有關于創(chuàng)新思維的故事
有關于創(chuàng)新思維的故事
創(chuàng)新是社會進步的重要動力,創(chuàng)新思維是人類思維的本質特征之一。在創(chuàng)新活動過程中,創(chuàng)新思維起著先導性作用。下面學習啦小編為大家介紹的有關于創(chuàng)新思維的故事，希望對您有幫助哦。
有關于創(chuàng)新思維的故事1
一家外企的貿易業(yè)務很忙，節(jié)奏也很緊張，往往是上午對立的貨物剛發(fā)出來，中午賬單就傳真過來了，會計的桌子上總是堆滿了各處討債單。
都是千篇一律的要錢，，會計不知該先付誰的好。經理也一樣，總是大概看不眼就扔在桌子上，說：“你看著辦吧。”但有一次卻是馬上說：“付給他。”但這是僅有的一次/
那是一張從巴西傳真過來的賬單，除了列明貨物標的、價格、金額外，大面積的空白處寫著一個大大的“SOS”，旁邊還畫了一個頭像，頭像正在淌著眼淚，簡單的線條，但很生動。這張不同尋常的賬單一下子就引起了會計的注意，也引起了經理的重視，他看了便說：“人家都流淚了，以最快的方式付給他吧。”
經理和會計心里都明白，這個討債人未必是真的流淚，但他卻成功了，一下子以最快的速度討回了大額的貨款。因為他多用了一點心思，把簡單的“給我錢”換成一個富含人情味的小幽默，正此一點，就從千篇一律中脫穎而出。
啟示：
創(chuàng)造思維的一個重要表現就是敢于打破常規(guī)。如果按照常規(guī)思維，那張賬單也不會那么“幸運”，正是由于一點小小的改進，一點與眾不同的表達，一點巧妙的攻心，使它出奇制勝，在眾多討債單中脫穎而出，從而吸引了老板的注意，最終達到目的。而生活中不些人為才能沒有這么“幸運”，而且處處碰壁，不如意呢?關鍵是他們都在用別人也會用、正在用的老套方法。在競爭激烈的現代社會，又怎么能給自己帶來好運氣呢?
有關于創(chuàng)新思維的故事2
據說籃球運動剛誕生的時候，籃板上釘的是真正的籃子。每當球投進的時候，就有一個專門的人踩在梯子上把球拿出來。為此，比賽不得不斷斷續(xù)續(xù)地進行，缺少激烈緊張的氣氛。為了讓比賽更順暢地進行，人們想了很多取球方法，都不太理想。有位發(fā)明家甚至制造了一種機器，在下面一拉就能把球彈出來，不過這種方法仍沒能讓籃球比賽緊張激烈起來。
終于有一天，一位父親帶著他的兒子來看球賽。小男孩看到大人們一次次不辭勞苦地取球，不由大惑不解：為什么不把籃筐的底去掉呢?一語驚醒夢中人，大人們如夢初醒，于是才有了今天我們看到的籃網樣式。
去掉籃筐的底，就這么簡單，但那么多有識之士都沒有想到。聽來讓人費解，然而這個簡單的“難題”困擾了人們多年。可見，無形的思維定式就像那個結實的籃子禁錮了我們的頭腦，使得我們的思維就像籃球被“囚禁”在了籃筐里。于是，我們盲目地去搬梯子、去制造機器……
生活中許多時候，我們就需要這樣一把剪刀，去剪掉那些纏繞我們的“籃筐”，生活原本并沒有那么復雜。
有關于創(chuàng)新思維的故事3
麥當勞公司是聞名全球的快餐王國。至今，麥當勞公司已在美國的50個州和世界40多個國家和地區(qū)開設了1萬多家快餐連鎖店。它的法式炸薯條采用計算機控制，制作時間不超過7分鐘。不滿10分鐘就能烘制好漢堡包，每天售出漢堡包近2億個。所制出的凍肉餡餅規(guī)格、大小、重量都相同。
