一把手坐鎮(zhèn)多方解決“人”的問題

　　用友重慶分公司根據譚木匠公司的實際情況，為其制定了網絡分銷資源計劃(DRP)項目的整體目標：支持公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，建立敏捷的公司資源計劃管理系統(tǒng)，以網絡分銷思想改造、提升、整合公司資源，實現公司內外部信息的集成，提高管理效率和決策水平，有效掌握各專賣店的庫存、銷售、財務信息，減少公司風險，最終全面提高公司的經濟效益和抗風險的能力。

　　在此基礎上，用友重慶分公司在整體規(guī)劃的前提下，針各部門的具體需求配置了相應的功能模塊。市場部主要實施年度計劃、費用管理、統(tǒng)計查詢模塊功能;財務部以審核銷售訂單、付款確認、報損單錄入、應收應付管理、發(fā)票管理、轉帳子系統(tǒng)等模塊功能為主;配送中心則安裝了采購、銷售、庫存管理、進銷存報表查詢等模塊，專賣店則配置了采購、銷售、庫存管理、零售及進銷存報表查詢、離線零售終端系統(tǒng)等模塊。

　　當然，一個項目的成功關鍵還在“人”。同樣，企業(yè)的信息化工作，最重要的也是“人”的工作。在譚木匠這樣一個私人公司，大多數人都是與老板一同打江山過來的，一下子要讓他們更新觀念，接受新思想是非常困難的。由于網絡分銷、涉及的人很多，每個人從各部門的利益和本位出發(fā)，在影響各自利益、改變原有做事習慣的時候，隨時都可能會有人起來反對。

　　為此預防這種現象的發(fā)生，在項目啟動階段，譚木匠公司專門召開了項目啟動大會。由譚總親自講話，向全體員工闡明了公司決策層運用網絡分銷系統(tǒng)的意義和決心;同時還明確了每個部門的職責和項目目標，并且制定了相應的獎懲條例。

　　為了幫助企業(yè)員工更多地了解和認識網絡分銷系統(tǒng)，并且能夠盡快掌握其操作技能，用友重慶分公司項目組做了大量的培訓工作。在培訓中，用友公司的培訓師對不同層次的人員提出不同的要求。比如對部門的主管，不要求他們掌握軟件每一個功能具體是怎么操作的，但是要求他們清楚在軟件實施時要求提供哪些數據，軟件應用以后其部門內部的業(yè)務變化，最終制訂本部門的業(yè)務流程和制度。如以前配送中心配貨時，人為對照成品庫存和銷售發(fā)貨單匯總表，進行調撥業(yè)務，而現在直接按審核的銷售訂單進行配送取貨，就能知道成品庫需要哪些商品，需要多少了。通過培訓不僅提高了員工的認識，同時也增強了員工的應用水平。

　　編碼、基礎數據、配貨：實施過三關

　　盡管如此，實施工作一展開起來，還是出現了問題。雖然譚木匠公司以前曾使用過用友的U8軟件;但由于沒有經過用友公司的實施，企業(yè)自己摸索著使用，根本沒有一套完整的編碼方案。編碼不科學，也不易擴充。而且配送中心與財務部的編碼不統(tǒng)一，專賣店根本不使用編碼，而是按規(guī)格型號要貨，造成了庫存管理困難，銷售配送不準確。為此，在雙方共同商討下確定了一套比較科學的編碼方案，一物一號。很好地解決了物料編碼問題。給后面的工作奠定了良好的基礎。

　　在基礎數據錄入階段，有些操作人員進行數據錄入，因為工作量大，加上原有的手頭工作，情緒比較急燥，對一些應用不符合習慣或不方便等等問題要求供應商做二次開發(fā)，做軟件改進，符合他們的習慣要求，這樣不僅牽制了項目的推進周期，還影響了與供應商之間的合作。所以用友重慶分公司的實施人員從大的原則出發(fā)，在保證企業(yè)整體的應用效果的前提下，對一些個別的問題采取了變通處理的方式，但有些問題則是通過譚總親自出面強制執(zhí)行來解決的。經過一段時間的磨合與企業(yè)制度的保證，大家也就習慣了。

　　當項目在實施到配送中心配貨、發(fā)貨時，又出現了問題，如A類木梳打花變成A+類的木梳，商品形態(tài)發(fā)生了改變，但在庫存中既沒用編碼來區(qū)別，也沒有用物理位置來區(qū)分，最后在發(fā)貨時人為又去篩選。同樣鏡中緣送入配送中心的鏡子，形狀是固定的，根據客戶訂單臨時成型，成型后的鏡子也無編號區(qū)別和位置區(qū)分。就這兩種情況，就會給庫存員工增加很大的工作量，而且很容易出錯。最后項目組確定在這生產流程中增加一個虛擬倉庫，并且編號加工前后是不相同的，加工后要求入庫，發(fā)貨時再領出已加工過的成品。大大減少了發(fā)貨的錯誤和人工區(qū)分的時間。經過兩個多月雙方的共同努力，用友NC-DRP網絡分銷系統(tǒng)終于實施完畢，正式投入運行。

