案例分析型論文格式精彩范文怎么寫
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案例分析型論文篇一：《資源型并購典型案例分析》
摘要:分析了斯特拉塔并購加拿大鷹橋公司的動因、過程和并購成功的基本經(jīng)驗。并購的動因是擴大生產(chǎn)市場份額和通過管理有潛力的資產(chǎn)組合以來提高公司的價值。成功的經(jīng)驗:一是選擇了混合并購的適當方式;二是堅持了高價現(xiàn)金收購的策略;三是有效的人力資源整合。
關鍵詞:市場份額;混合并購;收購策略
資源型并購在近年比較流行,分析其經(jīng)典案例,對推動和優(yōu)化中國的資源型并購具有借鑒的意義。這里要分析的是瑞士斯特拉塔公司并購鷹橋公司的案例。
一、并購公司簡介
1.斯特拉塔公司。斯特拉塔集團公司是總部設在瑞士的全球性的礦業(yè)公司,產(chǎn)品包括銅、煉焦煤、熱煤、鐵鉻合金、鎳、釩、鋅等。其經(jīng)營機構和投資項目遍布歐洲、北美洲、南美洲和澳洲四大洲的18個國家。公司擁有規(guī)模不大但盈利性較好的鋁產(chǎn)品業(yè)務、回收工廠和全球先進的礦物金屬加工技術。集團通過合金產(chǎn)品、鋁產(chǎn)品、煤炭產(chǎn)品、銅產(chǎn)品、鎳產(chǎn)品、鋅產(chǎn)品七個事業(yè)部展開經(jīng)營活動。斯特拉塔集團2006年總收入為176.32億美元,截至2007年4月13日,集團市值為534億美元,是位于必和必拓、巴西淡水河谷、力拓集團和英美資源集團后的全球第五大綜合性礦業(yè)公司,是世界上最大的鋅與鐵鉻合金生產(chǎn)商,是全球第二大煤炭出口商;還是全球第四大銅和鎳生產(chǎn)商,其熱煤的出口量排在全球第一。斯特拉塔集團公司的股票是倫敦金融時報100指數(shù)的成份股之一,在2007年財富500強排行榜中,集團排名居414位。
2.鷹橋公司。鷹橋公司是1928年成立,總部位于加拿大多倫多的國際性礦產(chǎn)公司,擁有的5 800名雇員分布于12個國家,是全球第二大電解鎳供貨商,以生產(chǎn)鎳、銅、鈷、白金等其他金屬領先于世界,同時擁有回收含金屬材料再利用的加工廠。
二、并購動因
斯特拉塔并購鷹橋是2006年礦產(chǎn)行業(yè)的大型收購項目,并購基于以下原因:
1.出于擴大銅和鎳產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售份額的需要。斯特拉塔并購鷹橋后,可以有效地擴大銅產(chǎn)品和鎳產(chǎn)品在國際市場上的份額,增強對市場的控制能力。就鎳產(chǎn)品而言,鷹橋是世界電解鎳第二大供應商,在鎳產(chǎn)品上很有經(jīng)驗,斯特拉塔收購鷹橋后可以充分利用鷹橋在世界范圍內(nèi)的鎳生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡,提高它在鎳產(chǎn)品生產(chǎn)上的競爭能力。此次收購完成后,2006年斯特拉塔鎳產(chǎn)品數(shù)量躍居全球第四位。在斯特拉塔收購鷹橋之前,鷹橋在新喀里多尼亞正在新建科尼亞姆博鎳公司。據(jù)2004年的可行性分析報告,該公司是在鎳的邊界品味為1.5%時,腐殖土礦的實測和推斷儲量總計為1.21億噸,鎳品味為2.13%;推測資源量為1.56億噸,鎳品味為1.6%,年產(chǎn)鎳(以鎳鐵產(chǎn)品形式)6萬噸。此外,還有褐鐵礦資源1億噸。斯特拉塔收購了鷹橋之后,可以得到鎳產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡,為公司在鎳業(yè)務的長期發(fā)展奠定了基礎。在銅產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售上,同樣可以大大提高其市場份額和控制能力。
