酒店餐飲成本控制論文范文
酒店餐飲成本控制論文范文
隨著市場競爭的日趨激烈，酒店餐飲營業(yè)成本的控制直接影響到酒店的經濟效益。下面是學習啦小編為大家整理的酒店餐飲成本控制論文范文，供大家參考。
酒店餐飲成本控制論文范文篇一：《酒店餐飲成本控制芻議》
【摘 要】 餐飲收入通常占到星級酒店總收入的60%。對于酒店餐飲部門來講，成本費用控制對其營銷目標的實現有著十分重要的作用。本文針對酒店餐飲部門目前面對的困境，探尋應對之策，從采購制度、目標管理、流程重組、理念更新、人力資源開發(fā)等角度提出了初步的解決辦法。
【關鍵詞】 酒店餐飲; 成本控制; 目標管理; 流程重組; 理念
目前，酒店餐飲部門在競爭白熱化的環(huán)境下為求得生存與發(fā)展，如何更好地利用有限的資源取得競爭優(yōu)勢，成為酒店餐飲部門管理的重點。實行成本控制，降低消耗，提高管理效益為酒店餐飲部門關注的主題。然而，現行的成本管理體系仍然局限于傳統(tǒng)的成本會計方法與成本管理制度，使成本管理制度未得到有效實施，為適應環(huán)境的變化，把成本管理與酒店餐飲部門目標管理、流程重組與先進理念有機地結合并不斷精益求精追求卓越已成為新形勢下酒店餐飲部門成本管理的新趨勢。
一、酒店餐飲部門面臨的壓力
目前來講，酒店餐飲部門主要面對幾個方面的壓力：第一，水電氣等主要能源價格的波動決定著酒店餐飲部門利潤的高低;第二，酒店餐飲部門的裝飾裝潢在其市場占有率上有著十分重要的影響，現代人的飲食習慣決定了其追求的不再是果腹或者是滿足基本的溫飽，而走向了追求舒適的就餐環(huán)境、科學的營養(yǎng)搭配和優(yōu)質溫馨的服務等，其中就餐環(huán)境的舒適與否直接決定顧客重復消費的次數，酒店餐飲部門深喑之理，為維持生存和既有市場占有率還必須忍痛“放血”;第三，新勞動法的頒布實施，對勞動者權利的進一步保障及作為用人方的酒店餐飲部門提出了新要求，酒店餐飲部門必須在勞動法的規(guī)范下使用勞動者，必須付出更高昂的成本代價;第四，適時推出新菜，不斷研發(fā)名菜，盡量滿足?？蛯Σ似?ldquo;喜新厭舊”的飲食需求，也使酒店餐飲成本不斷上升。
由上述分析可知，酒店餐飲部門要穩(wěn)定市場份額同時不影響投資回報率，就必須在成本費用控制上有所行動。
二、目前酒店餐飲存在的主要問題
(一)生產成本增長給酒店餐飲帶來的壓力
1.高投入低回報是旅游星級酒店的共同特征
追求功能全、高檔次、規(guī)范化服務，存在建造成本高和經營成本高的兩高現象。在某些中小城市修建一家200間客房的三星級酒店投資約需8 000-10 000萬元，修建一家200間客房的四星級酒店投資約需10 000-15 000萬元，而經營一家三星級酒店年營業(yè)總額約1 000-1 700萬元，利潤只占營業(yè)收入的10%;一家四星級酒店年營業(yè)總額約2 000-2 500萬元，利潤也只占營業(yè)收入的10%。
2.能耗、人力資本支出是酒店經營成本的兩個制高點
星級酒店除面臨上述投入高、產出低，社會酒樓、娛樂、經濟型酒店的競爭壓力以外，經營成本居高不下對旅游酒店的壓力更大更具體。其中能耗、人力資本支出是酒店經營成本的兩個難以攻克的制高點(見表1)。
通過對某中小城市具有代表性的幾家酒店的調查，能耗和人力資本兩項支出約占營業(yè)收入的35%至40%。為了降低成本，各酒店采取各種節(jié)能措施，壓縮人員編制，節(jié)約人力成本。2007年A酒店和D度假村為創(chuàng)建評定綠色旅游酒店，在節(jié)能上用盡心思，也只降低了2-3個百分點，而同期人力成本卻上升了2-4個百分點。在調研中，酒店總經理對水、電、氣的市場高價反應最為強烈。物價上漲而酒店的餐標卻沒有上漲，新勞動法實施后人力成本上升讓酒店在經營中更頭痛。
3.經濟型餐飲企業(yè)的不斷涌現對酒店餐飲店帶來了巨大沖擊
經濟型餐飲企業(yè)租用城市居民樓房第一、二層作為營業(yè)場地，租金低;水電氣價稅費低;物品的采購不考慮品質和檔次，價格低;在經營中對清潔衛(wèi)生、環(huán)境污染、服務質量沒有標準要求，經營成本低，對酒店的餐飲造成了沖擊，迫使酒店降低餐標競爭客源。經濟型酒店低投入、低成本、高回報的效應，不僅造成了酒店內部的惡性競爭，動搖了酒店在社會經濟中同業(yè)的絕對地位，而且造成了酒店隊伍的分化，部分酒店為了在競爭中取勝，再次投入巨額資金改造升星，走向高端。
(二)缺乏嚴格規(guī)范的采購制度和監(jiān)督機制，生產環(huán)節(jié)創(chuàng)新意識不強，綜合利用度不高
