案例分析報告格式與范文
案例分析報告格式與范文
案例分析報告文字表達要開門見山，在案例分析中，為使論點突出，可以使用小標題，在各段落的開始，應(yīng)突出該段的主題句子，緊接著可用陳述句支持主題句，這樣分析，思路清晰、邏輯性強，便于他人理解和接受。以下是學(xué)習(xí)啦小編分享給大家的關(guān)于xxxx，歡迎大家前來閱讀!
案例分析報告的格式和內(nèi)容要求：
(一)封頁：
注明案例分析的題目，參與人員等等必要事項。
(二)主題：
第一，案例分析概述(小型的案例一般省略)
案例本身的特點，經(jīng)過深刻領(lǐng)悟、仔細研究分析的關(guān)鍵點。
第二，案例陳述
案例全盤陳述和刪節(jié)陳述，但是，要嚴格保留案例的實際性。要全面、翔實。時間、地點、人物、事件，尤其是真實情景中的關(guān)鍵因素不可遺漏，特別要突出情境中的要素間的沖突——人物間的沖突、行為與結(jié)果的沖突、決策中的困境和困惑。
第三，案例分析/策略方法
針對第一種類型，該部分就是對已經(jīng)提出來的問題進行逐步深入分析，尋找解決問題的方案;針對第二種類型，該部分要求學(xué)員在深刻領(lǐng)會案例設(shè)置意圖的情況下，自行提出案例中存在的問題，并且深入討論，選擇合理的策略和方法;針對第三種案例，該部分是印證和完善新的理論的部門。毋庸置疑，這是案例分析報告的關(guān)鍵部分。案例分析是案例寫作中的關(guān)鍵部分，要注意由案例透視理念的沖突與變化，透視深藏于行為背后的乃至潛意識中的理念是什么。分析要注意條理清晰、將行為的意圖和結(jié)果以及當時的情景反復(fù)比照，聯(lián)系相關(guān)理論，進行客觀、深入的分析，在反思中提升經(jīng)驗。分析中要注重問題解決策略的情景適宜性和合理性。
第四，結(jié)論
案例分析報告范文：
教育層次(本科或?qū)？?：本 科
實踐報告題目：
關(guān)于副職干部過多過濫問題的案例調(diào)查報告
分校(站、點)： 南匯分校
姓名：學(xué)號：
年級：專業(yè)：
指導(dǎo)教師：
日期： 年 月 日
提 綱
一、案例概要
(一)案例來源
(二)案例內(nèi)容概要
二、案例分析及對策
(一)案例中發(fā)現(xiàn)的問題
(二)行政管理學(xué)理論依據(jù)
(三)解決問題的對策
三、分析的結(jié)論及其推論
(一)結(jié)論
(二)理論及實踐推論
(三)感想
內(nèi)容摘要
為了適應(yīng)現(xiàn)實及發(fā)展的需要，我們設(shè)置了大量的行政副職，但在實際的行政活動及效果中我們卻發(fā)現(xiàn)由此而來的很多問題。比如機構(gòu)臃腫、分工不明、效率低下;副職之間、正副職之間關(guān)系復(fù)雜，內(nèi)耗嚴重;行政層級過多，管理成本過大;副職職責(zé)不清，角色不明等等，集中表現(xiàn)為副職的設(shè)置過多過濫。必須遏制“副職過多”現(xiàn)象。其中有三件事情非做不可：一是減事，基層常常抱怨“上面千條線，下面一根針”，并非沒有道理。所以，減事是減人的前提，政府不該管的事一定要放開，形式主義的事一定要清理，唯有這樣，那些忙而無用的崗位才能退出。二是減支出，公共財政預(yù)算的“錢袋子”管住了，吃財政飯的副職“帽子”才會減少。三是暢出口，干部能上不能下，仍是當前一大突出問題，不出格、不到齡、不惹事，就難以通暢地退出領(lǐng)導(dǎo)崗位。在“官本位”的思維主導(dǎo)下，干部出口很難拓寬。當務(wù)之急，是要實行嚴格的干部任期制，屆期滿了必須退出崗位。
