領(lǐng)導(dǎo)者的思維方式
領(lǐng)導(dǎo)者的思維方式
思維能力是衡量領(lǐng)導(dǎo)者的總體能力和水平的根本標(biāo)志。領(lǐng)導(dǎo)者的能力和水平主要不是體現(xiàn)在做上，而是體現(xiàn)在想上。通過一個領(lǐng)導(dǎo)者的思維方式，就可以看出這個領(lǐng)導(dǎo)者的能力水平。下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的領(lǐng)導(dǎo)者的思維方式相關(guān)資料，一起來看看吧!
領(lǐng)導(dǎo)者的思維方式
01 換位思維perspective-taking thinking
人的本性是多為自己著想，不得不為別人著想。不然，人這有機(jī)體就太不容易生存了。文雅的表述就是：人不為己天誅地滅?！蹲运降幕颉?，社會達(dá)爾文主義，有道理!我不相信進(jìn)化論，但是我相信人類和其他動物都有自私的基因。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的人，必須克制這種自私本能，多為他人著想。我不是要你利他，我是要你理解他人，從而讓組織利益的滿足帶來個人利益的滿足。要知道，領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)的組織中的每個人，都是非常自私的。你不換位思考，怎么領(lǐng)導(dǎo)得了?
換位思考比較難，人們好不容易從別人角度想問題，但是往往以己度人，俗話說，己所不欲勿施于人，說的是人類共性，如果考慮人和人之間的差異性，那么以己度人就容易理解錯誤。以君子之心度小人之腹，或以小人之心度君子之腹，不同的君子想法也不一樣。所以，換位思考的升級版，就是以人度人。以人度人比較難，不如直接問：你要啥?
有沒有遇到喜歡給你夾菜的好心人?估計他給你夾的菜不一定是你愛吃的，但是很可能是他愛吃的。自己給自己夾菜才是最有效率的。
關(guān)鍵句型：
如果我是他，我會怎么想?
我畢竟不是他，以他的性格和價值觀，他會怎么想?
(直接問他)你怎么想?
02 內(nèi)省思維introspective thinking
內(nèi)省思維就是反思自己。荀子曰：日三省乎己。我覺得可能有點兒多，領(lǐng)導(dǎo)比圣人忙，三日一省比較合理。曾子曰：“吾日三省吾身：為人謀而不忠乎?與朋友交而不信乎?傳不習(xí)乎?”
我覺得今天的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該定期問自己這幾個問題：
我是不是太作了?太自我膨脹了?
我是不是得過且過了?
我是不是太軟弱了?
我是不是輕重緩急不分了?
在關(guān)鍵事件(成或敗)發(fā)生之后，要問自己：
為什么成功(或失敗)?
哪些外在因素?哪些自身因素?
可否歸因為自己知識?技能?經(jīng)驗?能力?努力?策略?
從中學(xué)到了什么經(jīng)驗教訓(xùn)?
以后怎樣做得更好?
怨天尤人是內(nèi)省思維的反面。怨天就是抱怨環(huán)境因素。尤人，就是抱怨對方SB。遇到SB，也要反思：是不是自取其辱?自己是否也有SB的地方?
面對關(guān)鍵決策和重大取舍，要問自己：
我要什么?
我最在意什么?
我是誰?
什么是我做人做事的底線?
03 目標(biāo)-手段思維means-ends thinking
世界上大多數(shù)人大多數(shù)時間的做事方式，都是漫無目標(biāo)，aimless。無論混日子的，還是兢兢業(yè)業(yè)的，大多為了做事而做事。我問了很多已婚的人，當(dāng)初為什么結(jié)婚?得到的回答都是為了結(jié)婚而結(jié)婚。我問了很多沒結(jié)婚的人為什么結(jié)婚?得到的回答也是為了結(jié)婚而結(jié)婚。如果知道結(jié)婚的目的，就會知道結(jié)婚的方法：跟誰?什么時候?婚后怎么過日子?
在行動學(xué)習(xí)會議上，最有意義的提問之一，就是：我們的目標(biāo)清晰嗎?大家開會開著開著就忘了目標(biāo)了，人性使然。所以，行動學(xué)習(xí)要安排一個專門的facilitator，不時提醒大家。
目標(biāo)-手段思維的關(guān)鍵句型只有兩個：
為什么?
怎么做?
