企業(yè)投資成功案例
投資是企業(yè)創(chuàng)造和積累財(cái)富、滿足企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必要前提,同時(shí)投資又是企業(yè)價(jià)值得以最大化的源泉。以下是學(xué)習(xí)啦小編分享給大家的關(guān)于企業(yè)投資成功案例，歡迎大家前來閱讀!
企業(yè)投資成功案例篇1
2014年初杜蕾斯開始與電影開發(fā)衍生品。杜蕾斯2014情人節(jié)活動(dòng)“愛上愛愛”發(fā)起移動(dòng)小酒館，邀請(qǐng)情侶分享愛情故事制作成視頻、音頻之后再分享到網(wǎng)絡(luò)。
以此為契機(jī)，杜蕾斯聯(lián)合《北愛》推出《北京愛情故事》定制包裝，推出導(dǎo)演主演簽名款在社交媒體上爆照，作為首映式贈(zèng)品和明星互動(dòng)，并在情人節(jié)期間同步銷售?！侗睈邸芬矊ｉT定制了杜蕾斯版“北愛預(yù)告片”在網(wǎng)絡(luò)和萬達(dá)院線的大屏幕播放;
而在《后會(huì)無期》的宣傳階段，杜蕾斯借助韓寒在微博的影響力，大V與大號(hào)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合炒作話題、網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)掀起熱度;為《黃金時(shí)代》杜蕾斯再次推出定制款包裝，選擇杜蕾斯金色包裝的“膚感”產(chǎn)品，美其名曰“黃金實(shí)戴”，并有“戴了，一切都是自由的”的宣傳語。“黃金實(shí)戴”覆蓋超過300萬用戶，互動(dòng)總量將近25000次。
談到與電影的緣分，利潔時(shí)家化(中國)數(shù)字營銷總監(jiān)唐寅向記者表示，“杜蕾斯的廣告多集中于網(wǎng)絡(luò)推廣，但線上的消費(fèi)人群畢竟只是一部分，杜蕾斯希望增加線下的曝光度，輻射到線下更廣的人群。而娛樂性的電影營銷恰巧能比較自然地把杜蕾斯帶到消費(fèi)者身邊，電影宣發(fā)方開放的合作態(tài)度也為雙方的合作創(chuàng)造了很大的空間，可以嘗試更多元、更好玩的營銷方式。”
與其他品牌不同，杜蕾斯并沒有將產(chǎn)品或品牌植入作為主要的營銷方式，而是根據(jù)自身產(chǎn)品特點(diǎn)從社會(huì)化媒體作為切入點(diǎn)，引爆話題和關(guān)注度，再落實(shí)到線下活動(dòng)，配合定制產(chǎn)品銷售，進(jìn)行整合營銷。
“在與電影跨界營銷的過程中，杜蕾斯沒有局限于哪種方法，而是針對(duì)每個(gè)電影制定個(gè)性化的方案。在這個(gè)過程中，一方面杜蕾斯和宣發(fā)方一起炒熱電影，并將電影的熱度和話題，引流到產(chǎn)品。另一方面，電影跨界營銷的效果直接作用于銷售層面，衍生品杜蕾斯禮盒也獲得了不錯(cuò)的銷量”，唐寅說道。
不錯(cuò)的銷量是多少?唐寅并未透露具體數(shù)字，但是他表示在2014年的嘗試、探索階段杜蕾斯并未設(shè)量化的目標(biāo)，如果2015年衍生品營銷成為最重要的營銷方式，也依舊不會(huì)設(shè)量化的目標(biāo)，因?yàn)榕c電影的合作很多的熱點(diǎn)和效果是可遇不可求的。
從成本角度考慮，衍生品的投入產(chǎn)出比也很高，“電影之所以跟杜蕾斯跨界合作，是因?yàn)橛杏绊懥Φ钠放瓶梢詭椭娪霸诳诒汐@益，而在合作過程中，雙方都不涉及到太大的成本，只涉及到推廣成本，杜蕾斯更不需要向影片方提供贊助費(fèi)。電影跨界營銷由線上團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，線上營銷和定制禮盒成本不大，更何況任何可以幫助銷售的渠道成本都不算大。”
電影版定制禮盒已經(jīng)成為杜蕾斯的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，杜蕾斯也在合作過程中發(fā)現(xiàn)了娛樂營銷更大的潛力，即為某個(gè)事件、話題而開發(fā)的定制產(chǎn)品，銷量會(huì)非常好。杜蕾斯認(rèn)為,衍生品的電影跨界營銷是對(duì)消費(fèi)者的一種投資，品牌在消費(fèi)者心中的知名度和影響力也會(huì)擴(kuò)大。
企業(yè)投資成功案例篇2