2.實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的需要。斯特拉塔公司自1999以來,經(jīng)過不斷的并購重組發(fā)展成為居世界第五位的多元化國際性礦產(chǎn)公司。企業(yè)發(fā)展的主要戰(zhàn)略目標是:通過管理有潛力的資產(chǎn)組合不斷提高公司的價值。即在多元化的礦產(chǎn)品中,不斷賣出不能為企業(yè)帶來豐厚利潤的產(chǎn)品,而收購那些能夠為公司創(chuàng)造更多利潤的產(chǎn)品生產(chǎn)。在1999―2004年間,進行了以并購為主體的資本運營活動。尋找和收購那些具有創(chuàng)造利潤價值的企業(yè)或投資項目是集團公司的主要任務。而對加拿大鷹橋礦業(yè)公司的并購正是看中了它在生產(chǎn)鎳、銅、鈷、白金等方面的領先地位和為公司創(chuàng)造利潤的能力。斯特拉塔收購鷹橋后還可以增強其在銅產(chǎn)品上的競爭能力,能使斯特拉塔銅產(chǎn)量翻一番。早前斯特拉塔在全球范圍內(nèi)的回收站很少,收購使鷹橋的這個優(yōu)勢歸于斯特拉塔,即擴大在世界范圍內(nèi)的回收站,提高原料的利用水平。同時,還可以通過對鷹橋擁有的鋁產(chǎn)品的收購增強在世界鋁業(yè)生產(chǎn)中的地位。這次收購活動還使特拉塔涉足鎳產(chǎn)業(yè),并擴展了其在南美地區(qū)的銅礦業(yè)務。此外,斯特拉塔集團還從鷹橋公司(Falconbridge)的鋅和鋁業(yè)務中受益,擴大了其在地域、商品和幣種方面的多元化范圍。
三、并購過程
斯特拉塔公司對鷹橋的并購分三步進行。第一步,2005年8月,斯特拉塔集團以每股28加元的價格從Brascan公司收購了其掌控的鷹橋公司19.9%的股份,這些股份相當于現(xiàn)金約20.47加元(合17億美元),從而斯特拉塔集團一躍成為鷹橋公司的主要持股人之一。在此之前,鷹橋是幾家國際礦業(yè)公司競購的對象,如加拿大鎳礦商Inco和美國銅生產(chǎn)商菲爾普斯道奇公司。開始鷹橋拒絕了斯特拉塔的收購要約,同意與Inco合并。但不久,Inco先后成為了三家公司追逐的對象。溫哥華礦務公司TeckCominco于2005年5月率先向Inco發(fā)起進攻,使Inco無暇顧及對鷹橋的并購。而斯特拉塔則趁機向鷹橋發(fā)起收購要約。第二步,斯特拉塔于2006年8月已經(jīng)獲得了對鷹橋公司的控制權,并開始對鷹橋公司開展整合工作。第三步,2006年11月,斯特拉塔集團最終以每股62.50加元的價格完成對鷹橋公司100%股權的收購。
四、并購分析
1.選擇了合適的并購方式。從上述分析中可見,斯特拉公司對鷹橋的并購方式主要是混合并購,這種并購方式有效地回避了并購中的法律風險,保證了并購的成功率和并購后公司的整體實力的提升。斯特拉塔對鷹橋的并購具有混合并購的性質(zhì),既可以擴大企業(yè)規(guī)模以實現(xiàn)規(guī)模效應,又會減少競爭對手,加強其壟斷地位。對于礦產(chǎn)品公司而言,由于兩公司的經(jīng)營業(yè)務和主要產(chǎn)品既具有縱向的產(chǎn)業(yè)鏈的關系,又具有礦產(chǎn)品不完全雷同的互補性,更有利于并購后的整合與協(xié)同效應的發(fā)揮。原斯特拉塔公司的經(jīng)營范圍主要是銅、煉焦煤、熱煤、鉻鐵、釩、鋅和鋁等產(chǎn)品,并購后增加了 鎳、銅和白金等重要的礦產(chǎn)品,擴大了礦產(chǎn)品的經(jīng)營范圍,尤其是鎳產(chǎn)品在世界上有了重要的市場地位。這種混合并購和多元化經(jīng)營可以規(guī)避風險的特點。同時,斯特拉塔和鷹橋原來都有回收含金屬材料再利用加工廠,又屬于橫向并購的范疇,可以減少競爭和增加市場份額。這樣,新公司在礦產(chǎn)品的結構上更為合理,營銷網(wǎng)絡也更為廣闊,提升了公司的綜合競爭實力。另外,混合并購的方式有效地規(guī)避了橫向并購所產(chǎn)生的“反壟斷審查”的麻煩,在與加拿大Inco鎳業(yè)公司的競爭中勝出。