　　網絡分銷：碩果累累

　　如今，用友網絡分銷系統(tǒng)的效用已經逐步顯現出來。據張總總結，大致有以下八個方面：

　　第一，提高了公司業(yè)務透明度，規(guī)范了配送及專賣店的業(yè)務過程。由于客戶和業(yè)務數據都由系統(tǒng)所管理，銷售和采購實施流程式審核過程，避免公司業(yè)務被少數業(yè)務人員所把持的情況，避免了配送中心和專賣店管理不規(guī)范，避免了客戶流失。管理人員也能隨時了解下屬的工作情況，便于監(jiān)督和管理。

　　第二，總部能夠及時把握各地庫存，確保及時供貨，同時降低庫存。并且還能更為合理地安排生產，以保證供應。配送中心很清楚廠商的庫存及供應能力，各方都能把庫存降到最合理的程度，同時又能避免缺貨情況。

　　第三，提高效率，降低誤差。由于公司內部與公司之間都通過聯網操作，大大減少了公司管理信息失真或者延遲的問題，避免了紙面工作所帶來的差錯，杜絕了由于編碼不統(tǒng)一，手工核對訂貨申請所造成的發(fā)貨錯誤，減少了配送中心員工錄入銷售訂單的時間和錯輸率。提高了工作效率和客戶訂單滿意率。管理人員即使不在辦公室也能對公司的業(yè)務情況了如指掌。

　　第四，改善了對專賣店的管理。譚木匠公司現在可以及時查詢專賣店的各種經營數據，并能及時查詢專賣店的銷售及庫存情況，并根據系統(tǒng)自動處理的數據進行全面的調控，公司與專賣店之間通過網絡傳遞和處理定單，并及時得到總部的調配和支持。使用網絡分銷系統(tǒng)前是被動配送，而且常出差錯，但現在是主動配送，而且準備、及時，客戶(專賣店)滿意度大大提高，銷售積極性也提高很大。

　　第五，快速提供了決策依據。網絡分銷系統(tǒng)能及時把最底層的數據收集上來，并提供包括專賣店的銷售、庫存、費用等方面的數據，決策者根據這些數據可以更加快速地作出正確的決策。通過網絡分銷系統(tǒng)，公司對分銷網絡中的各節(jié)點實行標準的管理并進行實時監(jiān)控，因而公司在迅速擴展專賣店的同時，并沒有導致管理失控的問題，同時縮短了公司領導決策時間。

　　第六，以客戶為中心，建立了完整的客戶服務管理網絡。通過網絡分銷系統(tǒng)，公司整合記錄了公司銷售乃至其它部門及專賣店每一人員所接觸的客戶的資料，并進行統(tǒng)一管理，形成包括對客戶類型的劃分、客戶基本信息、客戶聯系人信息、公司銷售人員的跟蹤記錄、客戶狀態(tài)、合同信息等在內的客戶檔案，并以此為基礎進行客戶接觸管理、客戶反饋與投訴管理，最終形成客戶綜合指標評定從而提高公司對客戶服務質量和客戶忠誠度，為公司持續(xù)發(fā)展培養(yǎng)了穩(wěn)定的客戶資源群體。同時對一商多店的客戶進行重點管理。

　　第七，提高了公司核心競爭力。通過系統(tǒng)優(yōu)化公司商業(yè)流程并實現自動化，減少了公司運營成本，提高運作了效率;系統(tǒng)使公司與其上下游伙伴之間聯系更緊密，流程更優(yōu)化，從而提高整個鏈條各方的競爭力。

　　第八，優(yōu)化了公司流程，提高了公司員工的素質。在實施網絡分銷的過程中，公司不斷優(yōu)化作業(yè)流程，特別是物流配送的業(yè)務流程，使以前混亂的配送程序得以清晰和有效化。通過網絡分銷項目的實施，管理層和員工對管理的認識有了很大的提高，核心隊伍的管理理念、工作能力、對整個部門工作的理解、團隊協作精神、以及個人綜合素質等都有了很大的提高，將會帶動整個公司的工作越做越好，公司也會良性發(fā)展。

　　企業(yè)要發(fā)展，管理必須上臺階。對于大多數國內中小企業(yè)來說，目前最需要解決的就是管理的問題。尤其是流通行業(yè)的企業(yè)，往往剛開始做的不錯。做大了反而問題不斷，漏洞百出。這中間最主要的就是管理。

　　譚木匠的信息化之路充分說明，信息化是實現企業(yè)管理提升的一種有效的途徑，它不僅能夠提高效率、降低成本，還能保證業(yè)務流程的規(guī)范化、透明化，使企業(yè)的管理脫胎換骨。通過上上下下的信息暢通，使企業(yè)的運營能夠保持一個良性、高速的發(fā)展。