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沃爾瑪?shù)某晒ι虡I(yè)模式_沃爾瑪商業(yè)模式揭秘

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沃爾瑪?shù)某晒ι虡I(yè)模式_沃爾瑪商業(yè)模式揭秘

  沃爾瑪公司是一家美國的世界性連鎖企業(yè),它能夠取得那么好的成績?cè)谟谒晒Φ纳虡I(yè)模式。以下是學(xué)習(xí)啦小編為你整理的沃爾瑪?shù)某晒ι虡I(yè)模式,歡迎大家閱讀。

  沃爾瑪?shù)某晒ι虡I(yè)模式

  沃爾瑪只是開平價(jià)超市連鎖店,在這種傳統(tǒng)行業(yè)里,怎么可能比微軟更賺錢? 從表面看,沃爾瑪超市好像跟其它連鎖店沒區(qū)別。“沃爾瑪?shù)目谔?hào)是‘天天平價(jià)’,以高質(zhì)量、低價(jià)格把別的商店擠掉。如果沃爾瑪?shù)膬r(jià)格總比別人低,那沃爾瑪靠什么賺錢呢?我們以前講過,微軟每賣一份軟件的邊際成本幾乎為零,但,批發(fā)商沒那么幸運(yùn),賣出的每件物品的成本不可能接近零,比如,他們肯定要花錢進(jìn)貨,還要雇傭員工,支付運(yùn)貨成本,還有商場(chǎng)的租金,等等。所以,沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)性質(zhì)跟微軟不可能相同,賺錢的模式自然不一樣。因此,為了做到‘天天平價(jià)’,同時(shí)又能贏利,沃爾瑪必須在成本上下功夫,要最大限度地壓成本,這樣才可讓消費(fèi)者得到好處。但,問題是如何壓低成本?

  “沃爾瑪?shù)淖畲筇攸c(diǎn)是大批量采購貨物,而且是直接從廠商采購,避開批發(fā)商。由于采購量巨大,它能把廠商的出貨價(jià)格殺到最低。沃爾瑪是世界上最大的公司,最大批發(fā)商,在全球有5000多家巨型超市,每周有一億多顧客光顧其商店,2006年的銷售額是3388億美元,相當(dāng)于整個(gè)中國農(nóng)林牧副漁業(yè)一年的收入,沃爾瑪雇用150萬員工。這幾千家超市的貨物由總公司統(tǒng)一采購,比如像鞋、衣服,只要沃爾瑪決定從哪家制鞋廠進(jìn)貨,那就是一年許多億雙鞋的訂單,那家制鞋公司就不用找別的客戶了,只為沃爾瑪生產(chǎn)就夠它發(fā)展增長了。正因?yàn)檫@樣,沃爾瑪就有充分的砍價(jià)能力。以最便宜的價(jià)格直接從廠商進(jìn)貨,不僅給沃爾瑪很大的贏利空間,而且也讓它有能力以低價(jià)跟別人競爭。所以,大批量從廠商直接采購,避開批發(fā)商,是沃爾瑪壓低成本、提高利潤的主要策略。”

  如果我們看看沃爾瑪?shù)谋尘?,或許能更好理解。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓先生于1918年出生在俄克拉何馬州的農(nóng)村,從小放牛養(yǎng)馬,擠牛奶,養(yǎng)兔子賣,養(yǎng)鴿子賣。中學(xué)、大學(xué)時(shí)期,在餐館、商店打工,自己賺錢上學(xué)。他的家境極普通。大學(xué)畢業(yè)后,在一家連鎖商店工作過兩年,1941至1945年當(dāng)兵。1945年至1962年間,在阿肯色州的農(nóng)村,他通過加盟‘Ben Franklin’品牌開過多家連鎖店,當(dāng)時(shí)讓他極其痛苦的問題有兩個(gè),一是他必須付很高的批發(fā)價(jià)進(jìn)貨,他的規(guī)模太小,沒辦法,只好忍受批發(fā)價(jià),得不到出廠價(jià);二是像阿肯色農(nóng)村這種邊遠(yuǎn)的地方,人口少,市場(chǎng)小,沒有批發(fā)商愿意往那里送貨,沃爾頓自己必須想法安排貨運(yùn),讓成本升高。

