企業(yè)資源整合案例_資源整合經(jīng)典案例(2)
企業(yè)資源整合案例_資源整合經(jīng)典案例
資源整合案例篇4
在中國的很多行業(yè)，存在著一批因整合產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的資源而獲得成功的企業(yè)，比如成功將互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)酒店、機(jī)票資源整合到一起的攜程，將國內(nèi)城市寫字樓樓宇視頻資源整合在一起的分眾傳媒，將全國80%票房資源的影院廣告整合到一起的央視三維……然而，研究分析發(fā)現(xiàn)，上述這些企業(yè)其成功除了模式具有共通性外，很難做出一個(gè)更清晰的判斷，整合型的企業(yè)成功的共同要素是什么，本專題通過采訪，結(jié)合個(gè)案去探析整合這種模式，為讀者提供一種有價(jià)值的經(jīng)營思路。
北京街頭奔跑的汽車尾巴上，越來越多地出現(xiàn)了一個(gè)黑黃色的標(biāo)志，它的圓圈內(nèi)部有“UAA”三個(gè)大寫的英文字母。這家全稱叫作“聯(lián)合汽車俱樂部”的汽車售后服務(wù)機(jī)構(gòu)，是陸正耀在2005年創(chuàng)辦的。
2003年底攜程的上市讓他看到了這樣一種可能性：不如和汽車服務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的各個(gè)專業(yè)機(jī)構(gòu)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，共同打造出一個(gè)服務(wù)平臺(tái)。他興奮地說：“當(dāng)別人在做專業(yè)時(shí)，我就做整合。”這是一個(gè)整合的時(shí)代，而他的夢想就是做一個(gè)汽車服務(wù)領(lǐng)域的沃爾瑪。
中國人說，英雄所見略同。繼攜程打造旅游產(chǎn)品超市之后，很多人在不同領(lǐng)域都試圖整合分散的資源，打造所謂“超級市場”：2001年，英語學(xué)碩士、天津人張洪昌創(chuàng)立精品學(xué)習(xí)網(wǎng)，其口號就是要做“教育超市”，讓學(xué)校找到學(xué)生，讓學(xué)生找到課程和學(xué)校;2005年，母嬰用品一站式購物平臺(tái)紅孩子上線;之后的2006年，何吉倫提出分時(shí)傳媒要打造“戶外廣告媒體超級市場”;而2007年，要把線下的飯店都整合到線上的大眾點(diǎn)評網(wǎng)也獲得了資本的認(rèn)可。
初級大市場
《圣經(jīng)》說：尋找者，總能發(fā)現(xiàn)。央視三維總裁張慶永說：“市場需求是被創(chuàng)造出來的。”央視三維是國內(nèi)影院、院線的整合者。就像瓶裝礦泉水，“沒有人說市場需要這樣一種東西，”但是在觀察市場的人發(fā)現(xiàn)：也許人們在出門在外時(shí)愿意購買灌在塑料瓶子里的礦泉水而不是到路邊去尋找大碗茶。
當(dāng)年陸正耀矢志要進(jìn)入中國的汽車市場，他看到的是這樣一組數(shù)據(jù)：到2006年末，中國民用汽車保有量已經(jīng)達(dá)到了4985萬輛，其中私人汽車保有量2925萬輛。這意味著什么?這意味著一個(gè)龐大的汽車服務(wù)市場，在國外“只要有1美元的車在路上跑，就會(huì)牽扯出至少8美元的汽車售后服務(wù)”，而另外的事實(shí)則是汽車服務(wù)市場的問題很多，修理業(yè)中充斥著被車主稱之為“黑店”的公司。
這種狀況幾乎是出現(xiàn)整合的所有行業(yè)的共同點(diǎn)。1999年，攜程的3位創(chuàng)業(yè)元老舍棄建材和網(wǎng)上書店而做旅游，是因?yàn)?998年中國的國內(nèi)旅游收入已達(dá)2391億元，已經(jīng)是世界旅游組織認(rèn)定的21世紀(jì)全球最大的旅游市場，而在經(jīng)營上國內(nèi)旅行社的接待人數(shù)和盈利水平卻在不斷下降，營業(yè)毛利率不足10%，全國旅行社的總市場占有率不到5%，其余95%都是散客。
