在全球化和信息技術(shù)飛速發(fā)展的今天，采購與供應(yīng)鏈管理也在不斷的發(fā)生變化。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家推薦的采購與供應(yīng)鏈管理論文，供大家參考。

　　采購與供應(yīng)鏈管理論文篇一：《試談供應(yīng)鏈管理》

　　摘 要：采購是企業(yè)全部經(jīng)營活動的起點(diǎn)，這一環(huán)節(jié)對企業(yè)整體經(jīng)營活動效率的提高非常重要，基于供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理是目前很多企業(yè)在采購方面面臨的主要問題。本文主要探討了供應(yīng)鏈環(huán)境下JIT方法的采購管理。

　　關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈環(huán)境 采購管理 JIT

　　供應(yīng)鏈管理(Supply chain management，SCM)是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流的計(jì)劃和控制等職能。本文是從供應(yīng)鏈管理的基本思想、供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購方法、供應(yīng)鏈環(huán)境下采購管理需要注意的問題。

　　第一章 現(xiàn)代企業(yè)的競爭策略—供應(yīng)鏈管理

　　在經(jīng)濟(jì)全球化，市場競爭激烈，產(chǎn)品壽命周期縮短以及顧客期望提高的形勢下，企業(yè)降低經(jīng)營成本，提高效率成為企業(yè)提高競爭力的一種有效手段。但是，在原料價(jià)格難以下降、技術(shù)革新有一的周期和難度以及企業(yè)員工工資必須只升不降的情況下，企業(yè)必須尋找其他突破口。而建立企業(yè)供應(yīng)鏈管理，提高企業(yè)物流供應(yīng)鏈的效率，將是企業(yè)降低產(chǎn)品成本，提高產(chǎn)品競爭優(yōu)勢的有效競爭策略和手段?，F(xiàn)在將就這個(gè)問題進(jìn)行探討。

　　1.1 供應(yīng)鏈管理——企業(yè)提高競爭力的產(chǎn)物

　　供應(yīng)鏈管理是指現(xiàn)代企業(yè)為了降低成本，提高服務(wù)水平，將供應(yīng)商、制造中心、倉庫、配送中心、零售點(diǎn)以及在各個(gè)機(jī)構(gòu)之間流轉(zhuǎn)的原料、在制品、產(chǎn)成品有效地整合成為一體，使系統(tǒng)成本最小。并在準(zhǔn)確的時(shí)間把正確數(shù)量的商品送到正確的地點(diǎn)的一套方法。它不僅關(guān)注企業(yè)內(nèi)部資源和競爭力，而且關(guān)注企業(yè)外部的資源和競爭力，強(qiáng)調(diào)在整個(gè)供應(yīng)鏈上對資源和競爭力進(jìn)行集成，是一種新的管理思想方法。也是企業(yè)的一種新的競爭策略。事實(shí)上，供應(yīng)鏈管理就是制造商為提高競爭力的產(chǎn)物，早在20世紀(jì)60年代制造商就追求以最低的成本，把產(chǎn)品送到顧客手中，這時(shí)，他們注重產(chǎn)品到消費(fèi)者這個(gè)物流環(huán)節(jié)。然而，隨著競爭的加劇，制造商為了擴(kuò)大市場份額，對市場進(jìn)行細(xì)分化管理，使產(chǎn)品形成了不同品牌、在產(chǎn)品的尺寸大小、形狀、色彩等方面實(shí)行多樣化，這樣一來，大大地增加庫存單位(SKV)，導(dǎo)致了庫存成本、訂單處理成本、運(yùn)輸成本的增加。這時(shí)，企業(yè)越來越認(rèn)識到把物流管理與產(chǎn)品配送綜合起來管理，可大大地提高企業(yè)的效益，企業(yè)開始推行零庫存、全面質(zhì)量管理，系統(tǒng)地分析物流降低成本和改進(jìn)服務(wù)的可能性，這就行成了20世紀(jì)70-80年代的綜合物流管理時(shí)代。隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用及標(biāo)識代碼與條碼在企業(yè)的應(yīng)用，企業(yè)開始將著眼點(diǎn)放到物流活動的整個(gè)過程，包括原材料的供應(yīng)商和制成品的分銷商，形成制造商、供應(yīng)商、分銷商、零售商、物流服務(wù)公司的合伙戰(zhàn)略聯(lián)盟，從而形成供應(yīng)鏈管理競爭優(yōu)勢。

　　1.2 物流——企業(yè)利潤第三源泉

　　從世界近代發(fā)展史，我們可以發(fā)現(xiàn)，為企業(yè)提供巨大利潤有兩大領(lǐng)域，第一是資源，起初是廉價(jià)原料、燃料的掠奪或獲得，其后是依靠技術(shù)進(jìn)步，節(jié)約消耗、節(jié)約代用、綜合利用、回收利用乃至大量人工合成資源獲得高額利潤。第二是人力，最初是使用廉價(jià)勞動，其后則要依靠技術(shù)進(jìn)步，提高勞動生產(chǎn)力，降低人力消耗、采用機(jī)械化和自動化來降低勞動耗用從而降低成本增加利潤。任何資源的節(jié)約、開發(fā)利用和勞動生產(chǎn)率的提高，都要受到社會科學(xué)技術(shù)水平的極大的制約，更新的科學(xué)技術(shù)的變革還要經(jīng)歷漫長的積蓄過程。物流因其貫穿了生產(chǎn)和流通的全過程，所以合理、高效的物流能夠?qū)ζ髽I(yè)的整個(gè)生產(chǎn)和流通結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)與完善帶來巨大的利潤。物流——第三利潤的源泉，已被越來越多的人認(rèn)識到這一點(diǎn)。從宏觀上分析，物流作業(yè)是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的工程，涉及到運(yùn)輸、存儲、裝卸、時(shí)間等各個(gè)方面。在發(fā)達(dá)國家，產(chǎn)品物流費(fèi)用僅占國民生產(chǎn)總值的10%左右，而我國僅產(chǎn)品運(yùn)輸費(fèi)用占國民生產(chǎn)總值的30%，一些發(fā)達(dá)國家把降低物流費(fèi)用作為提高國民經(jīng)濟(jì)水平的重要措施。如20世紀(jì)70年代，美國的物流費(fèi)用占GDP的13。7%，1989年為11。1%，1996年降低到10。5%。物流在商品活動中是成本最高的活動之一，在制造業(yè)中物流成本費(fèi)用僅

