人力資源的互聯(lián)網(wǎng)思維
人力資源的互聯(lián)網(wǎng)思維
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人力資源管理亟須創(chuàng)新思維
來(lái)自各行業(yè)的專家及學(xué)者以“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人力資源管理變革”為主題發(fā)表演講和展開討論。與會(huì)者一致認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人力資源管理面臨巨大的挑戰(zhàn)。如何將“互聯(lián)網(wǎng)+”的創(chuàng)新思維與人力資源管理相結(jié)合成為思考重點(diǎn)。
上海尚道咨詢公司總經(jīng)理夏柳偉認(rèn)為，現(xiàn)今人力資源管理正站在風(fēng)口之上，面臨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)和“互聯(lián)網(wǎng)+”的挑戰(zhàn)，人力資源管理亟待轉(zhuǎn)型。“人力資源工作還需要不斷的轉(zhuǎn)型，要知道風(fēng)口在什么地方，沖擊來(lái)自哪里，才能把下一步的人力資源工作做得更好。”夏柳偉說(shuō)。
“互聯(lián)網(wǎng)金融時(shí)代，商業(yè)銀行不變是等死，瞎變等于找死”，湖北銀行人力資源部李俊喜說(shuō)，商業(yè)銀行要在變與不變之間尋找自己的定位，通過(guò)差異化打造自己的優(yōu)勢(shì)。他認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)金融時(shí)代，人才流失是最可怕的。“我們不需要找非常高大上的人才，我們就是要接地氣”，他表示，網(wǎng)上銀行工作人員的招聘要不拘一格，引進(jìn)各方面具有創(chuàng)新思維的人才。
華中科技大學(xué)教授周二華對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人力資源管理表示了自己的“憂慮”，她認(rèn)為人力資源這個(gè)古老的行業(yè)，已經(jīng)在被互聯(lián)網(wǎng)改變。“我們必須要回到一種本性的東西，人力資源真正的價(jià)值到底是什么?”周二華認(rèn)為，人力資源真正的價(jià)值，是快速招聘到人才，而互聯(lián)網(wǎng)很好地契合了這一點(diǎn)，能夠快速找到人才。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人力資源管理新思維
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)的人力資源管理究竟會(huì)發(fā)生哪些變化?如何重構(gòu)管理新思維?最近我一直在想這個(gè)問(wèn)題，再綜合各位的觀點(diǎn)，我概括、提煉一下，認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人力資源管理將有以下十大變化：
第一，員工是客戶，客戶是員工，員工跟客戶之間的界限模糊了，有可能是共同為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的一種模式，如小米的粉絲軍團(tuán)就成為小米的產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新與品牌傳播的生力軍，由此人力資源管理邊界也延展了。
第二，溝通無(wú)障礙?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，人與組織之間、人與人之間的溝通無(wú)障礙了，這就可以減少很多企業(yè)內(nèi)部的矛盾與沖突、降低管控與交易成本，減少內(nèi)耗。
第三，微創(chuàng)新與大貢獻(xiàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，實(shí)際上是人的一場(chǎng)革命，這種革命是人的能力的革命、人的價(jià)值創(chuàng)造的革命，即人的價(jià)值創(chuàng)造能力和效益能夠放大，一個(gè)小人物就能夠撬動(dòng)大事業(yè)、創(chuàng)造大價(jià)值。因此許多企業(yè)家講，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要更關(guān)注企業(yè)的“小人物”。
第四，核心人才非核心。組織內(nèi)出現(xiàn)了去中心化、去核心化的趨勢(shì)。小人物也能大創(chuàng)造、大貢獻(xiàn)的時(shí)代，什么叫核心人才?核心人才的定義是什么?用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)衡量誰(shuí)是核心人才?它的定義和理念都發(fā)生變化了，在做人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)就要看到這些變化。
第五，價(jià)值創(chuàng)造方式從有限到無(wú)邊界。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)、因?yàn)榻M織變革，員工的價(jià)值創(chuàng)造發(fā)生變化，它無(wú)時(shí)不在，無(wú)處不在，它可以隨時(shí)隨地為客戶去創(chuàng)造價(jià)值。
第六，管理從他律到自律。員工由被動(dòng)工作轉(zhuǎn)向主動(dòng)工作，管理也要從過(guò)去被動(dòng)式的管理走向一種主動(dòng)式的管理。管理的首要使命不再是布置任務(wù)和監(jiān)控、監(jiān)督，而是如何去激發(fā)員工的價(jià)值創(chuàng)造，激發(fā)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，激發(fā)他的事業(yè)感、成就感。
第七，從金字塔式、命令式的協(xié)同方式到自動(dòng)交互協(xié)同，流程化、團(tuán)隊(duì)化會(huì)變得更重要。人與崗位之間、人與人之間在以組合交互的方式進(jìn)行勞動(dòng)方式和合作方式的創(chuàng)新，它可能是圍繞客戶的一個(gè)問(wèn)題、圍繞客戶的價(jià)值創(chuàng)造來(lái)形成不同的團(tuán)隊(duì)，打破部門界限和崗位職責(zé)界限，管理也相應(yīng)地要轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒坦芾砗蛨F(tuán)隊(duì)管理。
第八，從企業(yè)所有制轉(zhuǎn)向價(jià)值創(chuàng)造所有制。這是我新提的一個(gè)概念，叫價(jià)值創(chuàng)造歸屬制，它不再是一種人才所有制了。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，從封閉式的人才平臺(tái)到開放式的人才平臺(tái)，更強(qiáng)調(diào)“不求人才所有，但求人才所用”。
第九，從組織忠誠(chéng)到職業(yè)忠誠(chéng)和專業(yè)忠誠(chéng)?，F(xiàn)在老板最困惑的是流動(dòng)性太大了，所以老板都試圖通過(guò)文化來(lái)解決價(jià)值觀的認(rèn)同問(wèn)題、凝聚力的問(wèn)題。但也必須認(rèn)識(shí)到，這個(gè)時(shí)代不再?gòu)?qiáng)調(diào)組織忠誠(chéng)了，而要更強(qiáng)調(diào)職業(yè)忠誠(chéng)和專業(yè)忠誠(chéng)。
第十，從周期激勵(lì)變?yōu)槿嬲J(rèn)可激勵(lì)。過(guò)去強(qiáng)調(diào)的是物質(zhì)激勵(lì)、獎(jiǎng)賞性激勵(lì)和周期性激勵(lì)，那么現(xiàn)在應(yīng)該是：讓評(píng)價(jià)無(wú)時(shí)不在，無(wú)處不在;讓激勵(lì)無(wú)時(shí)不在，無(wú)處不在。員工所做的一切有利于組織發(fā)展、有利于自身成長(zhǎng)的行為都應(yīng)該得到認(rèn)可和激勵(lì)。
綜合以上說(shuō)明，企業(yè)管理要從單一化走向多元的人力資源管理模式?？傊ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代人力資源的變化，核心還在于人的變化，人的需求多元化個(gè)性化，人的流動(dòng)頻率加快，人對(duì)組織的黏度降低，人的價(jià)值創(chuàng)造能力能夠放大，小人物能夠創(chuàng)造大價(jià)值。這些變化要求組織重新審視人這個(gè)最重要、最核心的資源，重新構(gòu)建管理新思維。
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