物流成本管理案例分析
在世界經(jīng)濟一體化的今天,企業(yè)物流已向網(wǎng)絡(luò)化、專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展,物流成本管理已成為企業(yè)獲取競爭關(guān)鍵因素。以下是學(xué)習(xí)啦小編分享給大家的關(guān)于物流成本管理案例分析，供大家閱讀!
物流成本管理案例分析篇1：
布魯克林釀酒廠對運輸成本的控制。布魯克林釀酒廠于1987年11月將它的第一箱布魯克林拉格運到日本，并在最初的幾個月里使用了各種航運承運人。最后，日本金剛砂航運公司被選為布魯克林釀酒廠唯一的航運承運人。金剛砂公司之所以被選中，是因為它向布魯克林釀酒廠提供了增值服務(wù)。金剛砂公司在其國際機場的終點站交付啤酒，并在飛往東京的商航班上安排運輸，金剛砂公司通過其日本報關(guān)辦理清關(guān)手續(xù)。這些服務(wù)有利于保證產(chǎn)品完全符合保鮮要求。
布魯克林釀酒廠對物流時間與價格進行控制。啤酒之所以能達到新鮮的要求，是因為這樣的物流作業(yè)可以在啤漚釀造后的1周內(nèi)將啤酒從釀酒廠直接運送到顧客手中。新鮮啤酒能超過一般的價值定價，高于海運裝運的啤酒價格的5倍。雖然布魯克林拉格在美國是一種平均價位的啤酒，但在日本，它是一種溢價產(chǎn)品，獲得了極高的利潤。
布魯克林釀酒廠對包裝成本進行控制。布魯克林釀酒廠將改變包裝，通過裝運小桶裝啤酒而不是瓶裝啤酒來降低運輸成本。雖然小桶重量與瓶的重量相等，但減少了玻璃破碎而使啤酒損毀的機會。此外，小桶啤酒對保護性包裝的要求也比較低，這將進一步降低裝運成本。
物流成本管理案例分析篇2：
貨運險連鎖企業(yè)可加強集中采購，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，爭取供應(yīng)商在價格上給予盡可能的優(yōu)惠，從而降低進貨價格，降低銷售價格，提高商品的競爭力;企業(yè)應(yīng)根據(jù)各方面的情況，采用科學(xué)的方法確定適當(dāng)?shù)牟少彆r機與合理的采購批量，以降低采購成本;連鎖企業(yè)若有穩(wěn)定的供貨渠道，與誠實可信、資信良好的供應(yīng)商合作，有利于降低訂貨費用和缺貨損失，當(dāng)商品供不應(yīng)求而生產(chǎn)周期又長時，由于不確定因素增多，企業(yè)應(yīng)增大保險儲備量;當(dāng)購買新產(chǎn)品時，如果事先不了解市場反應(yīng)，應(yīng)減少購買量。
存貨成本的控制
定量訂貨控制法以庫存費用與采購費用總和最低為原則，事先確定出相對固定的經(jīng)濟訂貨批量和訂貨點。每當(dāng)庫存量降到訂貨點，即按預(yù)定的經(jīng)濟訂貨批量組織訂貨;以存貨費用與采購費用總和最低為原則，采購為定期采購，采購批量為訂貨水準(zhǔn)(訂貨后應(yīng)達到的庫存量)與盤存量(實際庫存量)之差，根據(jù)盤存量來確定日訂貨數(shù)量，可以保持經(jīng)營的靈活性，降低采購風(fēng)險。
配送成本的控制
配送成本的控制，應(yīng)從以下三方面進行：在配送活動中，臨時配送、緊急配送或無計劃的隨時配送都會大幅度增加配送成本，為了加強配送的計劃性，需要建立分店的配送申報制度，在實際工作中，應(yīng)針對商品的特性，制定不同的配送申請和配送制度。采用科學(xué)的方法確定合理的配送路線，以使用的車輛數(shù)、司機數(shù)、油量、行車的難易度、裝卸車的難易度及送貨的準(zhǔn)時性等作為評價指標(biāo)，對各個方案進行比較，從中選出最佳方案;又可以采用數(shù)學(xué)模型進行定量分析。各分店的銷售情況不同，訂貨也就不大一致，一次配送的貨物可能有多個品種。量力而行建立計算機管理系統(tǒng)，節(jié)省勞動力，降低物流成本。
物流成本管理案例分析篇3：
長虹在銷售物流上做“加法”。長虹在全國設(shè)置了綿陽、中山、南通、吉林4個基地庫房，203個分公司庫房。與國內(nèi)家電企業(yè)同行相比，長虹銷售物流的倉儲點數(shù)量明顯高于同行企業(yè)(同時期國內(nèi)某家電品牌僅有53個RDC(區(qū)域物流中心)、另外兩家知名家電品牌也只在全國設(shè)置了47個和78個RDC)。庫房分布分散、過多過小，各銷售分公司為了滿足當(dāng)?shù)乜蛻粜枨?，不得不多擠占貨源，導(dǎo)致整個銷售物流庫存居高不下，庫存資金占用太大，也使倉儲管理費用居高不下。從今年6月份開始，長虹將全國的203個分公司庫房進行整合，建立了4個CDC和66個RDC(區(qū)域配送中心)，倉儲、配送一體化運作框架基本形成。
在采購物流上做“減法”。長虹對采購模式進行了改革。以前，長虹采用的是傳統(tǒng)的采購模式，需要什么材料，提前一兩個月買回來，放在自己的倉庫里，這樣既占用倉庫、又占用資金。長虹每年的采購額80多億元，涉及到近3萬種物料，物流上卡不嚴(yán)，多支出的錢可不是個小數(shù)目?，F(xiàn)在，長虹已經(jīng)與1100多家供應(yīng)商中的900多家達成協(xié)議，由這些供應(yīng)商在長虹各廠區(qū)周邊建庫房，長虹需要什么原材料，隨時從這些供應(yīng)商那里買。按照這個思路，如今，在長虹的倉庫中，原材料存貨下降61%，長虹的目標(biāo)是壓縮原材料存貨72%。原材料減少了，庫房也要減退，長虹在綿陽的外租庫房有23萬平米，現(xiàn)在，只剩下5萬平米。
對物流系統(tǒng)進行信息化改造。“老物流系統(tǒng)+信息化=現(xiàn)代物流”，與長虹物流公司的負責(zé)人面對面，隨著采訪的深入，這個公式清晰地出現(xiàn)在記者腦海中。長虹家大業(yè)大，一個在中小企業(yè)看來非常容易統(tǒng)計的數(shù)據(jù)，在長虹要統(tǒng)計出來也并非易事。物流改革前，長虹每天賣出了多少產(chǎn)品?購進了多少原材料?這些數(shù)據(jù)要由各分公司發(fā)傳真回來，總部幾十個人緊張地工作一夜，才能確保第二天一早送到老總辦公桌上。本次改革，長虹對整個物流系統(tǒng)進行了信息化改造，每天晚上，管理人員都可以在電腦上看到物流的各個數(shù)據(jù)。這個“加減法”，使長虹在短短10個月的時間里，物流的主要指標(biāo)達到了同行業(yè)平均水平，市場反應(yīng)速度大大加快。
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