　　次于原料成本，在批零業(yè)中物流成本費(fèi)用僅次于貨物成本。因此，我國企業(yè)降低物流成本存在巨大的潛力。從微觀上分析，我國企業(yè)建立物流供應(yīng)鏈管理降低產(chǎn)品成本的潛力可表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1、在庫存管理中，對庫存物資實(shí)行上下限控制，當(dāng)物料達(dá)到上限時(shí)，自動報(bào)警，使物料無法進(jìn)庫，當(dāng)物料達(dá)到下限時(shí)，及時(shí)提醒采購。實(shí)現(xiàn)采購、進(jìn)出物料和盤存全過程的自動化管理，不僅降低庫存節(jié)約流動資金，而且節(jié)約人工和省時(shí)快捷。如我國一汽大眾，通過實(shí)施R/3庫存管理后，僅國產(chǎn)件庫存資金就由12000萬元下降到4000萬元左右。2、在物資流動中，物流運(yùn)動加速，資金周轉(zhuǎn)加快;物資的流轉(zhuǎn)中損耗降低，產(chǎn)品直接成本降低，企業(yè)的效益提高。如我國海爾公司在連續(xù)16年保持80%的增長速度的情況下，進(jìn)行物流管理革命，為企業(yè)帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。他們以訂單為起點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)采購、配送、分撥物資同步控制。在每月6000多訂單，7000千多個(gè)品種規(guī)格，采購物資達(dá)15萬種的情況下，實(shí)現(xiàn)了，訂單到采購三天;訂單到產(chǎn)品下線7天;產(chǎn)品下線到中心城市8小時(shí)、到輻射區(qū)24小時(shí)、到全國各地4天;訂單到客戶10天的高效率。在我國企業(yè)資金周轉(zhuǎn)速度只有1。2次/年的情況下，海爾實(shí)現(xiàn)了15次/年。從這里我們可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)物流中蘊(yùn)藏著巨大的利潤源泉。

　　1.3 建立高效供應(yīng)鏈——二十一世紀(jì)企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的有效策略

　　為實(shí)現(xiàn)顧客服務(wù)、低價(jià)格、快速配送和高度顧客化要求，而形成的供應(yīng)鏈伙伴同盟，使產(chǎn)品在市場營銷上具有競爭優(yōu)勢。而產(chǎn)品的設(shè)計(jì)者、制造商、原料供應(yīng)商、分銷商、零售商通過信息技術(shù)可以建立門到門的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，形成產(chǎn)品、營銷和物流信息的共享，使企業(yè)獲得信息優(yōu)勢，并減少企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)中的風(fēng)險(xiǎn)。而這些都是單個(gè)企業(yè)所不可能獲得的。世界最大的零售商沃爾—瑪特公司之所以能從1962年創(chuàng)業(yè)時(shí)的小雜貨店，發(fā)展成為當(dāng)今世界最大的零售巨頭，與它推行零售改革，建立高效的供應(yīng)鏈有著密切關(guān)系。早在1982年沃爾—瑪特公司就開始實(shí)施采購銷售時(shí)點(diǎn)系統(tǒng)研究，到1985年實(shí)現(xiàn)與制造商的訂單明細(xì)單和受理付款通知的數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)運(yùn)行。提高了訂貨速度和準(zhǔn)確性，節(jié)約了相關(guān)業(yè)務(wù)的成本，使沃爾—瑪特公司在同行中保持了競爭的優(yōu)勢。其后又在建立行業(yè)統(tǒng)一EDI標(biāo)準(zhǔn)和商品識別標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，通過EDI系統(tǒng)向供應(yīng)商傳遞POS數(shù)據(jù)，使制造商及時(shí)了解沃爾—瑪特公司商品銷售情況，把握需求動態(tài)，及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃和物料采購計(jì)劃，并在接收貨物時(shí)用掃描機(jī)讀取包裝上的物流條碼(SCM)與系統(tǒng)中訂貨清單核對，判斷是否一致，并利用電子支付系統(tǒng)(EFT)向供貨方支付貨款，使沃爾—瑪特公司節(jié)省了大量事務(wù)性作業(yè)成本，壓縮了庫存，提高了商品的周轉(zhuǎn)率?，F(xiàn)在，沃爾—瑪特公司實(shí)現(xiàn)了把進(jìn)貨和庫存控制的職能轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，通過一體化信息系統(tǒng)，制造商分析把握商品的銷售、庫存動態(tài)，從而實(shí)現(xiàn)小批量連續(xù)補(bǔ)充庫存。這樣一來不僅減少了需方庫存，而且實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈的整體庫存水平的降低。供應(yīng)鏈上的企業(yè)通過建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，利用集中型倉庫、直接轉(zhuǎn)運(yùn)戰(zhàn)略、數(shù)據(jù)共享，改變了整個(gè)供應(yīng)鏈上所有企業(yè)的業(yè)績，從而使整個(gè)供應(yīng)鏈上的企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。無怪乎我國許多企業(yè)都爭相期望成為國際知名企業(yè)供應(yīng)鏈中的一員。二十一世紀(jì)的競爭不是僅僅在企業(yè)與企業(yè)之間，而且在供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間展開著更激烈的競爭。