關(guān)于副職干部過多過濫問題的案例調(diào)查報告
一、案例概要
(一)案例來源
關(guān)于副職干部過多過濫問題案例來自于《半月談》(內(nèi)部版)2009年第2期。
(二)案例內(nèi)容概要
最近，在陸續(xù)召開的地方“兩會”上，副職過多的問題也再次成為代表委員的議論話題。一些地方配備的副市長、副秘書長等竟然超過了兩位數(shù)。
客觀上說，領(lǐng)導(dǎo)干部的職數(shù)配備有嚴格的規(guī)定。特別是十七大前的新一輪地方黨委政府換屆中，中央對地方黨委“副書記”職數(shù)作出了減少的統(tǒng)一規(guī)定。
但是，在一些地方還是出現(xiàn)了副職干部過多、甚至過濫的問題，副秘書長10多個，副鎮(zhèn)長一大桌還坐不下。其原因有三：一是減牌子難減人。一些地方啟動了大規(guī)模的撤鄉(xiāng)并鎮(zhèn)工作，牌子好撤，但官員難消化，所以只能都擠在一個牌子下;二是增新人難減老人，干部退出機制不暢，導(dǎo)致干部走得少，來得多;三是掛職干部“身份需要”。雖然掛職干部不占職數(shù)，但客觀上還是多出了不少帶有副職名頭的官員。
二、案例分析及對策
(一)案例中發(fā)現(xiàn)的問題
第一，機構(gòu)臃腫，人浮于事，嚴重存在“十羊九牧”，官多民少。對于高層的領(lǐng)導(dǎo)來說，多幾個副職的位子便于他們控制下屬，層層設(shè)人，領(lǐng)導(dǎo)不必躬身于職工和群眾當中;副職多是導(dǎo)致病垢百出的主因，如果一正一副或者不設(shè)副職，豈不“精壯”?副職配多必然引起權(quán)力均衡、利益均等、關(guān)系協(xié)調(diào)等問題，最后歸結(jié)為加重百姓負擔(dān)。荀子曰“士大夫眾則國貧”。南宋的史堯弼指出：冗員多生曠職，無其事虛設(shè)其官，無其功空食其祿，坐無事之人而食有限之祿，盡無窮之欲而有窮之財。致使財政入不敷出，農(nóng)民負擔(dān)苦不堪言。
第二，副職過多，分工不明確，職能交叉，有利的事爭著辦，無利的事互相推諉，造成出勤不出力，辦事效率低下。有人不無諷刺道：三分之一干，三分之一看，三分之一在搗蛋?，F(xiàn)實中副職之間互相扯皮導(dǎo)致工作效率低下且從事一線工作的人手嚴重不足的例子卻屢見不鮮。凡是副職過多，冗員過剩的單位和部門，再有能力的一把手也難調(diào)動和發(fā)揮廣大干群的積極性，最終下場難逃“為官一任，山河依舊，星星還是那個星星，月亮還是那個月亮”的結(jié)局。教人做事要精益求精，否則，即使有一千只手也解決不了問題。
第三，官多必令出多門，互相制肘，無所適從。副職也都不是省油的燈，為了一點實權(quán)也是明爭暗斗，正職整天疲于平衡關(guān)系，權(quán)力要平衡，待遇要均分，利益要均攤，不能有絲毫的偏心和馬虎大意。否則，矛盾不斷，小事難辦，大事叫你出亂。醉翁之意不在酒，在于“權(quán)”力之乎也，權(quán)是角逐的最終目的。多位子可以便于他們平衡關(guān)系，你塞一個人，我也塞一個人，皆大歡喜;多位子也有利于某些有心搞腐敗的領(lǐng)導(dǎo)批發(fā)官帽，坐地收錢。當然，還有重要的一條，因為多設(shè)副職的位子產(chǎn)生的各種成本由國家埋單，領(lǐng)導(dǎo)個人并不掏半文錢。
(二)行政管理學(xué)理論依據(jù)
