分銷渠道策略(DistributionStrategy)，指企業(yè)為了使其產(chǎn)品進入目標市場所進行的路徑選擇活動和管理過程。以下是學習啦小編分享給大家的關(guān)于分銷渠道策略案例，歡迎大家前來閱讀!

　　分銷渠道策略案例篇1：

　　飛利浦電子是世界上最大的電子公司之一，2003年的銷售額達290億歐元，在醫(yī)療診斷影像和病人監(jiān)護儀、彩色電視、電動剃須刀、照明以及硅系統(tǒng)解決方案領(lǐng)域世界領(lǐng)先。飛利浦擁有166，800名員工，在60多個國家里活躍在醫(yī)療保健、時尚生活和核心技術(shù)三大領(lǐng)域。飛利浦早在1920年就進入了中國市場。從1985年設(shè)立第一家合資企業(yè)起，飛利浦就秉承扎根中國的長期承諾，將照明、消費電子、家庭小電器、半導體和醫(yī)療系統(tǒng)等五大業(yè)務(wù)全部帶到了中國，將世界領(lǐng)先的技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)同步帶到了中國市場。目前，飛利浦已成為中國電子行業(yè)最大的投資合作伙伴之一，累計投資總額超過34億美元，在中國建立了35家合資及獨資企業(yè)，在全國設(shè)有60多個辦事處，共有20，000多名員工。2003年公司在華營業(yè)額達到75億美元，國際采購額達到38。3億美元。

　　飛利浦在中國的渠道模式經(jīng)歷了很長的一段輾轉(zhuǎn)之路。1997年之前，飛利浦在華南市場一直是采取直接建設(shè)，掌控主流渠道，再向終端鋪貨的方式，年銷售額始終徘徊在700萬元左右。出于在國外飛利浦代理制的普及和普遍成功，從1997年底開始，飛利浦決定在華南市場實行區(qū)域總代理制。

　　1997-1999年，由于飛利浦充分給予代理公司優(yōu)惠的代理政策，使飛利浦的代理區(qū)域的銷售直線上升，銷售額也連年翻倍，1999年達到2.3億元，飛利浦“兩廣”市場占有率一路上升至10%。這一階段總代理制為飛利浦取得了豐碩的業(yè)績，應(yīng)該說是一個雙贏的階段。

　　但隨著國內(nèi)彩電市場競爭加劇，整體價格大幅下滑，飛利浦的盈利開始回落。2001年，飛利浦開始醞釀渠道收復、產(chǎn)品升級行動，其目的就是欲以低點毛利要挾代理商，降低渠道成本，增進零售價格競爭力。

　　2002年，飛利浦更換代理商，由雙方共同出面來管理市場，然而，作為外資企業(yè)，飛利浦的人員成本和市場管理成本居高不下，仍然無法扭轉(zhuǎn)微利的局面。最終，飛利浦決定將華南7省區(qū)域渠道代理委托TCL。2003年8月，飛利浦電子公司與TCL集團宣布，兩大品牌公司將在中國5個省市的市場進行彩電銷售渠道的合作。這意味著，飛利浦彩電將搭乘TCL的銷售網(wǎng)絡(luò)，進一步實現(xiàn)覆蓋中低端的二級市場的目標。

　　2004年初，飛利浦設(shè)在廣州的視聽產(chǎn)品華南辦事機構(gòu)正式解散，飛利浦華南7省彩電銷售業(yè)務(wù)徹底轉(zhuǎn)交國內(nèi)彩電巨頭TCL公司代理。飛利浦由此前的廠商共同管理渠道變成由TCL獨立進行渠道和銷售管理，雙方更廣泛和更深入的渠道合作正在展開。