2.堅持了高價現(xiàn)金收購的收購策略。斯特拉塔收購鷹橋全部是用現(xiàn)金,這可以減少鷹橋內(nèi)部對收購的阻力。在對鷹橋的收購中,斯特拉塔公司遇到了兩個強勁的對手――美國的銅業(yè)公司菲爾普斯道奇公司和加拿大Inco鎳業(yè)公司的。2006年5月17日,斯特拉塔提出以每股51.17加元的價格收購鷹橋80%的股份。同年6月26日時,美國銅生產(chǎn)商菲爾普斯道奇表示,愿意將以每股62加元的價格收購鷹橋。道奇將以0.672股道奇股份以及17.50加元現(xiàn)金轉換Inco每股股票。該報價將允許Inco提高先前對鷹橋公司并購價格至每股62.11加元。道奇還將支付50億美元回購股份。由于加拿大Inco鎳業(yè)公司的并購遲遲沒有得到政府有關部門的批準和被迫迎戰(zhàn)美國菲爾普斯道奇公司的收購而退出競爭。而斯特拉塔對美國道奇的勝利主要是堅持了以現(xiàn)金收購,價格為每股62.5加元,略高于道奇的出價62加元。道奇公司出價雖然不低。但采用的是現(xiàn)金加股票的方式,沒有得到鷹橋股東會的支持而失敗。
3.有效的人力資源整合保持了企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營。企業(yè)間并購能否成功很大程度上取決于雙方人力資源整合是否成功,而人力資源整合中最為重要的是對管理層的人員整合。許多企業(yè)并購失敗的案例證明了這一點。斯特拉塔公司收購鷹橋后在這方面做得很好。主要的做法是留用了鷹橋的高級經(jīng)理,并讓他們主管原來主管的公司業(yè)務。比如,鷹橋公司的首席運營官被任命為斯特拉塔集團鎳產(chǎn)品事業(yè)部的首席執(zhí)行官,負責斯特拉塔集團在全球范圍內(nèi)的鎳礦的運營和項目計劃。鷹橋公司鋁業(yè)前總裁被任命為斯特拉塔集團鋁產(chǎn)品事業(yè)部的首席執(zhí)行官,負責諾蘭打鋁業(yè)的運營。兩位執(zhí)行官都受邀加入斯特拉塔集團執(zhí)行委員會,并直接對斯特拉塔集團的首席執(zhí)行官負責。對這兩位高級管理人員的安排可以看出,斯特拉塔對原鷹橋的鎳產(chǎn)品管理團隊充分信任,從而穩(wěn)定了原鷹橋職工隊伍,有利于人力資源的整合。
4.并購后斯特拉塔的財務表現(xiàn)良好。并購后2006年斯特拉塔的總收入為:176.32億美元,其中來自銅產(chǎn)品的收入為70.07億美元,占當年總收入的39.74%;來自鎳產(chǎn)品的收入為16.78億美元,占當年總收入的9.52%,收購后得到了明顯的規(guī)模效應。在2006年,斯特拉塔鎳創(chuàng)造了輝煌的業(yè)績,鎳產(chǎn)品收入比2005年增長了56%,達到了33億6 400萬美元。部分原因是收購了鷹橋,部分也是原因是當年鎳價上升。具體地說,息稅折舊和攤銷之前的利潤2006年比上年增長130%,同期息稅前利潤增長79.84%,稅前利潤增長37.11%,年度利潤增長22.33%,每股紅利增長51.79%。從公司的資產(chǎn)分析,運營資金2006年比2005年增長了644.73%,流動比率比上年增長14.59%,資產(chǎn)負債率增長了23.14%,債務規(guī)模達到38.15億美元,公司的資產(chǎn)負債率達到58.23% [1]。這說明并購鷹橋也為斯特拉塔帶來了債務負擔。但資產(chǎn)負債率在60%左右表明該企業(yè)的長期償債能力較好?？傮w而言,無論是短期償債能力還是長期償債能力,斯特拉塔2006年都比2005年要好。
案例分析型論文精彩范文篇二：《華航集團扭虧增盈案例分析》
摘要：華中航運集團在國內(nèi)尤其是長江干線和南北沿海享有較高的知名度和美譽度，建立了不斷發(fā)展的過程，本文介紹了公司在發(fā)展中存在的問題和企業(yè)采取的一系列有效的管理措施。
關鍵詞：企業(yè)物流 經(jīng)營管理 華中航運
案例提出
1、企業(yè)介紹
華中航運集團有限公司綜合實力居全國500家最大服務行業(yè)水上運輸業(yè)第25位，并榮獲華中地區(qū)第一家5A級綜合服務型物流企業(yè)稱號，在國內(nèi)尤其是長江干線和南北沿海享有較高的知名度和美譽度。
2、存在問題