第一，主體部分失靈，政府機構(gòu)與人員設(shè)置的體制出現(xiàn)問題，現(xiàn)在更多的是根據(jù)上級的好惡來設(shè)置官位的多寡。管組織人事干部任免編制部門沒有決策權(quán)，不管編制的手里握著使用權(quán)。編制都是行政一把手擔(dān)任機構(gòu)編制委員會主任;可是提拔使用干部的決定權(quán)卻在黨委部門的一把手;這樣自然會造成管事者說了不算，不管事者說了絕對管用。有時再加上文件規(guī)定有彈性，諸如可配副職若干和可適當增配副職，無形告之副職配置可隨意性，久而久之，副職便失去了限制;像副秘書長任用程序簡單，又無需人大部門通過，更為副職泛濫開了綠燈。
第二，作為監(jiān)管人事任免和具有選舉權(quán)的人大和人大代表，有時為了一團和氣和怕得罪黨委政府，放棄監(jiān)督權(quán)和主張權(quán)，褻瀆了人民賦予的職責(zé)和權(quán)力。副職的多而濫增加了國家的運行成本，而這些成本最終要轉(zhuǎn)嫁到納稅人的頭上，加重他們的負擔(dān)。社會上現(xiàn)在都質(zhì)疑大量超員的副市長、副縣長、副鄉(xiāng)長是怎么能通過人大被任命的。附件器官失效也應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，不能一推了之。監(jiān)督者不主張自已的權(quán)力，就必然導(dǎo)致有權(quán)力的人濫用權(quán)力。
第三，官本位是我國舊體制帶來的老病，只要沒有“新藥”對癥下藥，很容易舊病復(fù)發(fā)。比如特權(quán)思想和官官相護等，一旦發(fā)作就像流行瘟疫一樣迅速蔓延。身體多病最容易被細菌乘虛而入，是貪官腐敗的絕佳時機，收了人家的錢不提撥人家怕被“撕票”，違規(guī)提拔又怕出問題，只好給人搞個容易的“肥缺”(副職)，多一個少一個都無所謂，最起碼不會踩紅線犯錯誤。
(三)解決問題的對策
第一，制度管人，法律治事，真正讓法律使想犯錯誤的人不敢犯錯，讓制度使有機會犯錯的人犯不了錯，讓正義使有機會犯錯的人不愿犯錯，讓道德使犯了錯的人自已認錯，讓良心使犯了錯的人感到懺悔和自責(zé)。用法律和制度去約束手中的權(quán)力，改變權(quán)大于法，人管制度的本末倒置的現(xiàn)象，科學(xué)設(shè)置機構(gòu)編制數(shù)額，精兵簡政，不因事設(shè)廟，因事設(shè)人，建立高效的干部隊伍。
第二，尋求良方，深化人事干部制度改革，標本兼治。對非法設(shè)置的機構(gòu)和副職一律砍掉，新提撥副職采取競爭上崗，公平競爭，能者上庸者下。公生明，廉生威，只有公開用人條件，公開缺位職數(shù)，公開選撥程序，公開公平競爭，公
開競爭結(jié)果，才能讓人心服口服，彰顯競爭魅力。對違規(guī)提撥副職者實行追究制，負連帶責(zé)任，輕者丟官，重者法辦。歷史不會重復(fù)它的事實，歷史會重復(fù)它的規(guī)律，對待副職過多的最佳方法是對癥下藥，最好的狀態(tài)是正常，最有效的手段是平衡，最高的境界是自然。
第三，有了法規(guī)，還要加強對執(zhí)行的監(jiān)督和檢查。組織和人事部門對下屬單位報批的干部提升報告應(yīng)當嚴格把關(guān)，違反規(guī)定的堅決不預(yù)批準。人大和人大代表要加強對機構(gòu)編制和副職設(shè)置的監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題，及時處理。職能部門要自覺接受監(jiān)督，有關(guān)部門要積極配合，各司其職，各盡其力，有監(jiān)督職能的盡到監(jiān)督責(zé)任，有實施設(shè)置職能的要盡到科學(xué)合理的責(zé)任，有權(quán)力提拔副職的要盡到不違規(guī)的責(zé)任。管好一個職位，選好一個人，避免勞民傷財，提高辦事效能。克服職能交叉，多頭管理，造成管理成本加大，人力資源浪費。