對于每一個酒店的餐飲部門來講，無論其規(guī)模大小，經營業(yè)績好壞，都必須建立明確而具體、嚴格而科學的原材料采購制度。多數酒店餐飲部門材料采購沒有形成比較系統(tǒng)的制度，遵循經驗行事，在應對突發(fā)事件，如雪災、旱災等嚴重自然災害事件時顯得束手無力，在競爭中處于十分被動的地位。
(三)管理方法因循守舊，現代先進的管理思想和方法沒有在酒店餐飲管理過程中得到充分應用
經營很長時間的某些酒店餐飲部門會形成不同程度的思維定勢，沿用比較傳統(tǒng)的管理方式和生產方式，無法在與新興酒店餐飲部門的競爭中實現突破和創(chuàng)新，以致于在物價上漲壓力和競爭對手的強勢奪利下顯得慌亂。
(四)酒店餐飲部門理念得不到及時更新
很大一部分酒店餐飲部門認為成本控制就是成本節(jié)省，沒有意識到現代意義上的成本控制不僅僅意味著成本的節(jié)省，也在于成本的避免。這種理念上的陳舊使得酒店餐飲的成本控制變得異常艱難。
三、酒店餐飲成本費用控制的實施對策
(一)制定嚴格規(guī)范的采購制度和監(jiān)督機制，控制采購成本
各酒店餐飲部門要建立明確的原材料采購計劃和審批流程，同時，酒店餐飲部門的財務負責人應定期對日常消耗的原輔料進行廣泛的市場價格調研，熟悉貨源市場的價格構成，對物資采購的報價進行分析反饋，對價格時刻保持高度敏感性和警覺性，可以采用限價采購、競爭報價等競爭性采購技巧，規(guī)定供貨單位和供貨渠道，降低采購價格。
合理計算酒店餐飲部門正常經營狀況下應保持的物品庫存量，根據本酒店的年、月、日經營情況合理設置庫存量的上下限，對于不易變質、大宗購買比較經濟的物品可以允許較多庫存，對于那些易變質的物品要保持高度警惕，必須保證庫存物品在有效期內正常生產銷售。
(二)目標管理在酒店餐飲部門成本費用控制中的應用
目標管理就是使組織中的上級和下級一起參與組織目標的制定，由此決定上下級的責任和分目標，并使其在目標實施中實行自我控制，以努力完成目標的現代管理方法。這種管理方式簡單地講，可以說是全員管理的一種方式，它盡最大可能調動每一位員工的積極性并使其參與酒店餐飲部門成本費用的控制，可以整合全體員工的力量，以更加迅速和高效地實現酒店餐飲部門成本費用控制。酒店餐飲部門的很多決策制定都可以邀請員工共同完成，然后進行目標分解。目標分解就是將總體目標在縱向、橫向或時序上分解到各層次、各部門以至具體人，形成目標體系的過程。即把該酒店餐飲部門的經營目標從經理一直分解到酒店最基層的每一位員工。
(三)酒店餐飲部門的業(yè)務流程重組
酒店餐飲部門完全可以從根本上重新思考并徹底設計業(yè)務流程，以實現在關鍵業(yè)績，如成本、質量、服務和響應速度，取得突破性的進展。酒店餐飲部門要建立標準化的操作體系，對生產質量、產品成本、制作規(guī)格進行數量化，并用于檢查指導生產的全過程，隨時消除一切生產性誤差，達到控制管理的效能。制定標準成本，保證菜肴在制作、加工過程中，能夠按規(guī)定的份量和比例出品，同時保證廚房工作運行有序，并最終實現期望的毛利率。除此之外，還可以對食譜進行標準化制作，從份額大小、投放原料的名稱、規(guī)格、數量、時間、溫度和方法等控制原料的投放數量和規(guī)格，嚴格控制產品質量。
(四)酒店餐飲部門理念上的更新能控制成本
酒店餐飲部門成本控制的思路應該從成本節(jié)省到成本避免轉變，從理念的轉變上搞好成本控制。傳統(tǒng)的成本降低基本是通過成本的節(jié)省來實現的，力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節(jié)約成本，將發(fā)生的成本支出，如節(jié)約能耗、防止事故、招標采購原材料或設備等，是酒店的一種戰(zhàn)術的改進，屬于降低成本的一種初級形態(tài)。高級形態(tài)的成本降低需要酒店在產品的開發(fā)、設計階段，通過重組生產流程來避免不必要的生產環(huán)節(jié)，達到成本控制的目的，是一種高級的戰(zhàn)略上的變革。