公司投資決策是指經(jīng)濟(jì)決策類型中由公司決策當(dāng)局就公司投資進(jìn)行的有關(guān)重大活動(dòng)諸如對(duì)投資方向、投資規(guī)模、投資結(jié)構(gòu)、投資成本與收益等所作出的判斷和決定，是指導(dǎo)公司投資實(shí)施的行動(dòng)綱領(lǐng)。
1922年5月23日，創(chuàng)始人沃爾特·迪斯尼用1500美元組成了“歡笑卡通公司”。目前，迪斯尼公司已經(jīng)成為全球性的多媒體公司。它是好萊塢最大的電影制片公司，而且已經(jīng)不僅僅局限在卡通影片，開始真人實(shí)景影片的制作;迪斯尼樂園至今已經(jīng)成為迪斯尼王國的主要收入來源，提供了總利潤的70%;1995年收購美國廣播公司，全面進(jìn)入電視領(lǐng)域;出售依卡通形象制造玩偶的特許經(jīng)營，每年的營業(yè)額在10億美元上下;迪斯尼唱片公司致力于唱片、錄影帶、影碟及連環(huán)畫等兒童印刷出版物的經(jīng)營，其中將過去幾十年出品的影片制成影像帶出售，每年即可收入1.7億美元。
到1995年邁克爾·艾斯納收購美國廣播公司之前，迪斯尼公司當(dāng)年的營業(yè)額達(dá)到121.28億美元，利潤13.937億美元，市場(chǎng)價(jià)值470.4億美元，分別比1994年增長14.1%、13.8%和63.5%。而與1922年相比，則是幾千萬倍的增長。
在邁克爾·艾斯納長達(dá)18年的經(jīng)營中，中小企業(yè)融資擴(kuò)張策略和業(yè)務(wù)集中策略是其始終堅(jiān)持的經(jīng)營理念。這兩種經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成，一方面保證了迪斯尼公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)張，創(chuàng)造了連續(xù)十?dāng)?shù)年的高速增長;另一方面確保新業(yè)務(wù)與公司原有資源的整合，同時(shí)起到不斷的削減公司運(yùn)行成本的作用。歸根結(jié)底，這兩項(xiàng)策略與“股東權(quán)益最大化”原則符合得很好。
迪斯尼公司有優(yōu)良的業(yè)績作支撐，經(jīng)營現(xiàn)金流和自由現(xiàn)金流充足。因此公司有能力減少債務(wù)中小企業(yè)融資，控制債務(wù)比率，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。而且，并購行為又進(jìn)一步推動(dòng)業(yè)績上升。迪斯尼公司采取的激進(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略本質(zhì)上來說也是一種風(fēng)險(xiǎn)偏大的經(jīng)營策略，為了避免高風(fēng)險(xiǎn)，需要有比較穩(wěn)健的財(cái)務(wù)狀況與之相配合。由于迪斯尼公司的收益良好，從股東權(quán)益最大化的角度，降低債務(wù)比率可以使更多的收益留存在股東手中。值得注意的是，迪斯尼公司也沒有走向完全依賴股權(quán)中小企業(yè)融資的極端，它謹(jǐn)慎的保持著一個(gè)穩(wěn)定的債務(wù)比率，既有效的留存了股東權(quán)益、減少債務(wù)人對(duì)公司自由現(xiàn)金流投資的約束，又可以享受到債務(wù)的稅盾效應(yīng)，尤其在大規(guī)模并購中，使投資風(fēng)險(xiǎn)在債務(wù)人和股東之間得到了分散，保護(hù)了股東的權(quán)益。
企業(yè)的投資行為可以分為兩種：一種是日常性投資，企業(yè)的自然增長帶來了經(jīng)營性擴(kuò)張，主要用于增加凈營運(yùn)資本以及進(jìn)行常規(guī)的固定資產(chǎn)追加投資，所需要的中小企業(yè)融資額相對(duì)較少;另一種是戰(zhàn)略性投資，公司出于戰(zhàn)略性擴(kuò)張的目的，比如進(jìn)行大規(guī)模的兼并收購，所需要的中小企業(yè)融資額相對(duì)較大。1995年，迪斯尼公司斥190億美元巨資收購美國廣播電視網(wǎng)，一躍成為世界第二大媒介和娛樂業(yè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，可以視為其中小企業(yè)融資擴(kuò)張策略的經(jīng)典之筆。2001年，迪斯尼又斥資53億美元收購了?？怂辜彝ト蚬?，將其并入ABC家庭。