　　一直對飛利浦在華南渠道管理進行跟蹤研究的廣州終極營銷顧問有限公司張德華在接受《財經(jīng)時報》專訪時認為：飛利浦的致命傷是速度。頻繁更換渠道機制，代理商的替換速度太快，使得渠道因素引發(fā)了市場的動蕩不安;另一方面，品牌、技術(shù)升級的執(zhí)行速度過慢，升級速度跟不上渠道和市場的自然提升速度，造成“猛牛拉破車”的不利后果;最終，渠道執(zhí)行力的短板，讓飛利浦陷入了華南渠道困局。飛利浦和TCL這場聯(lián)姻被廣為關(guān)注的原因還在于，這是繼海爾與三洋、TCL與松下、海信與住友之后，國內(nèi)家電企業(yè)又一次與跨國公司達成銷售渠道上的合作。對飛利浦來說，這是它經(jīng)歷多次渠道煩惱后的重新抉擇，至于結(jié)果能否長久，仍然難下結(jié)論。畢竟雙方將各自的同類產(chǎn)品都放在這個渠道中，TCL同時也還有與其他廠家的合作，如何解決同質(zhì)化產(chǎn)品的同臺競爭局面，恐怕也是考驗雙方的難題。

　　中國實戰(zhàn)營銷策劃的著名人士劉永炬在接受《財經(jīng)時報》記者專訪時認為：像飛利浦這樣的跨國企業(yè)在中國出現(xiàn)的渠道“短板”，與其對中國市場競爭環(huán)境的水土不服有關(guān)。人們總是很“迷信”跨國公司，實際上在面對中國這樣一個特殊環(huán)境的市場，跨國公司也并不太會“玩”，因為他們熟悉和擅長的，是在一個已經(jīng)成熟化的市場中進行運作，而中國市場并不成熟。從上世紀90年代開始直到現(xiàn)在，中國市場仍然是處在一種滿足需求的階段，基本上需求是不用拉動的。這個階段的特點就是銷售力要大于市場力，也就是說，渠道的作用可能會大于市場推廣的作用。滿足市場需求主要是依靠渠道，因此，需求越大，渠道的優(yōu)勢也就越大。雖然在一些大城市可能會出現(xiàn)某類商品的飽和，但在中國廣大的中小城市和農(nóng)村市場中，需求仍然旺盛。加之中國地域?qū)拸V、差異大，文化也呈區(qū)域化特點，以及消費者對需求方式的融合，這些都對跨國企業(yè)形成巨大的挑戰(zhàn)。2003年松下的董事長在中國市場的營銷策略上講了一句話，大意是：下雨了，我們也要打傘。這說明一些跨國企業(yè)已經(jīng)意識到，必須根據(jù)中國市場的特殊環(huán)境，做相應(yīng)的營銷策略的改變。

　　劉永炬還指出：站在市場的角度說，飛利浦“借用”TCL的渠道的利弊在短期內(nèi)看不出來，很難說“借用渠道”是否就更容易取得市場的成功。在這種市場氛圍之下，只注重渠道建設(shè)，而忽略其他，只會維持短暫的市場成功。當市場進一步成熟，消費者對品牌以及個性化產(chǎn)品的需求上升時，渠道的優(yōu)勢就會被削弱。因此，目前渠道得勢的狀態(tài)只是被中國消費市場長期需求旺盛的慣性所引發(fā)，未來的競爭究竟是不是“渠道為王”，還要依賴于市場的變化來決定。但過分依賴渠道將會導致生產(chǎn)企業(yè)在未來市場競爭中處于被動。以家電市場為例，短短數(shù)年中，渠道已經(jīng)形成一股強大的獨立勢力。在進一步的擴張中，渠道企業(yè)就把生產(chǎn)企業(yè)控制了，以至于某渠道企業(yè)要封殺某品牌之類的新聞時常見諸媒體。正常的市場營銷無疑是生產(chǎn)企業(yè)考核經(jīng)銷商、考核渠道，而在中國的家電市場中，已經(jīng)變成了渠道成員考核生產(chǎn)企業(yè)。家電企業(yè)在現(xiàn)實的無奈中，也在擔心哪一天會被渠道給“玩”死。另外，一件商品的價值應(yīng)該是由產(chǎn)品價值加上品牌價值構(gòu)成的，而在渠道控制市場的情形之下，品牌價值被擱置，各廠家都在拼價格。長此以往，生產(chǎn)企業(yè)將失去未來發(fā)展的潛力。因此，已有不少國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)開始自建渠道，比如格力的聯(lián)合經(jīng)銷體。但如果沒有實力的生產(chǎn)企業(yè)與渠道決裂，就意味著毀滅，歷史上長虹、康佳都曾因渠道問題而產(chǎn)生陣痛。

