部門職員年終獎(jiǎng)申請(qǐng)書模板
好的年終獎(jiǎng)辦法要有較好的考評(píng)指標(biāo)、評(píng)價(jià)方法、發(fā)放規(guī)則等等相應(yīng)的各項(xiàng)制度，可以有效激勵(lì)員工，增加企業(yè)凝聚力。下面是小編整理的關(guān)于部門職員年終獎(jiǎng)申請(qǐng)書模板，歡迎閱讀!更多申請(qǐng)書范本點(diǎn)擊”工作申請(qǐng)書”查看。
部門職員年終獎(jiǎng)申請(qǐng)書模板
公司領(lǐng)導(dǎo)：
我是x年x月進(jìn)入公司的，首先感謝公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我的關(guān)心和重視，為我提供了這么好的工作環(huán)境。使我迅速的融入到工作中去，跟同事們打成一片。
自加入x以來(lái)，始終以快樂飽滿的情緒投入到工作學(xué)習(xí)中去，一直認(rèn)認(rèn)真真、力求把工作做得盡善盡美，對(duì)公司的發(fā)展做出了自己應(yīng)盡的責(zé)任。此外在做好本職工作的同時(shí)，參加各種培訓(xùn)考試學(xué)習(xí)，比如x，以期為公司在以后的'發(fā)展道路上再添磚瓦。
所有這些都是與公司領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心重視人才培養(yǎng)是密不可分的，我為能遇到這樣的公司領(lǐng)導(dǎo)而感到慶幸。
然而我們所處的城市是一個(gè)正以驚人的速度向前發(fā)展的城市，無(wú)論是在經(jīng)濟(jì)還是消費(fèi)水平在全國(guó)都是名列前茅。在這種形勢(shì)下，現(xiàn)有的工資水平顯得有些單薄，已經(jīng)成為限制我自身發(fā)展的最主要因素之一。
為了能跟好的為公司效力，也為了使自身能得到更好的發(fā)展，特此向公司領(lǐng)導(dǎo)提出加薪申請(qǐng)。申請(qǐng)工資及福利向上提升x%。
當(dāng)然加薪不是目的，只是希望讓我們做得跟好!
此致
敬禮!
申請(qǐng)人：xuexila
__年__月__日
年終獎(jiǎng)發(fā)放要點(diǎn)
首先，年終獎(jiǎng)的發(fā)放要體現(xiàn)3個(gè)導(dǎo)向：第一，體現(xiàn)公司年度業(yè)績(jī)狀況。這樣做的優(yōu)點(diǎn)是可以鼓勵(lì)員工更關(guān)心公司的利益，穩(wěn)定員工隊(duì)伍，建立其員工與企業(yè)的利益共同體。第二，體現(xiàn)員工年度工作業(yè)績(jī)。通過對(duì)員工進(jìn)行一定程序的年終評(píng)估，然后以此為標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放年終獎(jiǎng)，這種規(guī)范的考核方式比較容易做到公正公平、賞罰分明，能減少由年終獎(jiǎng)分配引發(fā)的種種矛盾和問題。第三，要與年初業(yè)績(jī)和激勵(lì)計(jì)劃保持一致。體現(xiàn)企業(yè)對(duì)于員工的承諾和責(zé)任。
其次，年終獎(jiǎng)發(fā)放要把握好三個(gè)步驟。第一，回顧年度計(jì)劃和業(yè)績(jī)協(xié)議。對(duì)于計(jì)劃和目標(biāo)的確認(rèn)是評(píng)價(jià)的前提。第二，評(píng)價(jià)公司業(yè)績(jī)和員工業(yè)績(jī)。避免造成工作業(yè)績(jī)差的偷著樂，工作賣力業(yè)績(jī)好的憤憤不平的現(xiàn)象。第三，核算并發(fā)放獎(jiǎng)金，制定新的業(yè)績(jī)和激勵(lì)計(jì)劃，做到步步有條不紊。
再次，年終考核也是一個(gè)值得關(guān)注的問題，主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：第一，年初業(yè)績(jī)計(jì)劃要清楚?？?jī)效明確，才可能兼顧公平。第二，年度業(yè)績(jī)結(jié)果要明確。第三，獎(jiǎng)罰要有章法，考慮多種獎(jiǎng)勵(lì)方式，不要企圖畢其功于一役。
注重公平性
公平包括外部公平和內(nèi)部公平兩種。做到外部公平可以使企業(yè)員工所獲薪酬待遇與其他公司相比更富競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)確定年終獎(jiǎng)，如有可能在絕對(duì)數(shù)量上可以高于行業(yè)平均水平，這對(duì)提升員工對(duì)企業(yè)的滿意度和忠誠(chéng)度都具有很大幫助。內(nèi)部公平指員工對(duì)自己付出與收入的比值與其他員工的付出與收入的比值的衡量，如果兩者是相等的，則員工會(huì)認(rèn)為公平，否則不公平。要把握好公平性這一原則，企業(yè)可以采用以下手段來(lái)實(shí)現(xiàn)：