食物送至顧客手中只需60秒。它的年銷售額已愈100億美元，資產總額達10多億美元，股票市價一直處于穩(wěn)定增長之中。然而，麥當勞公司所擁有的另一項無形寶貴財富是：美國一公司調查世界消費者所得出的世界十大名牌中，麥當勞名列第八，成為美國企業(yè)的典范。麥當勞公司的創(chuàng)始人雷·克洛克，作為一個新企業(yè)的開創(chuàng)者，被人們永遠記憶。他在食品服務業(yè)這一"老題目"上作出的新貢獻，足可與洛克菲勒在石油提煉業(yè)、卡內基在鋼鐵業(yè)、福特在汽車裝配流水線功績相媲美。
1954年，當麥當勞汽車餐廳在加利福尼亞州圣貝納迪諾市開張營業(yè)時，克洛克便一眼看出了麥當勞公司正在填補食品服務業(yè)的一個巨大空白。他在這一行業(yè)干了 25年，比任何專家更清楚方便食品巨大的潛在市場。他意識到，正可借此機會大力開拓麥當勞公司已占領的快餐市場。
麥當勞公司是由莫里斯·麥當勞和莫查德· 麥當勞兄弟倆于1928年建立的。他們發(fā)展了流水線生產漢堡包搭售法式土豆煎片的經營方式，率先采用標準化牛肉小餡餅、標準化配菜系列，并用紅外線燈光照射保持土豆片清脆爽口。餐館前上方豎有一面大型雙拱招牌。食品價格相當便宜，生意好得出奇，年營業(yè)額高達25萬美元。當時除了加州外，另有6家分店。但麥當勞兄弟卻十分保守，不愿進一步發(fā)展，克洛克對它的印象極為深刻。他隨即前往與麥當勞兄弟談判，購買了出售麥當勞店名的特許權，并負責向其他特許經營者出售全套服務標準和項目。6年后即1960年，克洛克出資270萬美元，全部買下了麥當勞兄弟的資產和經營權，以"麥當勞"為名開創(chuàng)了一番新天地。
克洛克首先大刀闊斧地著手改革麥當勞的聯營分銷體系。向對公司發(fā)展有重大影響的4種人發(fā)動了宣傳、廣告攻勢：未來的供貨者、年輕有為的經理、公司第一批貸款者和聯營者。他娓娓不倦地描述和開誠布公的態(tài)度終于打動了這些合作者，從而使他的計劃得以迅速推廣?？寺蹇说穆摖I思想確實別具一格，與眾不同;不但為自己，而且為別人著想，想方設法使聯營者取得成功?？寺蹇苏J為，敲榨一下，發(fā)一筆財并非長久之計，相反必須為聯營者提供服務，與其建立相互信任的關系。一旦聯營者失敗，他自己也無法得到成功。
所以，他總是鼓勵聯營者發(fā)表新設想，以有利于改進麥當勞的餐館分銷體系，并以驚人的坦率與聯營者以誠相見。在克洛克的努力之下，麥當勞公司贏得了一大批具有開拓精神的聯營者，而這批聯營者的創(chuàng)造性的工作為推動麥當勞公司的發(fā)展和樹立良好的公眾形象起了巨大的作用。
可以說，麥當勞對美國企業(yè)界的最大沖擊是在顧客看不到的領域內--食品業(yè)的流水作業(yè)。50年代末期，大部分工業(yè)都實現了專業(yè)分工，提高了生產效率，唯有食品業(yè)例外，最明顯的阻力是食品業(yè)的各項配料涉及面太廣，且批量小，無法搞流水作業(yè)?？寺蹇苏J為，麥當勞的快餐服務與以往的餐館服務迥然不同，其經營模式為實現專業(yè)分工提供了一個大好的機會。麥當勞公司的成功，一個重要原因是得益于它的專業(yè)分工。麥當勞的一些早期經營者，大多沒有經營餐館的經歷，然而，這都使他們擺脫了傳統(tǒng)的框框，反而成為一件好事。為了麥當勞的發(fā)展，沒有什么想法是不值得一試的。麥當勞的每一步發(fā)展都是反復實驗的結果。