這兩個問題的順序絕對不能顛倒，一定是先問why再問how，養(yǎng)成習(xí)慣，目標(biāo)-手段思維就形成了。
04 前瞻思維proactive thinking
Philip Zimbardo(菲利普·津巴度)寫了本《The Time Paradox: The New Psychology of Time That Will Change Your Life》。他說幸福的人長這樣：past positive(對過去的積極看法)給了他們根基，他們知道自己是誰，future給了他們翅膀，他們知道方向，present hedonism(享受現(xiàn)在)給了他們能量。他引用了那個著名的飴糖實驗，現(xiàn)在就吃一塊糖的，遠(yuǎn)不如等到未來吃兩塊糖的NB。
在我看來：規(guī)劃未來的人很NB!班組長小主管看眼前，部門領(lǐng)導(dǎo)看一年，高層看三年，企業(yè)家看十年，政治家看五十年。對過去不滿意卻偏偏生活在過去的人很悲催!生活在此時此地的人最擅長及時行樂!
我自己決定把80%的時間生活在現(xiàn)在!10%在過去(9%用來從經(jīng)歷中學(xué)習(xí)成長和理解自己，1%懷舊)，10%在未來(9%用在規(guī)劃近期，1%用在規(guī)劃中期和遠(yuǎn)期)。沒人可以預(yù)測未來，我們談?wù)摰内厔荩际茄劭粗l(fā)生的事情。領(lǐng)導(dǎo)者并不比群眾更能預(yù)測未來，領(lǐng)導(dǎo)者只是為未來做準(zhǔn)備。
在戰(zhàn)略思維方面，一個是大局觀，一個是前瞻性。三國時，若說大局觀，魯肅很NB，但是說到前瞻性，呂蒙更NB?！度龂尽酚羞@么一段：
蒙問肅曰：“君受重任，與關(guān)羽為鄰，將何計略以備不虞?”肅造次應(yīng)曰：“臨時施宜。”蒙曰：“今東西雖為一家，而關(guān)羽實熊虎也，計安可不豫定?”因為肅畫五策。肅于是越席就之，拊其背曰：“呂子明，吾不知卿才略所及乃至于此也。”
魯肅的意思是：到時候再說唄。呂蒙的意思是：必須預(yù)先籌劃，而且他設(shè)計了五個方案。品德高尚的魯肅當(dāng)面承認(rèn)自己戰(zhàn)略思維不如呂蒙。
前瞻思維的關(guān)鍵句型：
什么會改變?
現(xiàn)在該做什么準(zhǔn)備?
以上四種思維都是大腦高級功能。換位思維指向他人(他要啥?)，內(nèi)省思維指向自己(我是誰?)，目標(biāo)-手段思維指向目標(biāo)(為啥做?)，前瞻思維指向未來(什么會變?我該咋辦?)
從歷史偉人看領(lǐng)導(dǎo)者的思維方式
對戚繼光抗倭感觸頗深：戚繼光是個經(jīng)常受賄的人，奇怪的是死亡時家里很窮，沒留下什么錢。原來戚繼光把受賄的錢用于疏通皇帝身邊的大學(xué)士、大太監(jiān)，以讓抗倭的事業(yè)繼續(xù)下去。柳傳志說戚繼光的目的是抗倭，抗倭成功的唯一路徑是獲得整個大明系統(tǒng)的支持，大明系統(tǒng)身邊的關(guān)鍵是那些大學(xué)士、大太監(jiān)。
論軍事天賦，俞大猷與戚繼不相伯仲，但前者很廉潔，最后被別人干掉了，抗倭成就更與戚繼光相去甚遠(yuǎn)……。柳傳志感嘆，如果沒有那些變通的做法，如果沒有一個堅定的目標(biāo)，聯(lián)想在很多個節(jié)點上都會夭亡。
《三國演藝》里令我最傷感的人物是諸葛亮，滿腹經(jīng)綸、學(xué)富五車，卻落得個“星辰隕落、秋風(fēng)五丈原”的凄涼下場，讓人不勝唏噓。諸葛亮到底是個悲劇人物還是成功人物?歷史上看他是成功人物，現(xiàn)在的人都把諸葛亮看成道德和智慧典范。但他是悲劇人物，因為他預(yù)定的目標(biāo)沒有完成，而他本該有可能完成的。
諸葛亮之?dāng)?，固然有?dāng)時復(fù)雜的政治、經(jīng)濟(jì)和軍事等方面的很多因素，但我認(rèn)為他本人培養(yǎng)人才不力肯定是主要原因之一。在他用兵點將的時候，一般我們很難看到核心團(tuán)隊成員的決策參與，更多是諸葛亮個人智慧的專斷，這種習(xí)慣導(dǎo)致了后來蜀漢政權(quán)內(nèi)部對諸葛亮的絕對依賴，廣大謀臣及將領(lǐng)缺乏決策的實際鍛煉。