消費(fèi)者轉(zhuǎn)型
2000年左右，回國的王永強(qiáng)協(xié)同幾個(gè)同學(xué)創(chuàng)辦了科普蘭德公司，這是一家立足于室內(nèi)設(shè)計(jì)裝修、裝飾行業(yè)的公司。王永強(qiáng)認(rèn)為，對多數(shù)中國老百姓來說，有房子不過是近10年左右的事情，“而如今正在崛起的中產(chǎn)階級開始不光滿足于有房，還想要活得體面、活得有品位。”但這種對美好、有品位生活的追求需要有媒體的指導(dǎo)，因?yàn)檫@種印象只是存在于人們腦海里，并不具象，很多人會(huì)從家居雜志中把符合自己想象的內(nèi)容剪下來，作為裝修參考。
國際上的經(jīng)驗(yàn)，人均GDP超過1000美元時(shí)，社會(huì)消費(fèi)開始向發(fā)展型、享受型發(fā)展。2003年中國的人均GDP超過1000美元。這個(gè)崛起的階層也支撐著張黎剛的創(chuàng)業(yè)夢想，他認(rèn)為會(huì)有人愿意為愛康網(wǎng)提供的健康服務(wù)買單，哪怕價(jià)格從幾萬元到幾百萬元不等。
龐大的市場是中國最吸引投資的因素，人人都需要衣食住行。而在如今這個(gè)特殊時(shí)期，中國的消費(fèi)水平和消費(fèi)檔次正處于更新?lián)Q代階段，可能出現(xiàn)新的機(jī)會(huì)。因此汽車、快速消費(fèi)品、連鎖店等的創(chuàng)新都是資本看好的領(lǐng)域，而經(jīng)歷整合的也都涵蓋在這些領(lǐng)域中，無論是PPG的襯衫還是車盟的網(wǎng)上汽車保險(xiǎn)。
但或許還有另外一層原因。目前市場上有很多家機(jī)構(gòu)在做保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)，除去像車盟這類以汽車保險(xiǎn)為核心產(chǎn)品的公司之外，還有綜合性的保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司。但是很奇怪的是，即使是后者，其銷售的主要產(chǎn)品也以產(chǎn)險(xiǎn)為主。“金融中介卻主要做保險(xiǎn)，是因?yàn)楸ｋU(xiǎn)市場是所有金融市場中競爭最充分也最開放的市場，其他金融市場都有或多或少的進(jìn)入門檻;而保險(xiǎn)產(chǎn)品中又以車險(xiǎn)為主的原因，則是因?yàn)檐囯U(xiǎn)的規(guī)則最清晰。”某保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司人士稱。
新的舊模式
當(dāng)年，梁建章們在一起打算做攜程時(shí)，是從酒店訂房開始的。這種“幫人訂房”的簡單工作在攜程之前，即使在中國也早就存在，只是沒有使用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。
“很多在西方早就有的模式，在中國就可能出現(xiàn)創(chuàng)新的模式。”后來投身紅杉的攜程創(chuàng)始人沈南鵬說，中國最吸引人的仍然是市場規(guī)模。當(dāng)年即使只是提供訂房，業(yè)務(wù)規(guī)模也很巨大，因此后期的投資人都更強(qiáng)調(diào)盈利的商業(yè)模式而非創(chuàng)新。