麥當勞公司的專家沿著生產鏈溯源而上，對食品供應和設備供應進行了大膽的改革。他們改變了農民種植土豆的習慣和農產品公司加工土豆的工序，改變了牧場飼養(yǎng)菜牛的方式和生產乳制品的方法，改革了肉制品廠成品生產程序，還發(fā)明了前所未有的高效率的烹調設備，探索了食品包裝和分發(fā)的新途徑。確實，近30年來，麥當勞公司在實現食品加工和分發(fā)現代化方面取得了無與倫比的功績。這一變革是從美國最受歡迎的普通食品--漢堡包、法式炸薯條和冰淇淋牛奶開始的。特別是法式炸薯條，麥當勞花費了10年時間和300萬美元資金獲得了重大的成功。銷售量從原占土豆制成品總銷量的5%弱，激增到25%強。這一變革極大地改善了麥當勞的形象，因為 10美分一包的法式炸薯條被認為是最理想的大眾食品。今天在麥當勞經營的餐館就餐的顧客中，每6個就有4個買法式炸薯條。
麥當勞公司認識到，快餐業(yè)的"產品"服務不僅限于食品一項，但能否提供上乘的食品卻是經營成功的關鍵所在。為此，麥當勞公司投入了大量的資金、精力改進它的食品系列，盡力向顧客供應簡單易得、色香味正、品種繁多、引人回頭的各種大眾食品。麥當勞的主要產品--漢堡包，最初出現在中世紀的東歐國家，用鈍刀剁碎生牛肉塞進面包即成。波羅地海商人將這種吃法帶到德國的漢堡港，在那里直到現在還有人按以前的方法進食生牛肉餡餅。德國移民后將其帶到美國，起初只在辛辛那提和圣路易斯等地流行。
據記載，第一次大規(guī)模供應漢堡包是在1904年的圣路易斯世界博覽會上。麥當勞公司在強調產品和服務工作標準化的同時，鼓勵員工進行新產品開發(fā)和現有產品及服務的改進完善。公司不但組織專業(yè)技術人員積極研制，而且大膽吸收特許經營者反映的各種改進意見。公司發(fā)展史上的許多重大突破和創(chuàng)新就是這些特許經營者提出的。例如，特許經營者盧·格羅恩在辛辛那提市一個羅馬天主教徒比較集中的地區(qū)開有一家快餐店，平時生意都不錯，可是一到星期五銷售量就會下降一半以上，他試著推出一種魚片三明治，結果銷售量大增。后來這一品種成了麥克納各分店菜單上的固定項目，名字就叫"魚片"。這是公司第一次突破了漢堡包、法式炸薯條和飲料的一貫制品種范圍。匹茲堡的特許經營人杰姆·德利加蒂發(fā)現附近一家快餐店出售一種大個的漢堡包，生意興隆，吸引走了不少顧客。于是他在芝麻餅中夾進兩份牛肉餡，幾片萵苣、蔥花、奶酪、外加少許特別果醬，做成了味足量大、營養(yǎng)全面的巨型漢堡包，突破了克洛克以前定下的標準：肉餡必須是1.6盎司，小面包直徑必須是3.5寸。銷售量果然增長可觀。后來公司全盤采用這種制式，起名為"大麥克"，很快成為各分店的頭號暢銷品種。另外有一位名叫赫伯特·彼得遜的特許經營人，在1972年對營業(yè)時間和經營品種進行了令人注目的改革。他在加利福尼亞州圣巴巴拉開有數家分店。
彼得遜想到顧客中喜歡雞蛋的一定大有人在，就像他非常喜歡"本尼迪克特蛋卷"一樣。如果他將雞蛋按麥當勞方式加工，并將原10時開門營業(yè)提前至7時，一定會吸引大批早餐顧客。經過半年試驗，他推出了"快速早餐"，即在英式松餅中夾進一些加拿大火腿、奶酪和一只雞蛋。到1976年，大部分麥當勞快餐店都采取了彼得遜這一做法。結果一年內僅此一項便增加10%的銷售額。隨后，早餐食品新添了許多花樣，如水果汁、丹麥油酥面餅、英式松糕、香腸熱餅、攤雞蛋土豆泥等。1975年，公司成功推出了"麥當勞世界"小甜餅系列產品，口感適中，屬香草型。小甜餅形狀采用公司廣告中早已為人熟知的奇人怪物造型。這一產品極受兒童喜愛，暢銷不衰。早在1971年，麥當勞便開始全面詳盡研究雞肉系列食品了。這一領域開拓困難較大。因為以外表酥脆、內部柔軟為特點的肯德基炸雞已領先占領了市場。1980年麥當勞推出兩種雞肉產品進行試銷。