三、分析的結(jié)論及其推論
(一)結(jié)論
民意希望政府精簡不合理的官員設(shè)置、切實減輕地方財政負擔(dān)、克服人浮于事弊端、提高行政效率。近些年，黨中央、國務(wù)院三令五申要精簡機構(gòu)、精簡人員，要提高政府工作效率，建設(shè)“廉潔、高效政府”。但不少地方政府反而越來越甚，機構(gòu)設(shè)置越來越多，人員越來越臃腫，干部隊伍越來越龐大，副職配備越來越豪華，干部級別越來越高，無限度、無節(jié)制、無約束地配備和任命副職的豪華陣容，副職過多過濫似乎成了一種趨勢，大有蔓延擴展之勢。冗官冗員似乎成了中國的一大特色。冗官冗員不僅占用了過多的公共資源，加重了納稅人的負擔(dān)，增加了財政預(yù)算和行政開支，而且人浮于事，一些官員互相制肘，互相推諉，互相扯皮，行政效率低下，同時也助長了干部的官本位思想，和為人民服務(wù)的公仆意識錯位，實在是弊大于利。
(二)理論及實踐推論
行政效率是指公共組織和行政工作人員從事公共行政管理工作所投入的各種資源與所取得的成果和效益之間的比例關(guān)系。這里所說的各種資源，是指人力、物力、財力和時間以及其他各種有形無形的各種資源;這里所說的成果，是指管理成果;它既可以是有形的物質(zhì)成果，也可以是無形的精神成果;這里所說的效益，既是指社會效益，也是指經(jīng)濟效益，但主要是指社會效益，實現(xiàn)公共利益的程度是衡量社會效益的主要標準。按照行政組織的一般規(guī)則，行政首長負責(zé)制是最為重要的一種組織制度。在一個行政組織中，必須也只能有一個行政首長握有組織的最高決策權(quán)力并對組織的行為負實際的責(zé)任。而在設(shè)置了副職特別是設(shè)置了較多的副職的情況下，副職必然要從正職那里分解一部分權(quán)力和責(zé)任，這樣也就勢必導(dǎo)致正職的應(yīng)有權(quán)力和責(zé)任受到削弱。由于副職的增多，無論是正職還是
副職抑或下屬，都需要花更多的時間和精力來調(diào)整關(guān)系，協(xié)調(diào)矛盾。增多的人員和機構(gòu)造成了管理時間、人力、物力、財力上的浪費，使得管理上的經(jīng)費開支、人員配備、設(shè)備安排以及其他待遇等等都得增加，從而增加了政府管理的成本。
(三)感想
官職本是一種公共資源，其數(shù)量和范圍應(yīng)該受到嚴格的限制，過度開發(fā)和使用就會引發(fā)諸多社會問題。解決無限度、無節(jié)制、無約束地任用干部尤其是副職，是擺在我們面前的一個待破解的沉重話題。副職過多過濫造成分工過細、職能交叉又各自獨立成圈，反而愈發(fā)難以協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌兼顧。它直接導(dǎo)致層級和環(huán)節(jié)的增多，摩擦增大，效率低下。有的事看似人人都管，實際卻誰也不管;有利的事又人人搶著管，棘手的事卻個個都推諉。一個合理的解釋是所謂的領(lǐng)導(dǎo)是人民公仆是觀念已經(jīng)異化了，異化成真正的享有特權(quán)的官僚了。其實，對于行政工作來說，金字塔的結(jié)構(gòu)才是合理的結(jié)構(gòu)，越處于上面的領(lǐng)導(dǎo)越是少，而需要的是大量普通工作人員組成塔基，因為決策的人并不需要太多，大量的人員是要到一線中干具體事情。如此，才能讓工作有效開展，也才能體現(xiàn)行政效率。
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