與共和國同齡的華航集團前身是湖北省航運公司，在計劃經(jīng)濟年代曾經(jīng)為國家、社會及經(jīng)濟建設作出了巨大貢獻，但在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉變過程中，一度陷入虧損嚴重的泥坑，華航集團從1994年開始出現(xiàn)虧損，2000年基本上靠賣資產(chǎn)度日，2005年跌入歷史谷底，1995年至2005年連續(xù)十年虧損額高達1.78億元，企業(yè)陷入困境、虧損嚴重、極不穩(wěn)定、幾乎崩潰。
案例分析
華航集團曾經(jīng)陷入困境、出現(xiàn)嚴重虧損的主要原因分析和存在的主要問題：
思想觀念和企業(yè)文化落后。企業(yè)干部員工的思想還停留在計劃經(jīng)濟時期，“等、靠、要”，企業(yè)文化落后，經(jīng)營理念和管理方式不適應市場經(jīng)濟的要求。
經(jīng)濟結構不合理。企業(yè)流動資金和發(fā)展資金緊缺，運輸船舶老舊、港口機械設備老化、水下工程和醫(yī)療服務等設施設備不足，缺乏高層次專業(yè)技術人才和市場經(jīng)營管理人才。
經(jīng)營機制和管理機制不活。面對激烈的市場競爭，企業(yè)機制缺乏靈活性和創(chuàng)新性，沒有建立適應市場經(jīng)濟的分配激勵機制和約束機制。
歷史債務包袱沉重和企業(yè)虧損嚴重。對職工的公積金、養(yǎng)老統(tǒng)籌欠帳較多，許多老的歷史債務包袱沉重，企業(yè)效益不好、虧損嚴重。
企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境不好。市場競爭日益激烈，水運物流價格很低、燃油成本居高不下、人工成本連續(xù)攀升、各種規(guī)費種類繁多并且負擔沉重等等。
問題解決
華航集團陷入困境、出現(xiàn)嚴重虧損的狀況引起了政府和上級主管部門的高度重視，2005年9月，武漢市委組織部、武漢市國資委、武漢新港投資集團及時地調(diào)整和充實了以張照建董事長為首的華航集團領導班子，此時成為華航歷史的轉折點和里程碑。換人，換思想，換方法，最后換了結果。時至今日，僅七年的時間，華航集團得到較大的進步和快速的發(fā)展，初步實現(xiàn)了從經(jīng)營船到經(jīng)營市場需求的轉變。特別是，“大營銷、大客戶”戰(zhàn)略，使華航集團與客戶的關系實現(xiàn)了“三個轉變”，即：“從短期合同服務”變?yōu)?ldquo;長期合同服務”，“從完成客戶指令”變?yōu)?ldquo;實行協(xié)同運作”，“從提供物流服務”變?yōu)?ldquo;進行物流合作”，確保企業(yè)市場份額穩(wěn)中有升，經(jīng)濟效益穩(wěn)步提高。
其主要解決辦法如下：
1、明確市場定位，確立商業(yè)模式
華航集團領導在大量市場調(diào)研基礎上，反復分析華航集團國企品牌優(yōu)勢、行業(yè)政策環(huán)境、航運市場發(fā)展走勢、客戶企業(yè)發(fā)展方向、同行競爭者現(xiàn)狀與發(fā)展戰(zhàn)略、走勢和節(jié)奏以及公司的優(yōu)勢和劣勢等多方面因素，將企業(yè)的市場定位確定在冶金、化工、糧油、電力、制造等行業(yè)大企業(yè)干散貨運輸市場上，將商業(yè)模式確定為經(jīng)營市場和經(jīng)營船。把競爭改為合作，把船東改為物流商，把局部運輸改為全程包干運輸，把單一水路運輸改為水鐵公空一體化運輸，全心全意為客戶服務。
2、調(diào)整經(jīng)營思路，確立營銷戰(zhàn)略
按照現(xiàn)代第三方物流企業(yè)的要求，不斷地創(chuàng)新思維，確立了“以客戶為中心”、“為客戶創(chuàng)造價值”的經(jīng)營理念;“以市場為導向、以貨源基地為平臺、以營銷網(wǎng)絡為支撐、以船舶管理為保障、以提供運輸物流解決方案為手段”的經(jīng)營方針;“鞏固江運、發(fā)展海運，全力打造現(xiàn)代水運物流產(chǎn)業(yè)鏈”的發(fā)展戰(zhàn)略;“躋身大市場、建立大物流、服務大客戶、實施大營銷”的營銷戰(zhàn)略。將企業(yè)與傳統(tǒng)的船東、船代、貨代區(qū)別開來，不斷地“截取客戶的功能”，不斷地創(chuàng)造客戶的新需求，搭建了一條水運物流產(chǎn)業(yè)鏈，努力充當起整合運營商的角色。
