉、阿里巴巴、萬科、新東方這些卓越的公司，給了我們共同的啟示：

　　1、任何一個人才、技術、產(chǎn)品、機會和商業(yè)模式，都有著“短暫”的生命周期。惟有人本、公義和普世價值的企業(yè)文化，才能最終造就事業(yè)的生生不息、基業(yè)長青。套用朱光潛的話來說：“多少轟轟烈烈的英雄和美人都過去了，多少轟轟烈烈的成功和失敗也都過去了，只有文化精神真正是不朽的”。

　　2、走向基業(yè)長青的路徑實際上簡單清晰、樸實無華：

　　第一，確立人本、公義和普世的價值信仰和文化精神;

　　第二，為這個價值信仰的實現(xiàn)找到現(xiàn)實可行的操作模式和運行機制，付諸實實在在的行動，持之以恒。這種信仰和行動倘能伴時光共流，這份事業(yè)就必將與日月同輝。這個結論沒有任何深刻性，幾乎就是一個常識。問題在于：你相信，還是不相信?對很多人來說，不是看不破，而是忍不過。

　　3、羅馬不是一天建成的，真正的偉大事業(yè)是信念、意志、作風、才智、身體和歲月等等交互熔煉的作品。

　　只有初戀般的熱情和宗教般的意志，人才能成就這樣的偉大事業(yè)。所以，問戰(zhàn)略究為何物，直教人以生死相許?；鶚I(yè)長青是一種活法，選擇了這樣一種活法的人們，需要確立“人生就為一件大事而來”的終極價值理想，有目標、沉住氣、踏實干，拒絕浮名、拒絕速成、拒絕養(yǎng)尊處優(yōu)、拒絕安逸舒適。欲練此功，揮刀自宮。

　　4、我們?yōu)槭裁慈绱似接?

　　在一個“沒有教堂的市場經(jīng)濟”里，狂沙漫卷、亂云飛渡的商業(yè)亂世，流行的只能是物欲橫流、你爭我搶。致力于創(chuàng)造、服務和貢獻的精神理想和價值信仰，久久失落。內(nèi)圣外王、修齊治平、登泰山而小天下的那種大丈夫式的胸襟氣象，讓位給躁動不安、患得患失、爭權奪利和急于求成。

　　產(chǎn)權、法治和仇富心態(tài)上的不安全，象是隨時會叫響的魔咒，讓人惴惴不安、無所適從。在這樣一個社會階段，更多的人選擇了“我不相信”。而萬科、阿里巴巴、復星、新東方、和君等等選擇了“我相信”的企業(yè)，則顯得另類。它們的命運終究會怎樣收場，一切都有待時間來給出最后的證明。