　　分銷渠道策略案例篇2：

　　案例：航空公司營銷渠道改進策略

　　統(tǒng)計資料顯示，目前航空運輸銷售市場，航空公司自銷與代理銷售的比例將近2∶8，支付銷售代理費成了國內(nèi)諸航空公司最大的銷售成本。如果說五年以前航空公司大力發(fā)展銷售代理是擴大銷售網(wǎng)絡(luò)的有效措施，如今市場形勢的變化、重組后航空集團自身主業(yè)發(fā)展面臨的壓力不得不使我們考慮調(diào)整這種格局，改進營銷渠道。 一種較好的改進策略是，收縮代理銷售網(wǎng)絡(luò)，同時擴大公司直銷規(guī)模。即航空集團各家公司在各自基地城市建立多個售票處，使航空公司在基地城市的營銷渠道逐漸調(diào)整為由靠代理人為主轉(zhuǎn)向自銷和代銷并駕齊驅(qū)、均衡發(fā)展。由“放”到“收”代理網(wǎng)絡(luò)而擴大“直銷”的銷售渠道改進策略。

　　案例：樂華變局

　　2002年，樂華徹底改造固有的銷售渠道，重組撤并了旗下30多家分公司以及辦事處，全面推行代理制。同時樂華對代理商也提出了較為嚴格的要求：“必須現(xiàn)款現(xiàn)貨”。

　　據(jù)估算，一臺彩電由工廠到分公司到批發(fā)商再到零售商，至少需要經(jīng)過四個環(huán)節(jié)，如果每個環(huán)節(jié)消耗3%的利潤，渠道上已經(jīng)耗掉12%的利潤，龐大的銷售隊伍和多層次的銷售渠道，透支了彩電業(yè)最大一塊利潤空間。

　　樂華的做法卻隱藏了一定的風險。樂華產(chǎn)品多以中低端電視為主，銷售旺地多在二三級城市市場。樂華一鼓作氣砍掉各地分公司，這種疾風驟雨似的變革，猶如活生生地剁下了自己遍布銷售終端的觸角。并且，“必須現(xiàn)款現(xiàn)貨”這種方式實難被商家接受。幾個月下來，樂華彩電不僅銷售收入銳減，還引發(fā)了勞資糾紛、債務(wù)危機等一系列連鎖反應(yīng)。

　　分銷渠道策略案例篇3：

　　1、案例分析：寶潔和沃爾瑪是怎樣從制造商和零售商的敵對關(guān)系轉(zhuǎn)化為雙贏的合作關(guān)系的?此案例對中國的企業(yè)有何借鑒意義?(從當時的背景環(huán)境、時間和過程開始，到怎樣開始的合作，合作后的效果進行分析，最后總結(jié)你自己的觀點。)

　　寶潔和沃爾瑪：對手變盟友

　　一份戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議讓沃爾瑪和寶潔化干戈為玉帛，成為供應(yīng)鏈中的合作伙伴，從而結(jié)束了二者長期敵對的局面。

　　寶潔是消費型產(chǎn)品的全球領(lǐng)導者，零售巨擘沃爾瑪是它最大的客戶之一。在上世紀80年代中期，這兩家巨型企業(yè)之間的關(guān)系變得劍拔弩張。寶潔的促銷力度很大，給零售商很大的折扣優(yōu)惠。沃爾瑪趁機以超出常規(guī)的購買量大量吃進并囤積寶潔的產(chǎn)品。

　　這就給寶潔造成了很多麻煩，它生產(chǎn)太多，傷害了現(xiàn)金流。為了提高現(xiàn)金流，寶潔于是提供更多的推廣優(yōu)惠，而沃爾瑪?shù)姆磻?yīng)是買得更多，于是這兩家公司之間的惡性循環(huán)就這樣持續(xù)下去。

　　凱梅尼(JenniferM。Kemeny)和亞諾威茨(JoelYanowitz)在《反省》(Reflections)一書中對此的描述是：“兩家公司所采取的應(yīng)對措施都在盡力破壞對方成功的可能性。”