華航集團在確立了準確的市場定位之后，近幾年全力以赴加大了市場的培育。根據(jù)客戶需求，發(fā)揮自身優(yōu)勢，整合社會資源，調(diào)整經(jīng)營思路，創(chuàng)立了多式聯(lián)運物流新模式，具體講就是：采取海江聯(lián)運、鐵水聯(lián)運、水公聯(lián)運、鐵水公聯(lián)運、海江直達、江湖直達、海船江船對接、多點配送等多式聯(lián)運物流新方式。將這種多式聯(lián)運的物流運輸新模式不斷地進行復制，從長江到國內(nèi)沿海到近洋、遠洋;從水路復制到公路、鐵路，不斷延伸，實現(xiàn)了從單一的水運向全方位物流運輸?shù)霓D變。
3、健全營銷網(wǎng)絡，增強服務功能
模式取勝，網(wǎng)絡為王，決勝終端。華航集團近幾年先后在長江沿線、南北沿海重要港口和客戶單位設立了36個辦事處，要求各辦事處“落地生根、開花結果、開枝散葉”，不斷地將經(jīng)營觸角從長江干線、國內(nèi)沿海向華北華南、西南內(nèi)陸、中原腹地延伸，構建出“T”型網(wǎng)絡。通過對經(jīng)營生產(chǎn)各環(huán)節(jié)流程模塊化、程序化的管理，構成一個結構縝密、功能齊全、信息暢通、運轉高效的營運主體和營銷網(wǎng)絡體系，搭建了一條水運物流產(chǎn)業(yè)鏈，建立了一支強有力的營銷團隊，組建了長江沿線、國內(nèi)沿海航運企業(yè)少有的營銷網(wǎng)絡;并通過對客戶實行“貼身服務”、“零距離響應”，將企業(yè)的經(jīng)營思想、運營能力和服務水平準確地傳遞給客戶。
4、改革薪酬分配制度，實行績效考核激勵機制
為了充分調(diào)動廣大干部員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，建立與市場經(jīng)濟發(fā)展相適應、收入能增能減的分配激勵機制，根據(jù)相關政策并結合企業(yè)實際，對華航集團和二級單位經(jīng)營管理者實行年薪制，將華航集團年度經(jīng)營目標分解到二級單位，實行績效掛鉤考核;同時制定并執(zhí)行華航集團工資分配制度和績效考核辦法，通過對崗位業(yè)績、工作態(tài)度、工作技能等多方面量化考核，強化獎優(yōu)罰劣、多勞多得、重在激勵的分配機制，改變了原有的“大鍋飯”和“干與不干、干多干少一個樣”的不良局面。
5、打通融資渠道，緩解資金壓力
為了解決企業(yè)發(fā)展的資金問題，華航集團進行了多年的努力，率先與浦發(fā)銀行武漢分行開展銀企合作，大膽嘗試船舶抵押貸款的方式方法。近幾年，上海浦發(fā)銀行武漢分行不斷加大對華航集團的船舶抵押貸款的授信額度，農(nóng)行、建行、民生銀行、漢口銀行等金融單位也加大了對華航集團的流動資金貸款力度。 6、實行低成本擴張，組建萬噸級船隊
近幾年來，華航集團通過對運力結構進行調(diào)整，淘汰處置不適應市場需求、安全隱患嚴重的老舊船舶，投資新建、購置一批自航船，運力規(guī)模不斷增加，運力結構趨向合理，競爭實力明顯增強。特別是在2010年，華航集團抓住機遇，通過貸款，內(nèi)部集資、融資租賃等多種融資方式，一次性發(fā)展六艘萬噸級長江干散貨自航船，組建了長江上最大的萬噸級船隊，使企業(yè)自有運力規(guī)模得到空前發(fā)展，企業(yè)競爭實力得到很大提升。
7、整合社會資源，輸出華航品牌
隨著華航集團在長江流域及國內(nèi)沿海地區(qū)的知名度和美譽度的越來越高，市場拓展力度的不斷加大和貨源組織工作的不斷加強，市場占有率的不斷擴大，貨運量也在不斷地大幅增加，華航集團自有的船舶運力規(guī)模遠遠不能滿足江海貨物運輸物流業(yè)務的需要。為此，華航集團通過采取入籍加盟委托管理、聯(lián)合經(jīng)營、租賃經(jīng)營等多種方式，輸出華航品牌、整合社會船舶運力資源，壯大了華航集團船舶的運力規(guī)模。目前，華航集團船舶運力達到28萬噸，可直接掌控的江海船舶社會運力達到100萬噸以上，成為企業(yè)不斷壯大和發(fā)展的核心競爭力，為完成江海貨物水運物流運輸提供了江海船舶運力保障。