一種是"麥克雞三明治"，包括一塊圓面包、萵苣碎片、一塊紅白雞肉相摻的無骨雞肉餡以及足量的相似于蛋黃醬的調味汁。另一種叫"天然塊金雞"，將雞肉切成一口一塊大小，輔以各種醬和醮汁料，出售時由顧客選用。經過一段相當長時間的試銷，證明具有較高的競爭力，于是公司食品單上又添了一個品種。在一般情況下，麥當勞公司總有20余種新產品處于不同試制階段，一種產品即將試銷結束，早有數個建議通過初步審查，進入配方研究、口味調查、制作工藝確定等不同研究階段。大多數研制的新產品往往到不了最后試銷階段就被放棄。原因很多，最主要的是食品市場對新產品的考驗特別嚴峻，人們從未對普通食品的優(yōu)劣定下過什么標準，正是沒有標準，人們的隨意性就大，所以就顯得格外困難。這種情況并非僅是麥當勞所有，整個快餐業(yè)都是如此。因此，麥當勞公司對新產品的試銷特別謹慎，不僅審查嚴格，而且試銷的時間長、范圍大。盡管這樣，麥當勞仍然經歷了無數次開發(fā)失敗。例如烤牛肉三明治、菠蘿漢堡包、三波冰淇淋蛋卷、碎牛肉三明治、麥克牛排等。但是，從整個行業(yè)看，麥當勞的成功率還是很高的。
麥當勞在激烈的市場競爭中保持不敗之地，在很大的程度上有賴于其堅持"Q、S、C"方針，即品質上乘、服務周到、地方清潔(Quality、 Sevice、Cleanness)。品質上乘：麥當勞公司對產品的質量有嚴格的標準，要求端到顧客面前的所有食品均須處于最佳狀態(tài)。漢堡包出爐10分鐘尚未出售一律倒進垃圾箱，法式土豆片的保鮮時間為7分鐘，咖啡沖好后最多可以保留半小時，并對食品的原料、配料和制作過程有相應的規(guī)定。服務周到：為了保證服務質量麥當勞物色經理人員，要求能夠懂得"人際關系學"，善于接待顧客，必須在"漢堡大學"接受專門訓練，獲得"漢堡包學"學士學位。新招的職工必須經過10天職業(yè)訓練，合格后才能正式擔任服務員。因此，麥當勞快餐店的服務效率很高，顧客一站到柜臺前面，放在紙盒和紙杯內的漢堡包和咖啡便熱氣騰騰地送到顧客面前。即使在最忙時，也只需一、兩分鐘。為了做到能快速服務，服務員一身三任：即負責管理收銀機，又開票，還供應食品、顧客只需排一次隊，就能取到所需食品。地方清潔：麥當勞快餐店敢于向"廉價餐廳不清潔"的偏見挑戰(zhàn)，制定了嚴格的衛(wèi)生標準。其中包括工作人員不準留長發(fā)，婦女帶發(fā)網，餐館內不許出售香煙和報紙，器具全部用不銹鋼的，顧客一走便要清理桌面，凡是丟落在地下的紙片，必須馬上拾起來等等。平時，總店還經常派人員到各處搞突擊式檢查，發(fā)現問題，及時處理糾正。這使得麥當勞快餐店始終保持著清潔的環(huán)境。雖不豪華，但窗明幾凈，許多人樂意前來就餐。
麥當勞公司在營銷上，成功地塑造了"麥當勞叔叔"的生動形象。這個麥當勞叔叔原是德國的一家分店發(fā)明的，由于形象可愛，容易給顧客尤其是少年兒童歡樂的感覺，于是，麥當勞在世界各地快餐分店都推廣了令孩子們喜愛的麥當勞叔叔，并經常出現在電視廣告上，演出逗人的節(jié)目。麥當勞每年的廣告費多達30000多萬美元，占全年銷售額的4%。麥當勞叔叔成為世界各地少年兒童的親密伙伴，不僅僅是因為他形象可愛，麥當勞為這些小"上帝"動了不少腦筋，開創(chuàng)了另一番新世界。為了吸引孩子，各分店都專門設有兒童游樂園，供孩子們邊吃邊玩。并重金聘請著名小丑表演滑稽逗樂節(jié)目，拍成錄像播放，常使孩子們笑得前仰后合，非常開心。因此，每當星期六、星期日孩子們總要吵著讓父母帶他們到麥當勞快餐店去。在快餐店，孩子們可以在兒童樂園里游玩，父母既可以隔著大型玻璃窗注視孩子們的安全，又可以不受孩子們干擾靜心用餐。這兩天，快餐店總是顧客盈門，熱鬧非凡。
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