　　1.4 實(shí)施供應(yīng)鏈管理成功與否關(guān)鍵的幾個(gè)問題

　　1.4.1標(biāo)準(zhǔn)化問題

　　企業(yè)在實(shí)施供應(yīng)鏈管理，首先遇到的就是標(biāo)準(zhǔn)化問題，在許多書中都講到要建立統(tǒng)一的國家物流標(biāo)識體系。如《商品條碼》、《儲運(yùn)單元條碼》、《物流單元條碼》、使全國運(yùn)輸設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)化，如集裝箱的尺寸、集裝箱中托盤尺寸、卡車的大小、貨倉的貨架配套等及其與國際接軌等問題都是非常重要的。但這些都是國家宏觀管理中應(yīng)解決問題。隨著我國宏觀管理跟進(jìn)，這些問題必將解決。而企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)管理工作及其標(biāo)準(zhǔn)化，則是要每個(gè)企業(yè)自己做艱苦細(xì)致的工作的。如原材料、配品配件采購周期及其庫存上、下限定額制定;生產(chǎn)管理中每個(gè)工位中原材料、半成品數(shù)量的上下限定額制定;采購、生產(chǎn)、庫存、補(bǔ)貨、運(yùn)輸?shù)扔?jì)劃的生成以及與這些計(jì)劃相關(guān)聯(lián)的流程控制、管理執(zhí)行都是非常特殊的、每個(gè)企業(yè)是不同的、不可能有完全相同，象國家標(biāo)準(zhǔn)一樣可以照搬的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)必須根據(jù)本企業(yè)實(shí)際情況和國家標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況制定企業(yè)內(nèi)部管理的標(biāo)準(zhǔn)。

　　1.4.2 經(jīng)營觀念、合作伙伴建立和企業(yè)間誠信問題

　　目前我國企業(yè)基本上是家家建倉庫，戶戶辦運(yùn)輸，許多企業(yè)一個(gè)新產(chǎn)品在市場上打響后，不是從怎樣把這個(gè)產(chǎn)品質(zhì)量提高、發(fā)展其功能、創(chuàng)新等方面去培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力，而是把與這個(gè)產(chǎn)品的有關(guān)配件、包裝、運(yùn)輸，甚至是該產(chǎn)品的原料、該產(chǎn)品后道深加工等全部配套起來，稱為縱向多樣化發(fā)展模式。其實(shí)就是“肥水不流外人田”的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)思想觀念在作怪。而這是與供應(yīng)鏈管理觀念是格格不入的。業(yè)務(wù)外包是供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的一個(gè)重要支撐點(diǎn)，而選擇業(yè)務(wù)外包企業(yè)，就是戰(zhàn)略合作伙伴的選擇，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系則是供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的又一個(gè)重要支撐點(diǎn)。發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢(技術(shù)、管理、品牌、銷售等優(yōu)勢)潛心培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力是供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略最重要的支撐點(diǎn)，是形成供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的關(guān)鍵一環(huán)，是形成供應(yīng)鏈管理的核心企業(yè)。這就是在優(yōu)勢企業(yè)周圍容易形成小型配套企業(yè)的原因。如果優(yōu)勢企業(yè)能根據(jù)客戶的需要，將供應(yīng)鏈中成員的生產(chǎn)資源和創(chuàng)新知識整合起來，對價(jià)值鏈進(jìn)行重組，形成供應(yīng)鏈管理，從而激發(fā)單項(xiàng)優(yōu)勢之間的聚變放大作用，就成功地形成了供應(yīng)鏈管理的競爭優(yōu)勢。這也就是為什么DELL公司PC機(jī)的銷售利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過擁有多種新技術(shù)、新產(chǎn)品和多項(xiàng)專利的IBM公司的原因之一。阻礙我國供應(yīng)鏈管理發(fā)展的另一個(gè)重要因素是目前我國企業(yè)間的誠信問題。如“欠款進(jìn)貨”導(dǎo)致合作伙伴產(chǎn)品成本的提高，導(dǎo)致供應(yīng)鏈的整體效益下降，并最終影響到本企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益;大型零售商普遍向供應(yīng)鏈成員按每個(gè)品種收取的“進(jìn)店費(fèi)”，為了減少費(fèi)用，供應(yīng)商不得不減少商品項(xiàng)目數(shù)，給不同的商品印上相同的條碼，影響了零售商的POS系統(tǒng)掃描。建立優(yōu)化的供應(yīng)鏈，需要貿(mào)易伙伴間建立信任、誠實(shí)和開放的關(guān)系。

　　1.4.3 供應(yīng)鏈技術(shù)人才和管理人才的培養(yǎng)