他身居丞相高位，工作不分大小多親歷親為，“自校簿書”，“罰二十以上親覽”，沒有放手著力為蜀漢政權(quán)造就和培養(yǎng)后續(xù)人才，以致造成“蜀中無大將，廖化充先鋒”的局面。
“我認(rèn)為諸葛亮最吃虧的地方，就是沒有解決好帶人的這個問題，他就是太強(qiáng)調(diào)事必躬親，但是實際上你要真帶人干活，卻都自己控制、把握著，別人就沒法鍛煉了。他那時候應(yīng)該讓姜維去主持戰(zhàn)局，哪怕打了敗仗再進(jìn)行總結(jié)，也是好的。”
“前一撥人太強(qiáng)了，老占著這個位置，你讓后一撥人怎么有機(jī)會鍛煉成將材?我堅定不移地相信后面年輕人的智商、才干，絕不會比前面的差!”
最重要的一個啟示是，除了敏銳的洞察力和戰(zhàn)略的判斷力之外，培養(yǎng)人才，選好接替自己的人，恐怕是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的任務(wù)了。
《三國演義》里有一段說袁紹兵敗官渡后，回到河北，他的謀士給他出主意，如何恢復(fù)實力。袁紹說，我的第三個兒子袁尚病成那樣，我根本沒心思管這些事了。謀士就很生氣，仰天長嘆。有的時候我想，袁紹不也是個人嗎?
他的愛子病了，他不能夠?qū)Ｐ墓ぷ?，這不是人之常情嗎，為什么他這樣就不被允許呢?后來我想明白了這個道理：因為他兵敗，不只是他完了，他手下幾十萬兵就全得被人殺了。成為領(lǐng)導(dǎo)者的首要要求是“胸有大志”。你不能光想自己的事，這就是做領(lǐng)導(dǎo)的人必須承擔(dān)的。
司馬懿是一個非常有追求的人。他屢受挫折卻不放棄。這是干嘛呢?貪啊!貪什么?就是想做事，想領(lǐng)兵，想跟諸葛亮斗一斗。
在現(xiàn)實中，確實有這種人存在，他的抱負(fù)是要到世界上跟別的公司去比一比。當(dāng)然，這其中有不少人，以跑短跑的方式去競爭，這個不足為取，但是確實有一些人是，看準(zhǔn)了目標(biāo)，把結(jié)構(gòu)調(diào)整好再往前走。
康熙最后去世的時候，他的幾個兒子發(fā)生了很不愉快的事情。其實康熙是個能力很強(qiáng)的人，他的兒子里邊也有能力很強(qiáng)的人，如果早點在康熙在的時候，就能夠讓兒子充分的表現(xiàn)出來，能夠讓他們接班，這樣的話，就不至于發(fā)生幾個兒子相斗的這種悲劇。當(dāng)時為什么康熙不愿意呢?還是太想自己實際操作，自己把權(quán)力握得太緊。
如果我要是為了后邊聯(lián)想長遠(yuǎn)的發(fā)展，我自己并不想把權(quán)力全都握在自己的手里。如果要為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展負(fù)責(zé)，就應(yīng)該提早開始放權(quán)，對適合的接班人進(jìn)行考察。有充分的時間讓他們?nèi)ケ憩F(xiàn)，自己也有調(diào)整的空間。
卓越項目領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵思維和方法
卓越項目領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵思維
思維一：每一個項目都可以卓有成效
作為項目領(lǐng)導(dǎo)者，你所領(lǐng)導(dǎo)的每一個項目都可以成為“卓有成效”的那一個，只要你能掌控好現(xiàn)在最優(yōu)秀的團(tuán)隊成員，讓他們拿出最卓有成效的業(yè)績。更重要的是，你要充滿熱情，盡職盡職，秉持公正。這里面，熱情最為重要。有三點可以讓你持續(xù)保持熱情：