同樣的，江南春在電梯口的發(fā)現(xiàn)：“或許可以利用人們的無聊”，但在大洋彼岸早就有人和他靈犀相通了。只是江南春到目前為止仍然是成功的，而對方卻失敗了。分時(shí)模式借鑒的是“分時(shí)度假”的概念，這也是西方流入的。PPG的襯衫銷售模式和DELL如出一轍。而王永強(qiáng)更是通過科普蘭德把瑪莎·斯圖爾特的家居王國翻版引入中國，科普蘭德的框架也是一個(gè)媒體集團(tuán)，除去網(wǎng)絡(luò)，還有10多本雜志。即使是以電話和網(wǎng)絡(luò)營銷為銷售特點(diǎn)的車盟，它的這種on-line模式也是拿來的，英國早在1985年就出現(xiàn)了on-line形式銷售汽車保險(xiǎn)了，其全國有45%的汽車保險(xiǎn)保費(fèi)收入是源于這種銷售方式。
這些在各個(gè)領(lǐng)域搭建起來的“超級市場”，大多依賴的仍然是傳統(tǒng)的商業(yè)機(jī)構(gòu)，它們也更愿意把自己定位在服務(wù)機(jī)構(gòu)上而非IT企業(yè)。“互聯(lián)網(wǎng)的作用更接近于網(wǎng)絡(luò)，就是把各個(gè)機(jī)構(gòu)串聯(lián)起來。”精品學(xué)習(xí)網(wǎng)創(chuàng)辦人張洪昌說，這是與純網(wǎng)絡(luò)思維不同的地方，網(wǎng)絡(luò)企業(yè)是想用互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造一個(gè)全新的行業(yè)，而整合者則是把互聯(lián)網(wǎng)嫁接到一個(gè)行業(yè)里以便取得更好的發(fā)展。“互聯(lián)網(wǎng)的作用在于，它能提高機(jī)構(gòu)之間的滲透率。”它是效率最高的網(wǎng)絡(luò)。
誰是整合者?
江南春此前在接受采訪時(shí)說，他選行業(yè)有兩條標(biāo)準(zhǔn)，一是不熟不做，二是不親歷親為不做。他做的一定是熟悉的行業(yè)，因?yàn)樗嘈懦晒Φ膭?chuàng)業(yè)必然要建立在對市場、行業(yè)、相關(guān)產(chǎn)品及信息的大量了解和深度理解上。而分眾的成功，他認(rèn)為和之前10多年的廣告?zhèn)髅綇臉I(yè)經(jīng)驗(yàn)分不開。從自己的行業(yè)里開始創(chuàng)業(yè)的，可能還有何吉倫，這位分時(shí)傳媒的CEO原來就是做戶外廣告的。
但是同樣做廣告出身的張慶永卻并不這么認(rèn)為。“一個(gè)在行業(yè)里浸淫了很多年的人，對他而言轉(zhuǎn)身就意味著損失。船大往往很難掉頭。”中國社科院旅游中心副主任劉德謙分析，一般情況下，一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)的主導(dǎo)者、領(lǐng)先者，很難成為打破固有商業(yè)模式的變革者。“而往往外來者，更容易去顛覆既成事實(shí)。”張慶永說，即使是學(xué)醫(yī)出身的張黎剛，其實(shí)也算不得圈內(nèi)人，從1998年回國他做的和醫(yī)藥都無關(guān)。“如今這個(gè)時(shí)代，要做到孫正義說的，1個(gè)月了解一個(gè)行業(yè)是太容易的事情。”
這句話將會(huì)得到李陽的認(rèn)可。麗家寶貝的總經(jīng)理蔣濤曾抱怨李揚(yáng)把這個(gè)行業(yè)的利潤由26%左右擠壓到百分之十幾，因此紅孩子一度被供應(yīng)商拒絕供貨，以挾持其提價(jià)。但做IT廣告和公關(guān)出身的李陽并不屈從于“把價(jià)格控制在一定程度，讓大家都有錢賺”的行業(yè)潛規(guī)則。
攜程的三個(gè)創(chuàng)始人沒一個(gè)是做旅游出身的，梁建章是做技術(shù)的，沈南鵬是做投行的，他們唯一和旅游搭邊的可能就是都愛出去走走。梁建章更是把攜程的成立歸因于當(dāng)年和女友去古森林郊游時(shí)候的艱險(xiǎn)經(jīng)歷。同樣，車盟的創(chuàng)始人林振是技術(shù)出身，而石磊則是做市場分析的。更有意思的是大眾點(diǎn)評網(wǎng)的創(chuàng)始人張濤，當(dāng)年做大眾點(diǎn)評網(wǎng)是出于“剛回到國內(nèi)，覺得找地方吃飯很犯愁，問人也問不出所以然來，別人介紹的餐廳自己去了以后都不是挺滿意，報(bào)紙上的信息也不多，而且含有很多廣告成分”，于是決心發(fā)動(dòng)人民力量，發(fā)掘好餐廳。