知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆，企業(yè)要發(fā)好年終獎(jiǎng)就要注重進(jìn)行外部薪酬水平和內(nèi)部員工滿意度的調(diào)查，通過內(nèi)部調(diào)查了解員工對(duì)年終獎(jiǎng)水平、結(jié)構(gòu)和決定性因素的看法和意見，再結(jié)合外部市場(chǎng)尤其是同行業(yè)企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)政策、水平對(duì)本企業(yè)要發(fā)放的年終獎(jiǎng)進(jìn)行針對(duì)性的設(shè)計(jì)和調(diào)整。收集外部數(shù)據(jù)時(shí)，企業(yè)可以通過多種途徑尤其是非正式交流的方式來(lái)獲得外部信息，因?yàn)榉钦浇涣魍梢允占秸?guī)渠道收集不到的有效數(shù)據(jù)。
科學(xué)評(píng)價(jià)員工績(jī)效
當(dāng)今企業(yè)，大都已經(jīng)建立起了適合自身特色的績(jī)效評(píng)估體系，然而在實(shí)踐過程中真正能夠全力執(zhí)行的卻不是很多，這就給年終員工業(yè)績(jī)好壞的評(píng)價(jià)帶來(lái)了困難，發(fā)放年終獎(jiǎng)自然也就無(wú)根無(wú)據(jù)只能跟著感覺走了。因此，要使年終獎(jiǎng)發(fā)的科學(xué)就必須盡可能客觀公正地評(píng)價(jià)員工的工作業(yè)績(jī)，避免“工作績(jī)效評(píng)價(jià)就是對(duì)員工人際關(guān)系的評(píng)價(jià)”的誤區(qū)。這要求，企業(yè)在年終考核時(shí)必須來(lái)真格的。建議企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)參與其中并真正起到監(jiān)督作用。做到評(píng)價(jià)員工的行為而不是員工個(gè)人，才能使年終獎(jiǎng)的數(shù)額和結(jié)構(gòu)與績(jī)效緊密聯(lián)系起來(lái)，避免平均主義或多勞少得的不良現(xiàn)象。
公平設(shè)計(jì)年終獎(jiǎng)
修斯特曾指出：在對(duì)組織的決策滿意度方面，參與決策的員工比未參與的員工高。其實(shí)，任何與員工利益有關(guān)的政策或制度的設(shè)計(jì)往往都需要員工的參與。在制訂年終獎(jiǎng)的過程中也應(yīng)該如此，要與員工進(jìn)行充分的溝通，收集員工的反饋，聽取員工的意見，給予員工參與薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的機(jī)會(huì)。公開企業(yè)的報(bào)酬結(jié)構(gòu)和計(jì)算方法，使員工了解薪酬決策的程序以判斷其合理性。這樣做的結(jié)果不但讓員工感覺自己受到尊重，更重要的是可以減少在執(zhí)行過程中的風(fēng)險(xiǎn)。
杜絕一刀切
矛盾的特殊性表明，人與人之間的差異是客觀的。管理的差異化也日益被人力資源管理學(xué)者所接受和推崇。比如以差異化為基礎(chǔ)的彈性福利制度和自助餐式的福利制度自20世紀(jì)70年代從美國(guó)產(chǎn)生以來(lái)，就一直興盛不衰。薪酬的“大鍋飯”和平均主義早已為人們所厭惡，國(guó)人的“不患寡而患不均”思想也在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)意識(shí)的影響下變得越發(fā)淡薄。年終獎(jiǎng)的發(fā)放自然也應(yīng)該實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的差異化對(duì)待，杜絕一刀切。為此，企業(yè)可以這樣去做：
分清懶與勤
在設(shè)計(jì)年終獎(jiǎng)數(shù)額的時(shí)候，不管員工所在的部門當(dāng)年的效益如何，企業(yè)必須要注意讓努力的和偷懶的員工拉開差距。對(duì)于效益不好的部門，如果其中的員工盡心盡力工作了，就應(yīng)該得到認(rèn)可，給其一定的獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于效益好的部門，雖說(shuō)是為企業(yè)立了功，但對(duì)其中偷懶的員工，也不能手下留情。否則，一旦存在“搭便車”的員工，造成一榮俱榮、一損俱損的局面，就會(huì)破壞部門內(nèi)員工的工作士氣。這樣的話，來(lái)年誰(shuí)還會(huì)努力工作呢?