　　供應(yīng)鏈管理引入我國只有幾年時(shí)間，許多企業(yè)界人士對此知之尚少，能進(jìn)行供應(yīng)鏈管理運(yùn)作的人才就更缺。雖然不少企業(yè)已成為一些國際知名企業(yè)的供應(yīng)商，但真正了解其優(yōu)勢和奧妙的人，可能非常少。供應(yīng)鏈管理是一個(gè)跨組織、跨行業(yè)的管理理念，它涉及許多高新技術(shù)，不但需要懂得供應(yīng)鏈管理的核心信息技術(shù)，如實(shí)施標(biāo)識代碼，自動識別與數(shù)據(jù)采集技術(shù)、電子數(shù)據(jù)交換、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和電子商務(wù)等方面的專業(yè)技術(shù)人才。而且需要既了解供應(yīng)鏈上各行業(yè)管理理念、方法、手段又熟悉與供應(yīng)鏈有關(guān)的管理技術(shù)，如：物流運(yùn)作技術(shù)、營銷運(yùn)作技術(shù)、財(cái)務(wù)運(yùn)作技術(shù)、企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作技術(shù)等方面知識的綜合性人才。然而，在知識更新日益頻繁、知識量及度膨脹的時(shí)代，無論個(gè)人如何努力，一個(gè)人想掌握所有的知識技能是幾乎不可能的。這樣一來實(shí)施供應(yīng)鏈管理就必須將各類專業(yè)人才組織協(xié)調(diào)在一起。因此，目前我國除了加快培養(yǎng)與供應(yīng)鏈管理有關(guān)的各類專業(yè)技術(shù)人才外，最迫切需要是對企業(yè)高層管理人員進(jìn)行供應(yīng)鏈管理理念的培訓(xùn)和介紹其粗略了解相關(guān)技術(shù)，使他們迅速地成為具有供應(yīng)鏈管理相關(guān)知識背景的又具有協(xié)調(diào)能力的綜合性人才。才能使供應(yīng)鏈管理在我國企業(yè)中推廣應(yīng)用。使企業(yè)在經(jīng)營過程中，自覺尋找戰(zhàn)略合作伙伴，建立供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，提高企業(yè)及整個(gè)供應(yīng)鏈的競爭力，形成我國企業(yè)在經(jīng)營國際化的形勢下的競爭優(yōu)勢。

　　第二章 供應(yīng)鏈管理的基本思想

　　馬丁克里斯托弗認(rèn)為，供應(yīng)鏈?zhǔn)窃诮o最終顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)的不同的過程和活動中所涉及的上下游互相聯(lián)系的組織網(wǎng)絡(luò)。駱溫平在《物流與供應(yīng)鏈管理》一書中對供應(yīng)鏈管理進(jìn)行了定義：在滿足服務(wù)水平需要的同時(shí)，為使系統(tǒng)成本最小而把供應(yīng)商、制造商、倉庫和用戶有效地結(jié)合成一體來生產(chǎn)產(chǎn)品，并把正確數(shù)量的產(chǎn)品在正確的時(shí)間配送到正確地點(diǎn)的一套方法。

　　供應(yīng)鏈管理的思想主要體現(xiàn)了以下幾種觀點(diǎn)：

　　2.1系統(tǒng)的觀點(diǎn)

　　供應(yīng)鏈管理不再封閉孤獨(dú)的看待企業(yè)的采購、生產(chǎn)和銷售等經(jīng)營活動和過程，而是突破企業(yè)界限束縛，將企業(yè)的產(chǎn)、供、銷與其它市場經(jīng)濟(jì)實(shí)體以及活動建立外部聯(lián)系，將供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商以及消費(fèi)者視作一個(gè)有機(jī)聯(lián)系的整體，通過集體目標(biāo)統(tǒng)一協(xié)調(diào)所有成員的信息流、物流和資金流，取得企業(yè)之間超越組織界限的集成和整合。這樣，消費(fèi)者、生產(chǎn)商、分銷商和供應(yīng)商等經(jīng)濟(jì)主體之間以供應(yīng)鏈的整體形式，超越組織界限，通過相互聯(lián)結(jié)、依存、滲透和互動，形成合作式的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，在跨組織的整體運(yùn)作中實(shí)現(xiàn)所有成員共贏的共同目標(biāo)。

　　2.2合作的觀點(diǎn)

　　供應(yīng)鏈管理在本質(zhì)上是建立在合作和共贏得信念上的。它認(rèn)為，建立在相互信任、互利及長期發(fā)展基礎(chǔ)上的信息共享和合作行動，將最終消費(fèi)者的需求轉(zhuǎn)化為所有參與者的集體行動。每一個(gè)經(jīng)濟(jì)主體都是從事產(chǎn)品制造和提供過程所必須的一部分活動，不但可以在相互支持，配合和協(xié)調(diào)中實(shí)現(xiàn)整體利益最大化，也會使每一個(gè)參與者從中獲益。因此在供應(yīng)鏈中，經(jīng)濟(jì)主體之間合作化的伙伴關(guān)系替代了傳統(tǒng)的你死我活，以鄰為壑的競爭性關(guān)系，參與各方的決策偏好和行動目標(biāo)不是完全集中在價(jià)格等短期目標(biāo)，而是集中在行動協(xié)調(diào)一致，提高整體效率和產(chǎn)品質(zhì)量，維系靈活性和整體競爭力等方面的團(tuán)結(jié)合作與共同利益因素，把更好的響應(yīng)和服務(wù)于消費(fèi)者需求作為行動指南，致力于共贏前景的真正實(shí)現(xiàn)。

　　2.3集優(yōu)性觀點(diǎn)

　　供應(yīng)鏈管理是具有一定專長和市場競爭力的企業(yè)之間的一種合作性安排，是一種集優(yōu)高效的價(jià)值共同創(chuàng)造活動。供應(yīng)鏈系統(tǒng)的各個(gè)節(jié)點(diǎn)選擇是遵循強(qiáng)—強(qiáng)聯(lián)合的原則，集聚最具市場競爭力的經(jīng)濟(jì)資源，通過相輔相成，和諧共融的企業(yè)資源和能力的整合，發(fā)揮整理功能，將單一企業(yè)的核心競爭力融合為整體競爭力，極大的提升了市場競爭優(yōu)勢。