　　于是，寶潔下決心要化敵為友，向沃爾瑪拋出了成立戰(zhàn)略聯(lián)盟的橄欖枝。

　　“第一個難題是如何組建一支由雙方的管理人員所組成的運作團隊，”凱梅尼和亞諾威茨說：“他們舉行了數(shù)天的研討會，通過運用系統(tǒng)思維工具，在共同的商業(yè)活動將會給雙方帶來的結(jié)果方面達成了共識。來自寶潔和沃爾瑪?shù)墓芾碚邆儼l(fā)現(xiàn)，彼此的舉措原來可以是合理的，而不是自利的行為。”

　　充分理解對方的需要之后，這兩家公司在雙贏戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上開始合作，而寶潔也無需再向沃爾瑪提供折扣。“這個戰(zhàn)略實施非常成功，于是被推而廣之—寶潔甚至幾乎停止了所有的降價推廣活動，為此它幾乎得罪了整個零售業(yè)。但是這樣做的結(jié)果卻是，寶潔的盈利大幅攀升。”

　　為了使合作可以運轉(zhuǎn)，這兩家公司把軟件系統(tǒng)連接到一起，很多信息都實現(xiàn)了共享。據(jù)報道，現(xiàn)在，當沃爾瑪?shù)姆咒N中心里寶潔的產(chǎn)品存貨量低時，它們的整合信息系統(tǒng)會自動提醒寶潔要補貨了。

　　該系統(tǒng)還允許寶潔通過人造衛(wèi)星和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)遠程監(jiān)控沃爾瑪每個分店的寶潔產(chǎn)品專區(qū)的銷售情況，而網(wǎng)絡(luò)會把這些信息實時反映給寶潔的工廠。寶潔的產(chǎn)品無論何時在收銀臺掃描，這些工廠都可以知道。這些實時信息使寶潔能夠更準確地安排生產(chǎn)、運輸，以及為沃爾瑪制定產(chǎn)品推廣計劃。節(jié)省下來的庫存費用就使得寶潔可以向沃爾瑪提供更加低價的產(chǎn)品，這樣沃爾瑪就能繼續(xù)它的“每日低價”策略了。

　　對中國企業(yè)的啟示

　　現(xiàn)今的中國流通領(lǐng)域，制造商和連鎖零售企業(yè)在合作中存在著激烈的對抗。從表象上來看，主要是源于在產(chǎn)品價格和營銷政策上的分歧，但實際上卻是源于對渠道控制權(quán)的爭奪，以及由此而帶來的對產(chǎn)品資源、營銷資源和人力資源的搶奪和攫取。連鎖零售企業(yè)以壓低進價、遲付貨款以及收取進場費、節(jié)日促銷費等方式企圖盡量占有廠家資源，并將成本轉(zhuǎn)嫁給制造商。而制造商為了避免失去主動，不得不繼續(xù)保持原有的效率不高的自有渠道，以最大限度地維持對產(chǎn)品價格和貨物走向的控制，以期對連鎖零售企業(yè)進行戰(zhàn)略制衡。這樣你來我往，雙方的成本自然居高不下，贏利能力和成長性均受到嚴重制約。

　　而“寶潔-沃爾瑪模式”告訴我們，要改變這一現(xiàn)狀，制造商和零售商必須摒棄“冷戰(zhàn)思維”，應(yīng)在建立充分信任關(guān)系的基礎(chǔ)上，把對渠道資源的搶奪和攫取轉(zhuǎn)移到對供應(yīng)鏈的再造和價值的增值上來。

　　2、案例分析：找一個你自己認為在中國做的比較好的渠道建設(shè)的案例(可以是渠道中的某一個環(huán)節(jié)或部分，例如格力的渠道建設(shè)的獨特經(jīng)驗、國美的成功經(jīng)驗等等)，介紹案例過程并總結(jié)成功之處和你自己對此案例的看法、觀點或感受。

　　國美的出現(xiàn)似乎有一定的必然性，在廠商博奕中，變革促使著當局雙方都在謀求更具優(yōu)勢的位置與話語權(quán)。國美的成功在于其由傳統(tǒng)的利潤率追求轉(zhuǎn)變?yōu)閷麧櫫康淖非?，一字之變便是企業(yè)整體戰(zhàn)略的次大膽突圍。