注重貢獻(xiàn)原則
發(fā)放年終獎(jiǎng)的目的，說(shuō)白了就是為了獎(jiǎng)勵(lì)員工，它體現(xiàn)地是對(duì)工作了一年的員工的感謝和尊重，而不是單純的因?yàn)榈搅四杲K而發(fā)放的一筆獎(jiǎng)勵(lì)。所以在發(fā)放年終獎(jiǎng)的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)該在觀念上去更加關(guān)注和發(fā)現(xiàn)員工的貢獻(xiàn)，根據(jù)員工的貢獻(xiàn)的大小來(lái)確定獎(jiǎng)金的多少。而不是一門心思想著如何扣掉員工的年終獎(jiǎng)，如何減少員工的年終獎(jiǎng)。雖然獎(jiǎng)勵(lì)多是以物質(zhì)的形式來(lái)實(shí)現(xiàn)，但這種做法的背后體現(xiàn)的卻是對(duì)員工的認(rèn)可和激勵(lì)。對(duì)于中小企業(yè)，建議在年終的時(shí)候，由企業(yè)有關(guān)負(fù)責(zé)人牽頭各部門負(fù)責(zé)人組成臨時(shí)小組，結(jié)合績(jī)效考核的結(jié)果，對(duì)各部門員工的貢獻(xiàn)進(jìn)行二次評(píng)判，這樣往往可以保證對(duì)員工的貢獻(xiàn)有更科學(xué)的判斷，從而使年終獎(jiǎng)?wù)嬲蛴泄χ純A斜。對(duì)大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，對(duì)員工貢獻(xiàn)大小確定地準(zhǔn)確與否往往取決于企業(yè)考核制度的執(zhí)行情況，所以要達(dá)到同樣的目的，需要對(duì)考核制度和政策的貫徹執(zhí)行進(jìn)行有效的監(jiān)督。
發(fā)放靈活化
經(jīng)濟(jì)學(xué)中有個(gè)邊際效用遞減規(guī)律，其實(shí)，對(duì)員工來(lái)說(shuō)如果年終獎(jiǎng)年年沒有新意，也會(huì)出現(xiàn)這個(gè)規(guī)律。讓其覺得獎(jiǎng)勵(lì)變得越來(lái)越乏味，從而漸漸失去應(yīng)有的激勵(lì)作用，這當(dāng)然不是企業(yè)所需要的?，F(xiàn)實(shí)中，很多持續(xù)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，由于年終獎(jiǎng)的發(fā)放成為定制而使職工被連續(xù)強(qiáng)化，致使很多員工產(chǎn)生了“飽厭”現(xiàn)象，從而使年終獎(jiǎng)的激勵(lì)功能大打折扣。這也提醒廣大企業(yè)在年終獎(jiǎng)的設(shè)計(jì)上要來(lái)些創(chuàng)新，筆者建議企業(yè)不妨這樣去做：
間歇發(fā)放年終獎(jiǎng)
采用間歇發(fā)放的形式，要求企業(yè)打破年終獎(jiǎng)傳統(tǒng)的發(fā)放形式，而是將年終獎(jiǎng)分散化。比如，可以把獎(jiǎng)金在年終前的兩三個(gè)月度里以獎(jiǎng)金的名義下發(fā)一部門，同時(shí)減少年終獎(jiǎng)的發(fā)放數(shù)量，并且淡化年終獎(jiǎng)的概念。以此來(lái)打破年終獎(jiǎng)的固化，使年終獎(jiǎng)適當(dāng)變形成為刺激員工積極工作的間隙強(qiáng)化物。從而更大程度地激勵(lì)員工另外，如果碰到來(lái)年需要重大投資的情況，企業(yè)可以適當(dāng)流露出由于資金壓力，可能取消年終獎(jiǎng)的消息，從而降低員工對(duì)于年終獎(jiǎng)的期望值。而真正年終來(lái)臨的時(shí)候，又可以正式地宣布通過企業(yè)員工的全力工作，決定如期發(fā)放年終獎(jiǎng)。這樣，到了下一個(gè)真正吃緊的財(cái)年，企業(yè)可以更多的規(guī)避由于不發(fā)放年終獎(jiǎng)而帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)檫@種信息的傳達(dá)可以在一定程度上緩解那時(shí)員工的失落和憤怒情緒。