　　第三章 供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購方法

　　企業(yè)采購管理是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)或銷售計(jì)劃，在確保適當(dāng)品質(zhì)的條件下，從適當(dāng)?shù)墓?yīng)商，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格，購入必需數(shù)量的物品或勞務(wù)所采取的一切管理活動。采購是企業(yè)全部經(jīng)營活動的起點(diǎn)，這一環(huán)節(jié)對企業(yè)整體經(jīng)營活動效率的提高非常重要，在一定意義上是企業(yè)的成本之源、質(zhì)量之源和效率之源，將來也必將成為企業(yè)的創(chuàng)新之源。 采購是供應(yīng)鏈管理中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，會賣不如會買，已成為一種共識。一般說，生產(chǎn)型的企業(yè)至少要用銷售額的50%來進(jìn)行原材料、零部件的采購。采購的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況會直接影響到本企業(yè)是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。采購成本的高低會直接影響到企業(yè)最終產(chǎn)品的定價(jià)情況和整個(gè)供應(yīng)鏈的最終獲利情況。物資采購實(shí)現(xiàn)對整個(gè)企業(yè)物資供應(yīng)，有三個(gè)基本目標(biāo)：適時(shí)適量、保證質(zhì)量和費(fèi)用最省。

　　企業(yè)采購中有大量的活動是不增加產(chǎn)品價(jià)值的。例如訂貨、修改訂貨、收貨、開票、裝卸、運(yùn)輸、質(zhì)量檢查、入庫、點(diǎn)數(shù)、轉(zhuǎn)運(yùn)、送貨等等。在供應(yīng)鏈環(huán)境下，可以采用JIT的方法來實(shí)現(xiàn)上述的企業(yè)采購的三個(gè)目標(biāo)。JIT是Just-In-Time的簡稱，意即準(zhǔn)時(shí)化，是應(yīng)用拉引式生產(chǎn)物流控制原理的方法。JIT采購的目的就是要消除企業(yè)采購環(huán)節(jié)中的浪費(fèi)，消除原材料和外購件庫存。減少并最終消除原材料和外購件庫存，不僅取決于企業(yè)內(nèi)部，而且取決于供應(yīng)商的管理水平，取決于全社會的物資管理水平。只有當(dāng)企業(yè)需要什么樣的原材料，就能供給什么樣的原材料，什么時(shí)間要就能什么時(shí)間供應(yīng)，需要多少就能供給多少時(shí)，企業(yè)的原材料和外購件庫存才能降到最低水平。在這個(gè)意義上，企業(yè)物資的采購和供應(yīng)才具有真正的柔性。從實(shí)施JIT生產(chǎn)方式的角度來看，實(shí)行JIT采購是推行JIT生產(chǎn)的必然要求和實(shí)現(xiàn)條件。JIT采購是企業(yè)內(nèi)部JIT系統(tǒng)的延伸，JIT生產(chǎn)方式必須把供應(yīng)商也納入企業(yè)整個(gè)系統(tǒng)之中。消除原材料和外購件庫存，要比消除工序間的在制品庫存困難得多，因?yàn)樗粌H取決干企業(yè)內(nèi)部，還取決干供應(yīng)商和物資部門。另一方面，由于原材料和外購件占用大量資金，如據(jù)估計(jì)，汽車產(chǎn)品中購買的原材料和零部件的價(jià)值占其總成本的50%～80%，而且30%的質(zhì)量問題和80%的產(chǎn)品交貨期是由物資采購引起的。不消除這種浪費(fèi)，推行JIT生產(chǎn)方式的效果就不會好。因此，實(shí)施JIT采購至關(guān)重要。

　　第四章 供應(yīng)鏈環(huán)境下采購管理需注意的問題

　　在供應(yīng)鏈環(huán)境下，企業(yè)采用JIT采購法可以有效地減少庫存，降低采購成本，提高企業(yè)經(jīng)營效益。企業(yè)在實(shí)施JIT采購法時(shí)要注意以下幾方面的問題：

　　4.1成立采購小組具體負(fù)責(zé)

　　企業(yè)可以成立專門的采購小組具體負(fù)責(zé)采購工作，采購小組的職責(zé)主要包括：尋找貨源、商定價(jià)格、發(fā)展與供應(yīng)商的協(xié)作關(guān)系并不斷改進(jìn)。專業(yè)化的高素質(zhì)采購隊(duì)伍對實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化采購至關(guān)重要。首先應(yīng)成立兩個(gè)小組，一個(gè)是專門進(jìn)行供應(yīng)商管理的組織，該組織的任務(wù)是認(rèn)定和評估供應(yīng)商的信譽(yù)、能力，或與供應(yīng)商商談簽訂準(zhǔn)時(shí)化訂貨合同，向供應(yīng)商發(fā)放免檢簽證等，同時(shí)要負(fù)責(zé)供應(yīng)商的培訓(xùn)與教育。另外一個(gè)小組是專門從事消除采購過程中的浪費(fèi)現(xiàn)象。

　　4.2制定嚴(yán)密的采購計(jì)劃

　　只有制定嚴(yán)密的采購計(jì)劃，才能確保準(zhǔn)時(shí)化采購策略有計(jì)劃、有步驟的實(shí)施。 制定嚴(yán)密的采購計(jì)劃首先要分析企業(yè)的生產(chǎn)制造流程，根據(jù)流程以及歷史數(shù)據(jù)推算出采購產(chǎn)品的品種、數(shù)量、最小庫存量等數(shù)據(jù)，然后根據(jù)ABC分類法對不同產(chǎn)品進(jìn)行分類，制定出相應(yīng)的采購計(jì)劃。