8、妥善處理歷史遺留問題，確保企業(yè)穩(wěn)定
為了解決2005年以前企業(yè)存在的大量債權債務及歷史遺留問題，華航集團通過采取清產(chǎn)核資、債務重組、改制分流、加大債權清收力度等多種辦法，妥善處理歷史遺留問題，確保了企業(yè)穩(wěn)定。
9、培育企業(yè)文化，加快人才培養(yǎng)步伐
近幾年來，華航集團思想政治工作實行黨政工團齊抓共管，并以活動為載體，加強文化建設和人才培養(yǎng)。
華航人深知“經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人，經(jīng)營人就是經(jīng)營人心，經(jīng)營人心就是經(jīng)營人的需求”的道理，每年都投入了大量的資金，對不同層次干部員工進行了教育培訓，還成立了華航商學院，采取“軍隊+家庭+學校”的模式，用軍隊的方式來管理企業(yè)，用家庭的方式關心職工，用學校的方式培養(yǎng)員工，員工整體素質(zhì)得到提高，企業(yè)文化建設和人才培養(yǎng)的大力推進，為企業(yè)經(jīng)營管理工作提供了強大精神動力和智力支持，為企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展增強了后勁。
華航集團經(jīng)過近七年的艱苦奮斗、團結拼搏、開拓進取、與時俱進，取得了顯著成績，走出了困境，實現(xiàn)了扭虧增盈和快速發(fā)展。集團將繼續(xù)堅持科學發(fā)展，整合優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)資源，做優(yōu)、做強、做大港航物流主業(yè)，實現(xiàn)華航集團“十二五”規(guī)劃目標!
案例分析型論文篇三：《規(guī)劃設計案例分析》
摘要：根據(jù)校園概況進行規(guī)劃設計構思，體現(xiàn)校園規(guī)劃總體特色，合理進行校園功能組織分區(qū)，因地制宜的設計校園道路并科學進行交通規(guī)劃，人性化進行校園空間景觀及綠地規(guī)劃，做成一個和諧、環(huán)保、人性化、科學化的新校園。
關鍵詞：分區(qū) 交通 功能 設計
1 校園概況
遼寧地質(zhì)工程職業(yè)學院是一所以資源類專業(yè)為主的高等職業(yè)院校。學院現(xiàn)座落于丹東市振興區(qū)地質(zhì)路，占地200余畝，總建筑面積約60 000平方米。辦學規(guī)模3 500人，專職教師218人。由于生源的不斷擴大，校園的規(guī)模已不能滿足現(xiàn)有教學要求。2009年初，丹東市政府決定在振興區(qū)湯池鎮(zhèn)劃撥一處占地508畝的新校區(qū)用于學校的擴建，擴建后學院近期規(guī)劃辦學規(guī)?？蛇_8 000人。
學院以超前的辦學理念，主動適應市場要求，科學定位，確立了對學生負責的辦學宗旨，以培養(yǎng)“懂技術，會管理，能操作的實用技能型人才”為目標，就業(yè)為向導，以教學為中心，大力推進學生的素質(zhì)教育，以科學發(fā)展觀為教學理念統(tǒng)領全局，走特色辦學之路，促進學校辦學的持續(xù)全面發(fā)展。
2 規(guī)劃設計構思與校園規(guī)劃總體特色
“現(xiàn)代化，網(wǎng)絡化，智能化，園林化，生態(tài)化”，是本方案對遼寧地質(zhì)工程職業(yè)學院新校區(qū)規(guī)劃所遵循的設計原則。
(1)合理布局，充分利用土地資源，并結合地形地貌特點，科學地安排新校區(qū)的功能分區(qū)，確保教學及實訓區(qū)的中心地位。按學科功能相近的特點考慮各建筑組團的布局，以利于提高教學管理水平。教學與生活既相互獨立同時也聯(lián)系便捷。整體化的建筑群體有利于集中建筑用地，留出更多的大面積綠化用地，提高校園環(huán)境質(zhì)量;便于設施的共享使用和管理;具有更大的彈性，可根據(jù)學科的發(fā)展靈活調(diào)整各院系的用房。