  “就以今天中國農(nóng)村的情況為例,農(nóng)村人口稀少,收入又低,不僅銀行和保險(xiǎn)公司不愿意去,就連一般的平價(jià)超市也覺得那里沒油水,不愿去。結(jié)果,收入低的農(nóng)村反而得不到廉價(jià)商品。當(dāng)時(shí),美國農(nóng)村也如此,一般認(rèn)為,在人口少于5萬的鄉(xiāng)鎮(zhèn)開平價(jià)商場(chǎng),是不會(huì)贏利的,所以,那時(shí)的連鎖超市都集中在城市,在那里互相競爭砍價(jià),避開鄉(xiāng)村。也恰恰因?yàn)槭沁@樣,沃爾頓先生反倒覺得鄉(xiāng)村才有機(jī)會(huì),因?yàn)槟抢锔偁幧?,只要價(jià)格足夠低,即可贏得市場(chǎng)。

  “1962年,在阿肯色州的一個(gè)小鎮(zhèn),沃爾頓開了第一家‘沃爾瑪超市’,以‘天天平價(jià)’為基本立足點(diǎn)。隨即,開始在其它小鎮(zhèn)擴(kuò)張。他只選那些沒人去、人口在5000至2萬5之間的鄉(xiāng)鎮(zhèn)。那些小地方,不僅沒有競爭,而且每開一家‘沃爾瑪超市’,當(dāng)?shù)厝笋R上會(huì)家喻戶曉,不需要花錢作廣告,他們自動(dòng)會(huì)來。這當(dāng)然節(jié)省成本,也是沃爾瑪?shù)牧硪粋€(gè)成功秘訣。到1969年,沃爾瑪共開了18家規(guī)模相當(dāng)大的分店,全部在人口低于2萬5的小鎮(zhèn)。到1990年代,沃爾瑪有三分之一的超市都在這種沒有競爭的小鎮(zhèn),在那里,它有相當(dāng)強(qiáng)的定價(jià)權(quán)。有了這種劣勢(shì)作后盾,沃爾瑪相對(duì)于對(duì)手的競爭力就強(qiáng)了。

  既然沒有批發(fā)商愿意送貨到阿肯色州的鄉(xiāng)村,1964年開始,沃爾頓只好建自己的物流庫存中心。雖然這是被迫的,但,意外的收獲是沃爾瑪從此可以避開中間批發(fā)商,直接跟生產(chǎn)廠商談價(jià)、進(jìn)貨了。也就是說,沃爾瑪從廠商進(jìn)貨到自己的物流中心,然后再運(yùn)到各分店。隨著沃爾瑪規(guī)模的上升,它的砍價(jià)能力也直線上升,使沃爾瑪?shù)呢泝r(jià)水平越來越低,競爭劣勢(shì)越來越強(qiáng)。在這些大規(guī)模擴(kuò)張中,沃爾瑪?shù)腻X從哪里來?如果沒有錢,它怎么能到處開新店呢?”

  “這就得靠資本市場(chǎng)幫忙了。也就是說,看到沃爾瑪?shù)脑鲩L前景、競爭劣勢(shì)這么強(qiáng),沃爾瑪公司的股份自然有很多人想要,愿出低價(jià)買。為了得到更多資金做擴(kuò)展,沃爾瑪于1972年在紐約證券交易所上市,向大眾投資者發(fā)行新股。從此以后,股票市場(chǎng)就成了沃爾瑪增長的資金來源。”