資源整合案例篇5
案例1：1987年，臺(tái)灣宏基電腦公司收購了美國生產(chǎn)微型電腦的康點(diǎn)公司，但此后3年累積虧損5億美元。到1989年，宏基公司只好以撤資告終。其失敗的真正原因就是“人力資源整合策略”出現(xiàn)了故障。無論收購前后，康點(diǎn)公司均發(fā)生了人才斷層危機(jī)，而宏基公司又缺乏國際企業(yè)管理人才，無法派員填補(bǔ)此成長的缺口，另上康點(diǎn)公司研究人員流失嚴(yán)重，無奈，宏基被迫宣告并購失敗。
案例2：1998年9月，合肥榮事達(dá)集團(tuán)公司正式兼并重慶洗衣機(jī)總廠。經(jīng)過不到兩年的經(jīng)營，在重慶地區(qū)，兩家的“榮事達(dá)”與“三峽”品牌市場占有率由40%上升至70%以上，平均毛利率比上年同期增長82。57%。探究其成功之路，無不得益于兼并后榮事達(dá)集團(tuán)的有效人力資源整合管理。兼并之初，集團(tuán)不減人員、不動(dòng)班子，承擔(dān)全部員工、保留原廠級領(lǐng)導(dǎo)職位，集團(tuán)只派3人出任公司副總經(jīng)理、總工程師和財(cái)務(wù)總監(jiān)助理。并決定把當(dāng)年利潤用于增加員工工資和獎(jiǎng)勵(lì)管理者。一段時(shí)期后，組建了新班子，并由新班子對公司進(jìn)行管理和機(jī)構(gòu)改革，新機(jī)構(gòu)將原來的16個(gè)處室、3個(gè)車間調(diào)整為6處1室、4個(gè)車間，精減中層和機(jī)關(guān)管理人員63人。這些措施把榮事達(dá)引上了成功之路。
資源整合案例篇6
商場路戰(zhàn)場，無相營銷策劃走過無數(shù)的風(fēng)風(fēng)雨雨，有這么一個(gè)營銷的案例，讓我們印象十分深刻。
有一個(gè)品牌，它只做一個(gè)女式睡衣產(chǎn)品，銷售價(jià)格為188元一件，只有兩種款式，吊帶的和齊肩的，也只有兩種顏色，橙色和紫色。他們用了一個(gè)不一樣的銷售方式，送。怎么送呢?免費(fèi)如果你穿了感覺很好，就請你幫我們做口碑宣傳。
如果這件睡衣送給你，你會(huì)要嗎?當(dāng)然會(huì)。
但是他提了另外一個(gè)要求，我們送給你是可以的，快遞費(fèi)你出可以嗎?快遞費(fèi)是23塊錢一件，但是支持貨.到.付.款，支持退貨。消費(fèi)者是零風(fēng)險(xiǎn)。也就意味著你花23塊錢快遞費(fèi)可以拿到一件價(jià)值188元的女士睡衣，你們愿意嗎?也許第一次您看到可能不會(huì)動(dòng)心，但是如果您發(fā)現(xiàn)同一時(shí)段竟然有157家網(wǎng)站都在為他打廣告，您會(huì)不會(huì)點(diǎn)開看一看?那么，我相信至少有80%的人都會(huì)訂上一件。
那么送多少呢?第一階段我們就送1000萬件，我們計(jì)算一下，188元一件，1000萬件，等于多少錢?18.8億人.民.幣，這家公司愿意拿18.8億砸一個(gè)市場，各位告訴我有這樣的公司嗎?應(yīng)該沒有，或者很少。也許很多人都會(huì)想，他們是賠錢賺吆喝。
但是這家公司既不是中國500強(qiáng)，也不是世界500強(qiáng)，這時(shí)候，很多人即使只為了滿足一下好奇心，都會(huì)定一件。于是，你就會(huì)留下名字、電話、手機(jī)、地址，13天后，快遞真的送到你家了，你打開信封一看，這個(gè)睡衣質(zhì)量真不錯(cuò)，在市場里面可能超過188或者288，你要不要付這23塊快遞費(fèi)?