(2)以規(guī)劃，景觀，建筑三位一體的整體化校園設計手法，從城市到校園，從整個校園的生態(tài)環(huán)境到建筑組群，到建筑內(nèi)部庭院，營造多層次的園林空間。立足于提高修養(yǎng)，陶冶情操，起到“環(huán)境育人”的作用。強調(diào)生態(tài)和環(huán)境優(yōu)先的理念，充分利用自然條件，做足“生態(tài)”文章， 構筑整個校園生態(tài)系統(tǒng)。尊重自然生態(tài)優(yōu)先，結合地域、地區(qū)特點，以高起點的環(huán)境藝術及景觀設計創(chuàng)造一個現(xiàn)代化的生態(tài)校園環(huán)境。現(xiàn)狀圍繞在校園南北的水體與人工園林環(huán)境將整個校園營造成統(tǒng)一的整體。
(3)強調(diào)“以人為本”的設計理念，同時體現(xiàn)在：滿足教學，實訓，生活的需求;滿足交流，活動，休閑的需求;滿足方便，安全的需求。建筑的單體設計尺度宜人，以現(xiàn)代建筑藝術為主要建筑特征，在體現(xiàn)時代特色的同時形成遼寧地質(zhì)工程職業(yè)學院校園的獨特個性。
(4)反映教育智能化，信息化的特點，適應學科交叉的教學，實訓模式。創(chuàng)造一個資源共享，聯(lián)系便捷的智能型校園的教學與實訓環(huán)境。體現(xiàn)學科間的密切聯(lián)系與交融。在規(guī)劃布局，外部空間上均體現(xiàn)網(wǎng)絡化的特點，營造流通，交流，接觸方便的交往空間，體現(xiàn)大學激勵思想，創(chuàng)造知識的環(huán)境特點。
(5)以整體性為設計出發(fā)點，將校園一、二期規(guī)劃整體設計，在校園整體布局中有效地實現(xiàn)資源共享、學科交融與學校的統(tǒng)一管理。
(6)校園規(guī)劃教學區(qū)采用對稱布置，建筑形態(tài)以現(xiàn)代的建筑語言為主要手段，建筑的層數(shù)大部分為多層，行政主樓是全校區(qū)建筑的最高點，為8層，高低錯落，形成豐富的建筑輪廓線。
3 校園功能組織分區(qū)設計
校園規(guī)劃用地范圍根據(jù)要求，分為五大功能區(qū)：主教學區(qū)、科研發(fā)展區(qū)、學生生活區(qū)、體育運動區(qū)、景觀區(qū)。規(guī)劃總建筑面積為254203.25平方米，容積率為0.76，建筑密度為21%，綠地率為27.5%。
(1)主教學區(qū)：包括院系教學實訓樓、公共教學樓、圖書館、禮堂及學生活動中心、校行政樓、國際交流中心等，新校園教學區(qū)沿著校園東側(201國道)主入口中心廣場兩側對稱布置，形成一個較為完整的一體空間，建筑曲線較為流暢，突出了整個校園的設計主題。
(2)科研發(fā)展區(qū)：在主教學區(qū)南北分設兩組科研發(fā)展樓，它也是校園發(fā)展的備用地，采用同一建筑尺度和建筑形態(tài)，與校園的對稱布置方式形成統(tǒng)一。
(3)學生生活區(qū)：學校生活區(qū)集中布置在校園西北側，與校園教學區(qū)及生活服務區(qū)緊密相連，包括學生宿舍樓(1-8#)、學生及教工食堂、學生生活服務中心、后勤管理辦公、超市、浴室、水房、鍋爐房等。學生食堂布置在宿舍樓之間，便于服務利用。
(4)體育運動區(qū)：包括體育訓練館1棟;400米跑道標準運動場1塊;籃球場18塊，含室內(nèi)2塊;排球場8塊;網(wǎng)球場6塊;室外器械活動場7塊;室內(nèi)羽毛球場5塊;室內(nèi)乒乓球20臺;室內(nèi)體操及健身館各一處。