  “所以,沃爾瑪帶來的幾乎是一場(chǎng)批發(fā)業(yè)革命,給消費(fèi)者大眾巨大好處,但也逼著許多人另謀職業(yè),去其它行業(yè)重新找到劣勢(shì)和特長。這就是奧地利經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊皮特所講的‘創(chuàng)造性破壞’(creative destruction)。也就是說,沃爾頓把千千萬萬個(gè)小規(guī)模雜貨店擠垮,這當(dāng)然是一種破壞,破壞了原來以低價(jià)格、低效率據(jù)稱的批發(fā)業(yè)秩序。按一般的理解,‘破壞’是一個(gè)貶義詞,可是,沃爾瑪?shù)钠茐氖且环N‘創(chuàng)造性破壞’,是褒義的,因?yàn)橛晌譅柆斎〈f萬家雜貨店之后,社會(huì)效率提高了,數(shù)億家庭的生活費(fèi)用被降低了。

  沃爾瑪?shù)膭?chuàng)立背景

  沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過五十多年[8] 的發(fā)展,沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。沃爾瑪在全球27個(gè)國家開設(shè)了超過10,000家商場(chǎng),下設(shè)69個(gè)品牌,全球員工總數(shù)220多萬人,每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。

  1991年,沃爾瑪年銷售額突破400億美元,成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國《財(cái)富》雜志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜,沃爾瑪1993年銷售額高達(dá)673.4億美元,比上一年增長118億多,超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears),雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長,并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項(xiàng)世界紀(jì)錄,實(shí)現(xiàn)年銷售額936億美元,在《財(cái)富》雜志95美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。事實(shí)上,沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和,而且至今仍保持著強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭。至今,沃爾瑪已擁有2133家沃爾瑪商店,469家山姆會(huì)員商店和248家沃爾瑪購物廣場(chǎng),分布在美國、中國、墨西哥、加拿大、英國、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯達(dá)黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等14個(gè)國家。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展,不得不說是零售業(yè)的一個(gè)奇跡。

  2011年,沃爾瑪公司和沃爾瑪基金會(huì)慈善捐贈(zèng)資金累計(jì)3.19 億美元、物資累計(jì)超過4.8億美元。2014年,沃爾瑪公司以4762.94億美元的銷售額力壓眾多石油公司而再次榮登《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜首。沃爾瑪連續(xù)三年排名第一,2015年?duì)I業(yè)收入達(dá)4,821億美元,同比微降0.7%。

  沃爾瑪?shù)墓咀谥?/h2>

  沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨,實(shí)現(xiàn)了價(jià)格最便宜的承諾。公司一貫堅(jiān)持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則,向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。走進(jìn)沃爾瑪,顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務(wù)。再次,沃爾瑪推行“一站式”購物新概念。顧客可以在最短的時(shí)間內(nèi)以最快的速度購齊所有需要的商品,正是這種快捷便利的購物方式吸引了現(xiàn)代消費(fèi)者。

  此外,雖然沃爾瑪為了降低成本,一再縮減廣告方面的開支,但對(duì)各項(xiàng)公益事業(yè)的捐贈(zèng)上,卻不吝金錢、廣為人善。有付出便有收獲,沃爾瑪在公益活動(dòng)上大量的長期投入以及活動(dòng)本身所具的獨(dú)到創(chuàng)意,大大提高了品牌知名度,成功塑造了品牌在廣大消費(fèi)者心目中的卓越形象。

  最后,也是沃爾瑪能超越西爾斯最關(guān)鍵的一個(gè)原因,是沃爾瑪針對(duì)不同的目標(biāo)消費(fèi)者,采取不同的零售經(jīng)營形式,分別占領(lǐng)高、低檔市場(chǎng)。例如:針對(duì)中層及中下層消費(fèi)者的沃爾瑪平價(jià)購物廣場(chǎng);只針對(duì)會(huì)員提供各項(xiàng)優(yōu)惠及服務(wù)的山姆會(huì)員商店以及深受上層消費(fèi)者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。


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