年終獎(jiǎng)發(fā)放意義
很多公司都將年終獎(jiǎng)作為成本或負(fù)擔(dān)，這樣的結(jié)局是“雙輸”
人力資源的激勵(lì)與懲罰手段要分開使用，年終獎(jiǎng)金是正向激勵(lì)導(dǎo)向的部分：
第一，企業(yè)制定年度激勵(lì)計(jì)劃要從年度績(jī)效目標(biāo)入手核算出合理的年度激勵(lì)計(jì)劃。激勵(lì)計(jì)劃是獎(jiǎng)優(yōu)用的，在企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的同時(shí)，員工獲得應(yīng)有的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金。
第二，如果沒有激勵(lì)計(jì)劃，建議適當(dāng)平均化，如果企業(yè)效益好，整體高一些，效益差，整體低一些。不要拉開很大差距，沒有依據(jù)的拉開差距是比較危險(xiǎn)的。同時(shí)跟進(jìn)與員工的溝通十分重要。如果只是到了年底為發(fā)獎(jiǎng)金而發(fā)獎(jiǎng)金，一定給企業(yè)帶來(lái)很大的被動(dòng)。
把年終獎(jiǎng)金看作成本或負(fù)擔(dān)，關(guān)鍵還是觀念上沒有真正意識(shí)到人力資源的價(jià)值和作用，在激勵(lì)的問題上沒有系統(tǒng)化思考，在操作上簡(jiǎn)單化處理的結(jié)果。要改變這種局面，要從根本上入手：
第一，要像看待企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃一樣認(rèn)真的看待激勵(lì)計(jì)劃和業(yè)績(jī)目標(biāo)績(jī)效;
第二，對(duì)員工的激勵(lì)問題思考要像產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案一樣慎之又慎;
第三，對(duì)待年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)兌現(xiàn)要像對(duì)待客戶合同一樣嚴(yán)肅。
年終獎(jiǎng)是為了對(duì)做出高績(jī)效的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，工資是對(duì)員工日常工作的一種回報(bào)體現(xiàn)，兩者在使用上定位一定要清楚，不要混在一起。這個(gè)問題在激勵(lì)系統(tǒng)中稱為付薪理念問題，是經(jīng)常會(huì)被忽視的，但卻是最最核心的問題。
1、固定工資體現(xiàn)崗位日常工作對(duì)于企業(yè)的價(jià)值;
2、年度績(jī)效獎(jiǎng)金體現(xiàn)高績(jī)效工作對(duì)于公司年度業(yè)績(jī)提供的貢獻(xiàn);
3、對(duì)于另一些有潛質(zhì)的人員，公司要付的是為其個(gè)人能力和未來(lái)發(fā)展的一部分津貼方式。稱之為為個(gè)人付薪。
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