(5)景觀區(qū)。根據(jù)新校區(qū)區(qū)位特點，主教學區(qū)集中布置于校園東側中心區(qū)域，教學區(qū)以中軸對稱布局為特征，中央綠地間的南北建筑紅線為110米，中軸綠地縱深280米。東側緊鄰201國道設校園主入口。校前區(qū)有入口廣場，用于人流集散;中軸西側為校園中心的禮儀廣場，可安排學校的一些重要活動。教學區(qū)依中軸分南北兩區(qū)，兩側的教學建筑均呈院落布局，基本采用五層高的多層建筑。南側院系教學行政及實驗樓群，由東至西依次為資源系樓、化工系樓、機電系樓、建筑系樓、信息系樓和經(jīng)貿(mào)系樓;緊鄰教學實訓綜合樓為校圖書館;北側由東至西依次為國際交流中心及兩棟公共教學樓，西側緊鄰行政主樓為禮堂及學生活動中心。中央綠軸正對的西端為八層高的校教學實訓綜合樓，它作為學院的標志平面呈弧形布局，辦公樓部分以小高層布局整體面向東側中央綠軸的開放空間，西側大會議室及兩組階梯教室面向校園操場布局。
考慮校園用地的集約性，規(guī)劃中將教學區(qū)南北兩側分設兩組科研發(fā)展區(qū)，一方面沿街用房考慮校園地處城市生態(tài)研發(fā)區(qū)，可強化學校產(chǎn)學研結合的實用功能，另一方面，考慮學校發(fā)展，亦可作為教學區(qū)發(fā)展的備用地。
學生生活區(qū)位于校園西北部。學生宿舍樓為五層的多層樓，東西排列分別有四組圍院組合而成，每個圍院基本由兩棟宿舍組成，兩組宿舍樓的北側分設有兩組食堂綜合樓，1#食堂的一、二層為學生食堂，三層為教工食堂;2#食堂一、二層為學生食堂，三、四層為超市、銀行、郵電、浴室等組成的學生生活服務中心。學生生活區(qū)最西端，即校園西北隅設有后勤管理中心及鍋爐房。在網(wǎng)球場東側設有垃圾收集站、公廁、污水處理站。
校園中心區(qū)校教學實訓綜合樓的西側，學生生活區(qū)的南側為校園操場，為標準400米跑道，結合環(huán)境及小品設計，是師生校園生活的主要休閑活動場所。
操場西側，校園西南隅為集中體育運動場地，包括籃球場、排球場和網(wǎng)球場。
4 校園道路交通規(guī)劃
校園規(guī)劃在用地東西兩側分設校園主入口和次入口各一個，另在校園北側科研發(fā)展區(qū)及學生生活區(qū)各設有一個次入口。校園主入口直接與201國道相連接，有利于展現(xiàn)校園的形象，方便主教學區(qū)師生的出入和學校的對外交流。
校園內(nèi)道路設計主次分明，線路流暢，沿教學區(qū)中軸教學樓南北兩組團的外側，由校前區(qū)自東向西構成環(huán)形主干道，與學生生活區(qū)南側的東西道路整體構成校園的干道系統(tǒng)，一直貫通到校園西側入口。校園的次級道路基本沿建筑周邊布置，與主干道構成環(huán)線便于交通疏散。校園道路主干道8米，兩側各有2米人行道，道路紅線寬12米;次干道6米，兩側各有2米人行道，道路紅線寬10米。路面采用柏油路面，人行道鋪設方磚。道路最小縱坡為0.3%。主入口校前區(qū)、主樓前學校中心區(qū)、學生食堂、體育館及運動場看臺前均設有集散廣場，以方便師生的日常生活，也為校園安全創(chuàng)造了有利條件。
5 校園空間景觀及綠地規(guī)劃
校園內(nèi)綠地系統(tǒng)原則上“點”、“線”、“面”的方式進行組織，整個校園以南北兩側的自然水渠圍合而成，利用自然景觀與人工景觀，在校園東側主入口處設中心廣場，中心區(qū)設置集中綠地和活動廣場，并使校園各功能區(qū)圍繞中心廣場有機組織，并將校園外綠化景觀有機滲入到校園內(nèi)。
校前廣場及中央綠軸是校園第一印象的呈現(xiàn)，校前廣場和教學實訓綜合樓前大草坪是校園開放空間的核心，教學樓建筑的組合與上述景觀軸相得益彰，使兩者互為因借，凸顯出兩側院系教學樓、公共教學樓、圖書館、禮堂及行政主樓等主體建筑的標志性，烘托出濃郁的校園空間文化氛圍。
校園操場是另一個良好的開敞空間，標準的400米跑道，沿著操場道路兩邊種植高大的樹木，配置一些綠化及小品加以點綴，形成小的自有空間。
在校園的南側人工設置了兩座小的山丘，圍繞山丘種植一些高低錯落的樹木，與校園南側的自然水渠形成有山有水的良好景觀，使師生置身于綠意盎然的校園環(huán)境中。開放景觀與庭院小景的有機融合，使校園景觀層次充裕、豐富多彩。
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