　　4.3選擇供應(yīng)商

　　選擇供應(yīng)成員，首先必須有選擇對象。對于獲得潛在的供應(yīng)商成員的信息有內(nèi)部信息和外部信息，即通過企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商來獲得，通過多年與現(xiàn)有供應(yīng)商的接觸和交往，企業(yè)對這些供應(yīng)商有著較深刻的了解。外部信息是對那些新建企業(yè)而言，他們可以通過很多的外部途徑來選擇供應(yīng)商，如行業(yè)協(xié)會、商會、貿(mào)易展覽交易會、廣告、分銷商征詢、顧客、電子途徑。

　　4.4供應(yīng)商的篩選

　　JIT的采購方式要求供應(yīng)商要少而精，所以對于企業(yè)而言，僅僅獲得一份潛在的供應(yīng)商成員名單還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。接下來要廣泛收集有關(guān)潛在供應(yīng)商的信息，以充分了解供應(yīng)商成員，并進(jìn)一步根據(jù)選擇標(biāo)準(zhǔn)對其進(jìn)行評估，對供應(yīng)商的財(cái)務(wù)狀況、信用度、管理能力、管理區(qū)的穩(wěn)定性、規(guī)模、聲望、態(tài)度、產(chǎn)品線、供貨能力和業(yè)績、產(chǎn)品線等進(jìn)行評估。用剔除法可以將那些不符合基本要求的供貨商剔除，對于其余供貨商用訪談的方式進(jìn)行進(jìn)一步了解，列出一份供貨商清單，然后進(jìn)行談判選定。

　　4.5進(jìn)行JIT采購的試點(diǎn)工作

　　先從某種產(chǎn)品或某條生產(chǎn)線試點(diǎn)開始，進(jìn)行零部件或原材料的準(zhǔn)時(shí)化供應(yīng)試點(diǎn)。在試點(diǎn)過程中，取得企業(yè)各個(gè)部門的支持是和重要的。特別是生產(chǎn)部門的支持。通過試點(diǎn)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，為正式實(shí)施準(zhǔn)時(shí)采購打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

　　參考文獻(xiàn)：

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　　[2] 張成海，《供應(yīng)鏈管理技術(shù)與方法》，清華大學(xué)出版社，2002年9月

　　[3] 周明等編，《物流管理》，重慶大學(xué)出版社，2002年7月

　　[4] 豪沃德 羅斯曼著，周伏平譯，《改變世界的50家大公司》，民主與建設(shè)出版社，2001年9 月

　　[5] 駱溫平編著，《物流與供應(yīng)鏈管理》，電子工業(yè)出版社，2002年出版

　　采購與供應(yīng)鏈管理論文篇二:《供應(yīng)鏈管理中的準(zhǔn)時(shí)采購戰(zhàn)略》

　　摘要：供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，企業(yè)的采購方式發(fā)生了根本的轉(zhuǎn)變。實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化采購戰(zhàn)略，可以提高供應(yīng)鏈對市場需求的響應(yīng)速度，構(gòu)筑整個(gè)供應(yīng)鏈及各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的核心競爭力。

　　關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理 準(zhǔn)時(shí)采購

　　采購管理是供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)流程之一，它在供應(yīng)鏈企業(yè)之間原材料和半產(chǎn)品的生產(chǎn)合作交流等方面架起一座橋梁，溝通生產(chǎn)需求與物料供應(yīng)。為使供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)無縫連接，提高供應(yīng)鏈企業(yè)的同步化運(yùn)作效率，就必須加強(qiáng)采購管理。

　　在供應(yīng)鏈管理模式下，采購工作要做到五個(gè)恰當(dāng)：恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、恰當(dāng)?shù)膬r(jià)格、恰當(dāng)?shù)膩碓?，?shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化采購戰(zhàn)略，提高供應(yīng)鏈對市場需求的響應(yīng)速度，構(gòu)筑整個(gè)供應(yīng)鏈及各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的核心競爭力。

　　供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購管理

　　供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，企業(yè)的采購方式和傳統(tǒng)的采購方式發(fā)生了根本的轉(zhuǎn)變，表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：

　　從庫存采購轉(zhuǎn)向訂單采購

　　在傳統(tǒng)的采購模式中，采購的目的非常簡單，就是為了補(bǔ)充庫存。采購部門并不關(guān)心企業(yè)的生產(chǎn)過程，也不了解生產(chǎn)的進(jìn)度和產(chǎn)品需求的變化，采購過程缺乏主動性，難以適應(yīng)制造需求的變化。在供應(yīng)鏈管理模式下，采購活動以訂單驅(qū)動的方式進(jìn)行。制造訂單是在用戶需求訂單的驅(qū)動下產(chǎn)生的，然后制造訂單驅(qū)動采購訂單，采購訂單再驅(qū)動供應(yīng)商。這種準(zhǔn)時(shí)制的訂單驅(qū)動模式，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)得以準(zhǔn)時(shí)響應(yīng)用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流速度和庫存周轉(zhuǎn)率。