　　國美的成功同樣是一種渠道成本領(lǐng)先的成果。

　　國美的渠道使得廠家節(jié)約網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建成本

　　隨著國美類似企業(yè)的逐步壯大，生產(chǎn)型企業(yè)發(fā)覺依靠規(guī)范的渠道網(wǎng)絡(luò)比自己自建網(wǎng)絡(luò)要節(jié)省成本，因為自己花大力氣建設(shè)的網(wǎng)絡(luò)在企業(yè)單品或系列產(chǎn)品中攤銷的費用太高，而國美這樣的平臺可以承接眾多商品的同臺競技。例如最近國美由家電延伸到it產(chǎn)品，現(xiàn)在又進軍到音像產(chǎn)品。

　　由此看來國美目前存在與發(fā)展的合理性就是它的網(wǎng)絡(luò)與平臺具有一定的成本優(yōu)勢，雖然生產(chǎn)型企業(yè)還有不甘，但他們又必須面對。

　　國美的渠道使得消費者節(jié)約采購成本

　　陳淮指出“現(xiàn)在市場又變化了，既不是短缺時代“廠家說了算”的天下，也不是擴大內(nèi)需那個階段“商家把市場玩弄于股掌之上”的時候了，現(xiàn)在是“消費者說了算”的時候。實際上，廠商都在努力說服消費者，高端的是廠家負責說服，而面對中低端消費者，主要是國美這些商家做說服工作，比如種種促銷活動。”

　　國美對廠家的意義是他能夠吸引許多有很強購買力的消費者。

　　但國美又是靠什么來吸引消費者的呢?不錯!是價格優(yōu)勢，但又不完全是。國美消費者選擇國美其實是有兩條理由，其一是價格便宜，其二就是國美有品牌。也就是說消費者希望在便宜與放心之間找到一個平衡點，國美滿足了他，于是他選擇了國美。

　　因此國美對消費者來講，他幫助消費者節(jié)約了詢價比價的過程，可能開始消費者還將信將疑，但隨著比較與口碑傳播，現(xiàn)在有很多消費者是毫不猶豫進行國美進行消費。從這個角度來講，國美使得消費者節(jié)約了采購成本。

　　國美渠道使得自己節(jié)約營運成本

　　國美的今天不是一種模式的成功，國美的模式在國外已稀疏平常。國美能夠有今天這樣的成績，是不斷革新的一種成功，而這種革新一個很重要的旋律就是如何使得企業(yè)自身的營運成本降到最低，降到其他企業(yè)無法跟進。

　　在國美創(chuàng)業(yè)之初一帆風時，黃光裕曾退居幕后;但當面對競爭對手的一次出擊，黃光裕又再度出山整治國美，將其銷售網(wǎng)絡(luò)南北分治、采購與銷售業(yè)務(wù)徹底分離，將公司管理層下移，原國美高層管理團隊全部下放，從人員到機構(gòu)的下移，削減了國美機構(gòu)的“虛胖”。同時又將重點圈地長江三角洲與珠江三角啟動二級市場，并在二線城市進一步開設(shè)分店。

　　應(yīng)該說國美在變，年年在變，變讓國美充滿活力與競爭力。

　　成本領(lǐng)先不僅成為生產(chǎn)型企業(yè)的一種核心競爭力，同時它也將成為渠道的一種核心競爭力。國美所取得的這種成功，使我想到目前比較時新的一種營銷概念，就是說營銷的各個環(huán)節(jié)若要取得十分大的成績，就必須考慮如何“讓顧客盈利”。“讓顧客盈利”，就是要使得他的實際消費低于他的期望值，讓他有賺錢的感覺。

　　我認為：無論生產(chǎn)型企業(yè)還是流通型企業(yè)都是有社會屬性的，他們可能不能直接增加公眾的收入，但他們可以使得公眾手上錢更值錢，提供更多更為優(yōu)質(zhì)平價的產(chǎn)品吧!這是一個企業(yè)的價值觀。