第一，從職業(yè)生涯來說，當(dāng)你退休以后回首過往時，你會發(fā)現(xiàn)我們的職業(yè)生涯是由一系列項目組成的;
第二，從項目改變來看，這些項目取得哪些成就讓你引以為傲，哪些項目創(chuàng)造出真正有價值的東西，改變著人，甚至改變著世界;
第三，從早上六點來談，早上六點鐘，當(dāng)你鬧鐘響起的一刻，是什么促使你起床出門的，你是否對上班和項目充滿期待。
從這三個維度，我相信喬布斯絕對是堪稱“最卓有成效的項目領(lǐng)導(dǎo)者”。第一，他的職業(yè)生涯包含了一個又一個令人心潮澎湃的項目;第二，這些項目改變了人們的生活方式，改變了世界;第三，喬布斯無時無刻不對他的新項目充滿熱情，充滿期待。
思維二：項目團(tuán)隊的好壞由你決定
團(tuán)隊是指為同一目標(biāo)而協(xié)作合作的少數(shù)幾個人的集合。這個定義里面有三個關(guān)鍵詞：
第一，少數(shù);項目團(tuán)隊絕對不是越多越好，成員人數(shù)是有合理上下限的。在一個城管員人數(shù)龐大的團(tuán)隊里，很難實現(xiàn)成員間的積極合作。
第二，協(xié)作;協(xié)作是指實現(xiàn)預(yù)期結(jié)果的共同責(zé)任感。在優(yōu)秀的團(tuán)隊當(dāng)中，成員們各自具備互為補(bǔ)充的技能和方法，協(xié)作則將這些有效結(jié)合起來;
第三，共同的目標(biāo)：所有團(tuán)隊成員需要他們目標(biāo)有一個清晰、統(tǒng)一的理解，而這個目標(biāo)應(yīng)該盡可能清楚地用書面形式記錄下來。
之所以說項目團(tuán)隊好壞由你決定，關(guān)鍵在于你的想法和行為會造成你的現(xiàn)狀。如果你開始的想法是我擁有的團(tuán)隊已經(jīng)是最好的了，你下定決心對成員們負(fù)責(zé)，傾盡全力支持他們，激發(fā)他們潛能，那么他們就會加倍努力來回報你;相反，如果你這樣暗示自己，這群人真是糟糕透了，我要是有另外一批人就好了，并且還尋找機(jī)會證明他們就是一堆廢物，那么，你就會創(chuàng)造一個自證預(yù)言。因此，擁有一支什么樣的團(tuán)隊取決于你。
卓越項目領(lǐng)導(dǎo)者的方法
方法一：卓越項目團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的四個要素
如果說擁有一支什么樣的團(tuán)隊取決于你的想法，那么決定團(tuán)隊成敗的正是你做出的選擇和采取的行動。這個行動里，要注重四個要素：成員個體，工作計劃，團(tuán)隊整體，溝通交流。
第一，關(guān)注成員個體：對任何一支團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者而言，關(guān)注每個成員的個性、需求和能力都是首要之事。因為任何團(tuán)隊都是由一個個“我”組成的，而我們每個人的個性政工師一支偉大團(tuán)隊的力量之源;
第二，制定和分享一個明確的計劃：人們一旦失去方向感就會覺得不知所措，這時候你不能及時地給他們指明方向，就會喪失大家對你的信任。舉個簡單的例子：一支幾百人的小部隊在瑞士與德國之間的崇山峻嶺間迷路了。給養(yǎng)越來越少，抱怨越來越多，部隊隨時有內(nèi)亂的風(fēng)險，直到他們在一個無人居住房間發(fā)現(xiàn)一張發(fā)黃的手繪地圖。上面是拉丁文標(biāo)注山峰名稱，只可惜隊伍里沒有誰學(xué)過拉丁文。軍官們傳看了這張地圖之后，一致認(rèn)定，這就是這個地區(qū)的地形圖。所有的人都看到了希望，各種紛爭頓時平息，士氣為之一振。指揮官拿著這張地圖想帶領(lǐng)部隊走出死亡之谷。但讓他苦惱的是，這張地圖太過簡略，比例尺很不精確，但畢竟有勝于無。他們一邊看地形，一邊猜地圖，兩天之后，指揮官發(fā)現(xiàn)眼前是一大片平原，遠(yuǎn)處隱約可見幾座村莊。后來，軍官才知道這張救命的地圖并不是本地的地圖。錯誤的地圖給了他們信心和希望，信心和希望就是方向……