很多人看不明白，這家公司是干嘛的?是做慈善?還是賠錢賺吆喝?
好，下面就讓無相營銷策劃帶著大家算一筆賬，1000萬件睡衣免費(fèi)送，首先我們需要解決貨源問題。做生意的人都知道，中國義烏小商品批發(fā)市場世界聞名，在那有很多小型的服裝加工廠，所以制作起來，成本可以很低。
而且我有1000萬件，那么你給別人做10塊，給我做8塊可不可以。注意，是夏天的女式睡衣，第一，款式簡單，第二，省布料。
為什么8塊錢成本的睡衣在商場里面可以賣到188元?今天如果我們買雙鞋子，市面成本是50元，可是到商場里面不是名牌的賣300，是名牌的賣500，好，請問50元到300元中間的錢去哪兒了?商場，沒錯(cuò)，商場收了27%到33%，營業(yè)員分了12%。睡衣生產(chǎn)成本只有8塊錢，但是到消費(fèi)者手中沒有任何商場環(huán)節(jié)，所以8塊錢的睡衣拿到商場里賣188元。
這樣消費(fèi)者真正得到了實(shí)惠，消費(fèi)者開心不開心?
接下來就是快遞的問題了，我們平時(shí)快遞一樣最小的東西，至少需要10塊錢，但是，如果我一年有1000萬件快遞要在你的公司運(yùn)送，可不可以便宜，所以，最后5元敲定，因?yàn)橄奶斓呐剿潞茌p，又很小，一個(gè)信封就可以裝下。
下面就剩下廣告了，本來網(wǎng)上做這種免費(fèi)送東西的廣告是不需要花錢的，因?yàn)榫W(wǎng)站要的是瀏覽量，今天你試試看，如果產(chǎn)品免費(fèi)送，我保證N多網(wǎng)站幫你送東西。但是，為了讓我的睡衣送的更瘋狂，只要在你家的網(wǎng)站上送出去一件，我就給你3塊錢的提成，你是不是會(huì)把廣告打的更瘋狂?于是，所有的網(wǎng)站都幫著打廣告。
好，我們再算一筆賬。
23塊錢減去8塊減去3塊減去5還剩下多少?7塊，那么就是說，他們實(shí)際上送一件睡衣只付出了16塊錢的成本，但是，消費(fèi)者卻付了23塊錢的快遞費(fèi)。就是說，他們只要送一件睡衣就賺了7塊錢，中國有13億人口，一年免費(fèi)送一千萬件可不可以送出去?答案是，當(dāng)然可以。最后，他們送睡衣一年就賺了7000萬。
這家公司做了什么?快遞誰送的?快遞員，廣告誰做的?網(wǎng)站，錢誰賺了?他們賺了。
好，接下來，我們在算一下其他人的利潤，你覺得賣出來8塊錢的睡衣，這個(gè)生產(chǎn)睡衣的工廠一件能賺多少錢?每件只能賺1塊錢，但是一下接了個(gè)1000萬的單。廠家要不要做?快遞公司收5塊錢，請問快遞公司能賺多少錢?也是一塊錢。網(wǎng)站打廣告本身是沒有什么成本的，所以，網(wǎng)站的純利潤是3塊。
這三個(gè)干活的加在一起，一件才賺了5塊錢，但是，他們什么都沒干賺了多少錢?7000萬人.民.幣。
同時(shí)，無相營銷還注意到，這家公司從總裁、設(shè)計(jì)總監(jiān)、銷售總監(jiān)、到會(huì)計(jì)，全公司加在一起四個(gè)人。四個(gè)人分這7000萬是不是怎么都有的賺，最關(guān)鍵的是他們什么都沒做。
這就是商業(yè)模式的厲害之處。
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