　　從采購管理轉(zhuǎn)向外部資源管理

　　傳統(tǒng)采購模式中，供應(yīng)商對采購部門的要求不能得到實(shí)時(shí)的響應(yīng)，對產(chǎn)品的質(zhì)量控制也只能進(jìn)行事后把關(guān)，不能進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，這些缺陷導(dǎo)致供應(yīng)鏈企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)同步化運(yùn)作，缺乏柔性和對市場需求快速響應(yīng)的能力。供應(yīng)鏈管理采購模式的外部資源管理就是貫徹系統(tǒng)性、協(xié)調(diào)性、集成性、同步性的供應(yīng)鏈管理思想，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化、零庫存生產(chǎn)的要求。要有效的實(shí)施外部資源管理，企業(yè)應(yīng)與供應(yīng)商建立一種長期的、互惠互利的合作關(guān)系，通過信息反饋和教育培訓(xùn)，在供應(yīng)商之間促進(jìn)質(zhì)量改善和質(zhì)量保證，并參與供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和質(zhì)量控制過程。

　　從一般買賣關(guān)系轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

　　在傳統(tǒng)的采購模式中，上下游廠商之間是一種簡單的買賣關(guān)系。雙方之間缺乏相互信任，難以實(shí)現(xiàn)信息和資源共享，供應(yīng)鏈上游的節(jié)點(diǎn)企業(yè)得到的市場需求信息出現(xiàn)嚴(yán)重的時(shí)間滯后和信息失真，提高了整個(gè)供應(yīng)鏈的庫存要求和市場風(fēng)險(xiǎn)，降低了供應(yīng)鏈的整體運(yùn)作效率。在供應(yīng)鏈管理模式下，供需雙方建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)資源和信息的共享，采購管理決策更加透明，減少信息失真，降低交易成本，提高整個(gè)供應(yīng)鏈和各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的核心競爭力。

　　供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的準(zhǔn)時(shí)采購

　　準(zhǔn)時(shí)采購又稱為JIT(just in time)采購法，是一種先進(jìn)的管理理念和采購模式，其基本思想是：在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、地點(diǎn)，以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、質(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲贰?zhǔn)時(shí)采購的運(yùn)作過程是：制造部門提出制造需求，采購部門接到需求后，以采購訂單的方式將需求傳遞給供應(yīng)商，供應(yīng)商以此為依據(jù)進(jìn)行備貨發(fā)貨。同時(shí)，制造部門將制造過程中影響采購的各項(xiàng)信息實(shí)時(shí)反饋給采購部門，采購部門據(jù)此對采購訂單進(jìn)行修正調(diào)整，同時(shí)將最新需求信息反饋給供應(yīng)商，供應(yīng)商據(jù)此進(jìn)行備貨交貨。根據(jù)這樣的操作模式，供應(yīng)商必須實(shí)時(shí)響應(yīng)制造過程中的不同需求，這也意味著供應(yīng)商可能一天一次、一天兩次、甚至幾個(gè)小時(shí)一次提供采購物品。這一模式與傳統(tǒng)采購在制造之前把采購產(chǎn)品大批量送到的方法形成了鮮明的對比。具體而言，供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的準(zhǔn)時(shí)采購戰(zhàn)略具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

　　供應(yīng)商數(shù)量較少

　　傳統(tǒng)采購模式中企業(yè)一般是采取多頭采購，供應(yīng)商的數(shù)目相對較多。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下準(zhǔn)時(shí)采購模式中的供應(yīng)商數(shù)量較少，甚至采取單一供應(yīng)商。這種變化一方面可以使供應(yīng)商獲得長期訂貨和內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，從而降低產(chǎn)品的價(jià)格;另一方面有利于供應(yīng)商與采購商之間建立長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關(guān)系，保證產(chǎn)品質(zhì)量的可靠穩(wěn)定。

　　綜合評價(jià)供應(yīng)商

　　在傳統(tǒng)采購模式中，供應(yīng)商是通過價(jià)格競爭而確定的，供需雙方的關(guān)系是短期合作關(guān)系，一旦發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商不符合要求，可以通過市場招標(biāo)的方式重新選擇。但在準(zhǔn)時(shí)采購模式中，供需雙方是長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，因而對供應(yīng)商的選擇非常慎重，需要對供應(yīng)商進(jìn)行綜合評價(jià)。在選擇供應(yīng)商時(shí)，價(jià)格不再是主要的因素，質(zhì)量成為最重要的標(biāo)準(zhǔn)，這里的質(zhì)量不僅包括產(chǎn)品質(zhì)量，還包括工作質(zhì)量、交貨質(zhì)量、技術(shù)質(zhì)量等多個(gè)方面的內(nèi)容。

　　小批量采購

　　小批量采購是準(zhǔn)時(shí)采購的一個(gè)基本特征。由于準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)過程中企業(yè)對原材料和外購件的需求是不確定的，而準(zhǔn)時(shí)采購又旨在消除原材料和外購件的庫存，為了保證準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)所需的原材料和外購件，采購必然小批量。當(dāng)然，小批量采購會增加運(yùn)輸次數(shù)和成本，這可以通過混合運(yùn)輸、代理運(yùn)輸、第三方物流等方式，或盡量使供應(yīng)商在地理位置上比較接近等加以解決。

　　有效的信息交流

　　只有供需雙方進(jìn)行可靠而迅速的雙向信息交流，才能保證所需的原材料和外購件的準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)，同時(shí)充分的信息交流可以增強(qiáng)供應(yīng)商的應(yīng)變能力。所以，實(shí)施準(zhǔn)時(shí)采購就要求上下游廠商之間進(jìn)行有效的信息交流。信息交流的內(nèi)容包括生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工程數(shù)據(jù)、質(zhì)量、成本、交貨期等等。現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，如EDI、電子商務(wù)等，為有效的信息交換提供了強(qiáng)有力的支持。