通過迪斯尼公司的中小企業(yè)融資案例分析，我們可以得出一些啟發(fā)。首先，上市公司是股東的公司，必須切實(shí)以股東權(quán)益最大化為公司經(jīng)營目標(biāo)。在此原則下，公司的一切投資決策，包括投資決策、中小企業(yè)融資決策，必須與公司的戰(zhàn)略發(fā)展密切相關(guān)，都必須以股東權(quán)益最大化為原則，必須滿足公司發(fā)展的戰(zhàn)略需要。迪斯尼公司的兩次戰(zhàn)略性并購行為，都是與迪斯尼公司多媒體集團(tuán)的戰(zhàn)略定位相關(guān)的，都是能夠滿足公司在有線電視領(lǐng)域發(fā)展的迫切需要的。其次，公司的中小企業(yè)融資行為，是為投資需求服務(wù)的，從維護(hù)股東權(quán)益的角度，必須在時(shí)間上、金額上同投資需求相匹配。更重要的，投資項(xiàng)目必須是經(jīng)過多方面因素考慮的，不是盲目圈錢的幌子。迪斯尼公司由于經(jīng)營業(yè)績良好，因此日常性投資項(xiàng)目可以從經(jīng)營現(xiàn)金流中獲取，不需要用凈的中小企業(yè)融資現(xiàn)金流來補(bǔ)充投資，這就使公司掌握了中小企業(yè)融資的主動(dòng)性，既能夠主動(dòng)借債、享受債務(wù)優(yōu)惠，又可以控制債務(wù)比率、降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，在面臨較大的并購需求時(shí)，能夠主動(dòng)改善債務(wù)結(jié)構(gòu)，使公司可以進(jìn)行低成本的、有效率的中小企業(yè)融資，來滿足投資行為的需要。
企業(yè)投資成功案例篇3
一、創(chuàng)業(yè)伊始，第一筆風(fēng)險(xiǎn)投資救急
1999年年初，馬云決定回到杭州創(chuàng)辦一家能為全世界中小企業(yè)服務(wù)的電子商務(wù)站點(diǎn)。回到杭州后，馬云和最初的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)開始謀劃一次轟轟烈烈的創(chuàng)業(yè)。大家集資了50萬元，在馬云位于杭州湖畔花園的100多平方米的家里，阿里巴巴誕生了。
二、第二輪投資，挺過互聯(lián)網(wǎng)寒冬
從2000年4月起，納斯達(dá)克指數(shù)開始暴跌，長達(dá)兩年的熊市寒冬開始了，很多互聯(lián)網(wǎng)公司陷入困境，甚至關(guān)門大吉。但是阿里巴巴卻安然無恙，很重要的一個(gè)原因是阿里巴巴獲得了2500萬美元的融資。
那個(gè)時(shí)候，全社會(huì)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生了一種不信任，阿里巴巴盡管不缺錢，業(yè)務(wù)開展卻十分艱難。馬云提出關(guān)門把產(chǎn)品做好，等到春天再出去。冬天很快就過去了，互聯(lián)網(wǎng)的春天在2003年開始慢慢到來。
三、第三輪中小企業(yè)融資，完成上市目標(biāo)
04年2月17日，馬云在北京宣布，阿里巴巴再獲8200萬美元的巨額戰(zhàn)略投資。這筆投資是當(dāng)時(shí)國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)金額大的一筆私募投資。2005年8月，雅虎、軟銀再向阿里巴巴投資數(shù)億美元。之后.阿里巴巴創(chuàng)辦淘寶網(wǎng)，創(chuàng)辦支付寶，收購雅虎中國，創(chuàng)辦阿里軟件，一直到阿里巴巴上市。
在電子商務(wù)時(shí)代，阿里巴巴以其巨大的市場(chǎng)潛力和美好的發(fā)展前景，獲得了富達(dá)第一筆風(fēng)投500萬美元，到2000年獲得來自軟銀、高盛和富達(dá)投資等機(jī)構(gòu)融資共2500萬美金。阿里巴巴創(chuàng)造的“網(wǎng)商”時(shí)代，成了中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的最強(qiáng)音。這是中國互聯(lián)網(wǎng)通過獲得風(fēng)投取得巨大成功案例，精準(zhǔn)的眼光和大膽的投入也為投資者帶來了巨大的收益。
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