所以，好的領(lǐng)導(dǎo)，必須能夠指引方向，同時還應(yīng)該跟團(tuán)隊一起訂出一套可行的計劃，并根據(jù)每位成員的專業(yè)領(lǐng)域和行事風(fēng)格對其中的各個部分做出相應(yīng)的調(diào)整。
第三，培養(yǎng)真正的團(tuán)隊意識
一支卓有成效的團(tuán)隊會在共同承諾的驅(qū)使下盡心盡力地為項目付出，使用各種手段來實現(xiàn)這個目的。這個過程中，領(lǐng)導(dǎo)要做好兩件事情。
1)創(chuàng)造一個你自己的對高質(zhì)量團(tuán)隊的定義，確定一種團(tuán)隊文化。記住，一開始就形成你想要的團(tuán)隊文化這個非常重要。比如本書給的范例：不在團(tuán)隊之外批評項目;任務(wù)完成，早些下班沒問題;所有的想法都是有一定價值的;會議一向準(zhǔn)時開始，你有責(zé)任按時到場;我們樂于在自己工作完成時去幫助別人……這些都有助于團(tuán)隊的協(xié)作和工作。
2)建立3R環(huán)境：有三件事是大多數(shù)人在工作場合最為看重的：尊重(respect)、認(rèn)可(recognition)和關(guān)系(relationship);人們需要感受到所有同事對自己的尊重，尊重意味著賦予人以責(zé)任，有助于建立高度信任;人們真正在乎的認(rèn)可，報酬只是一種形式，如果領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可成員所做的貢獻(xiàn)，那成員也會以這份成就為榮，這會讓成員感到自己被重視，信心得到很大提升;至于關(guān)系，其重要性不言而喻，我們很多人除了睡覺的時間，其余一班都是在工作場所度過的，和諧的關(guān)系，開朗陽光的心情和工作中的良好交流能夠增進(jìn)彼此關(guān)系、了解和信任，改善工作表現(xiàn)。
第四，保持持續(xù)有效的溝通
卓有成效的溝通是一項艱巨的工作，可以按三個維度來劃分：我和自己交流，我與團(tuán)隊交流，團(tuán)隊和團(tuán)隊的交流。
我與自己交流是要說服自己善于和團(tuán)隊交流，你要讓你的團(tuán)隊知道你要什么;
我與團(tuán)隊交流關(guān)鍵要記住一條法則，真誠。真誠不是最佳原則，而是唯一原則。同時要多聽少說，你要收集并應(yīng)用他人的想法，過程中不要吝嗇對這些想法的稱贊，二則你會發(fā)現(xiàn)它們很快就開始枯竭。團(tuán)隊與團(tuán)隊的交流關(guān)鍵在于創(chuàng)造一個信任的環(huán)境，使團(tuán)隊成員們能夠彼此溝通交流。
方法二：做好項目各個階段的領(lǐng)導(dǎo)者
項目有四個階段：定義階段、計劃階段、交付階段和收尾階段。
定義階段需要給項目一個清晰的定義，項目是什么，不是什么。這個在你集結(jié)團(tuán)隊的時候，最好要促使每一位成員積極地參與到這個整體當(dāng)中。要充分了解團(tuán)隊的動力所在，將所有成員整合成一支組織有序、專心于項目工作的隊伍。
計劃階段要回答三個問題：為什么，是什么，怎么做。讓每個項目成員了解為什么、是什么和怎么做，這很重要。這有助于你為整個團(tuán)隊形成一種內(nèi)在驅(qū)動力。
交付階段要將計劃付諸實踐;記住一點，如果你沒有把事情做好，項目就沒有結(jié)束。從根本上講，你移交出去是責(zé)任而不是麻煩，移交出去的是價值而不是簡單的任務(wù)交接。只有秉承這種理念，你才能堪稱做一個卓越項目的領(lǐng)導(dǎo)。
收尾要以一種有秩序的方式收尾。不要讓你的項目像滴水的水龍頭一樣繼續(xù)下去，以有序的方式結(jié)束項目，進(jìn)行必要的審查、管理和慶祝。
看過“領(lǐng)導(dǎo)者的思維方式”的人還看了：
1.四種思維方式