　　交貨具有準(zhǔn)時(shí)性

　　準(zhǔn)時(shí)采購的一個(gè)重要特點(diǎn)是要求交貨準(zhǔn)時(shí)，這是實(shí)施準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的前提條件。準(zhǔn)時(shí)交貨能力取決于供應(yīng)商的生產(chǎn)與運(yùn)輸條件。作為供應(yīng)商來說，要做到交貨準(zhǔn)時(shí)，首先應(yīng)當(dāng)不斷改進(jìn)生產(chǎn)條件，提高生產(chǎn)的可靠性和穩(wěn)定性，減少延遲交貨或誤點(diǎn)現(xiàn)象，為此，供應(yīng)商同樣應(yīng)當(dāng)采用準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)模式，提高生產(chǎn)過程的準(zhǔn)時(shí)性;其次應(yīng)當(dāng)改進(jìn)運(yùn)輸系統(tǒng)，因?yàn)檫\(yùn)輸問題決定了交貨準(zhǔn)時(shí)的可能性。特別是全球的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，運(yùn)輸路線長，而且可能要先后經(jīng)過不同的運(yùn)輸工具，需要中轉(zhuǎn)運(yùn)輸?shù)鹊?，因此要通過有效的運(yùn)輸計(jì)劃與管理，使運(yùn)輸過程準(zhǔn)確無誤。

　　從根源上保證產(chǎn)品質(zhì)量

　　實(shí)施準(zhǔn)時(shí)采購以后，企業(yè)的原材料和外購件的庫存很少甚至為零，因此為了保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的順利進(jìn)行，采購物資的質(zhì)量必須從根源上予以保證。也就是說，購買的原材料和外購件的質(zhì)量保證，應(yīng)由供應(yīng)商負(fù)責(zé)，而非下游廠商的采購部門。準(zhǔn)時(shí)采購就是把質(zhì)量責(zé)任返回到供應(yīng)商，從而在根源上保證產(chǎn)品質(zhì)量。為此，供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)參加制造商的產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程，制造商也應(yīng)幫助供應(yīng)商來提高技術(shù)水平和管理水平。

　　準(zhǔn)時(shí)采購對供應(yīng)鏈管理的意義

　　減少原材料和外購件的庫存

　　根據(jù)國外實(shí)施準(zhǔn)時(shí)采購戰(zhàn)略的一些企業(yè)資料統(tǒng)計(jì)，準(zhǔn)時(shí)采購可以使原材料和外購件的庫存降低40%以上。原材料和外購件庫存的降低，有利于減少流動資金的占用，加速流動資金的周轉(zhuǎn)，同時(shí)也有利于節(jié)省原材料和外購件庫存占用的空間，從而降低庫存成本。

　　提高原材料和外購件的質(zhì)量

　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，實(shí)施準(zhǔn)時(shí)采購，可以使購買的原材料和外購件的質(zhì)量提高兩倍以上，而且原材料和外購件質(zhì)量的提高，又能降低質(zhì)量成本。據(jù)估計(jì)，推行準(zhǔn)時(shí)采購可以使企業(yè)的質(zhì)量成本減少25%以上。

　　降低原材料和外購件的價(jià)格

　　由于供應(yīng)商和制造商的密切合作以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，加之消除了采購過程中的一些浪費(fèi)(如訂貨手續(xù)、裝卸環(huán)節(jié)、檢驗(yàn)手續(xù)等等)，使得原材料和外購件的采購價(jià)格得以降低。例如，生產(chǎn)感光化學(xué)制品的美國柯達(dá)公司，通過實(shí)施準(zhǔn)時(shí)采購戰(zhàn)略，使其采購物資的價(jià)格下降了20%以上。此外，推行準(zhǔn)時(shí)采購戰(zhàn)略，不僅縮短了交貨時(shí)間，節(jié)省了采購過程中人力財(cái)力物力的消耗，而且提高了企業(yè)的勞動生產(chǎn)率，增強(qiáng)了企業(yè)的適應(yīng)能力。

　　保證供應(yīng)鏈的協(xié)同運(yùn)作

　　供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購模式與傳統(tǒng)采購模式的不同之處，在于前者采用了訂單驅(qū)動的方式。訂單驅(qū)動使供應(yīng)與需求雙方都圍繞訂單運(yùn)作，從而實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)時(shí)化、同步化運(yùn)作。要實(shí)現(xiàn)同步化運(yùn)作，采購模式就必須是并行的，當(dāng)采購部門產(chǎn)生一個(gè)訂單時(shí)，供應(yīng)商就開始著手物資的準(zhǔn)備工作。與此同時(shí)，采購部門編制詳細(xì)采購計(jì)劃，制造部門也進(jìn)行生產(chǎn)的準(zhǔn)備工作。當(dāng)采購部門將詳細(xì)的采購單提交給供應(yīng)商時(shí)，供應(yīng)商就能很快將物資在較短時(shí)間內(nèi)交付給用戶。當(dāng)用戶需求發(fā)生改變時(shí)，制造訂單又驅(qū)動采購訂單發(fā)生改變，因此準(zhǔn)時(shí)采購提高了供應(yīng)鏈的敏捷性和柔性。

　　準(zhǔn)時(shí)采購模式體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的協(xié)調(diào)性、同步性和集成性，供應(yīng)鏈管理需要準(zhǔn)時(shí)采購來保證供應(yīng)鏈的整體同步化運(yùn)作，因此準(zhǔn)時(shí)采購對于供應(yīng)鏈管理思想的貫徹實(shí)施具有重要的意義。

　　參考文獻(xiàn)：

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