戰(zhàn)略成本控制的首要任務是關注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”。即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略控制整個循環(huán)過程之中，通過對酒店餐飲部門成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢。它把酒店內部結構和外部環(huán)境綜合起來，酒店的價值鏈貫穿于酒店內部自身價值創(chuàng)造作業(yè)和酒店外部價值轉移作業(yè)的二維空間，價值鏈不同于價值增值，它是更廣闊的外在于酒店的價值系統(tǒng)鏈，酒店不過是整個價值創(chuàng)造作業(yè)全部鏈節(jié)中的一部分，一個鏈節(jié)。因此，戰(zhàn)略成本控制從酒店所處的競爭環(huán)境出發(fā)，不僅包括酒店內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和酒店所處行業(yè)的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰(zhàn)略。
(五)采用先進的人力資源管理技術開發(fā)酒店員工潛力，多途徑提高職工素質
人力資源開發(fā)在現代企業(yè)得到了越來越多的應用，其在實現企業(yè)目標上的巨大功效已經得到顯現。酒店餐飲部門必須對本單位的所有員工進行系統(tǒng)管理，科學定編，動態(tài)用人，科學合理地定制定編定崗，合理使用各類型人員，并根據經營季節(jié)，動態(tài)使用人員，合理控制人力成本。制定專門的員工教育月、學習日等，為他們講解成本控制常識，長期給他們灌輸成本控制的責任意識，讓員工自覺養(yǎng)成成本控制的良好習慣，自發(fā)地參與到酒店餐飲部門的成本控制工作中來。
(六)建立費用支出的內部控制制度
針對酒店餐飲部門的費用管理對于酒店餐飲部門成本控制的作用也十分重要。酒店餐飲部門可以根據統(tǒng)一領導、分工負責的原則，對各項費用分別由各個職能部門歸口掌握和管理，并將歸口管理的費用指標進一步分解，落實到各部門、班組以及個人，分級負責。根據各項費用發(fā)生的環(huán)節(jié)、地點和職能部門的分工，按照“誰花錢、誰負責、誰經手、誰管理”的原則，確定費用管理的責任部門，確定費用分級管理層次及考核指標，確定各項費用的不同控制方法，確定費用節(jié)約、浪費的經濟關系。
認真做好酒店餐飲部門內部的費用預算，建立嚴格的預算管理制度。酒店餐飲部門日常開支的內容均應納入預算范圍，定期分析檢查。對費用的支出進行嚴格控制，采用費用支出審批制度，預算內的費用開支，由經手人填單，經主管人員審批，由財務部門審核后即可開支報銷;預算外的費用開支，經主管經理批準后，由財務部門審核，提出意見，報總經理或其授權人批準。公關應酬費、廣告宣傳費等費用的支出直接由總經理或其授權人負責審批控制。
酒店餐飲部門還必須開展好成本費用考核?？梢詮某杀韭屎唾M用率兩個指標來考核，成本率指一定時期內費用額占營業(yè)收入的百分比;費用率指一定時期直接成本占營業(yè)收入的百分比。
結 語
控制成本是提高餐飲部乃至整個酒店競爭力的重要途徑。筆者在對酒店餐飲的管理現狀進行分析的基礎之上，提出了對餐飲成本進行成本控制的一些想法。此項研究的目的在于，使酒店的投資者及管理者對成本能保持清晰的認識，認清本酒店在運作中問題出現在哪里，從什么角度去應對，不斷打破常規(guī)，進行逆向思維和創(chuàng)造性思維，把成本控制工作做得更好，克服物價上漲等因素對酒店利潤的影響，提高市場競爭力。
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酒店餐飲成本控制論文范文篇二：《酒店餐飲成本控制策略》
摘要：酒店公司實際決策者要能夠將公司長遠發(fā)展目標當作關鍵落腳點，將公司綜合利益當作工作中心，科學合理的編訂采購成本控制戰(zhàn)略同時能夠科學合理的開展相關工作。必須通過不斷優(yōu)化管理結構，方可科學合理的減少酒店企業(yè)經營過程內各項實際開支，方可不斷提高市場占有率，營造出消費者忠誠度，科學合理的保留消費者，另外能夠創(chuàng)造可觀的經濟收益，推動公司不斷發(fā)展壯大。本文首先對酒店內部管理因素進行了分析，然后對酒店餐飲成本控制應對策略提出自己的建議，具有一定的借鑒意義。
關鍵詞：成本;控制;策略
一、酒店內部管理因素分析
酒店經營過程中要應對各種各樣存在明顯差異的不確定因素，其中內部因素導致成本虧損的原因很多，歸納起來主要包括了以下三點：
1.缺乏嚴格規(guī)范的采購制度和監(jiān)督機制，造成了管理控制工作無法科學合理的開展，生產環(huán)節(jié)創(chuàng)新意識不強，造成了生產工藝無法和社會發(fā)展潮流保持一致，綜合利用度不高，造成了資源浪費情況非常突出，對于每一個餐飲部門來講，無論其規(guī)模大小，經營業(yè)績好壞，都必須建立明確而具體、嚴格而科學的原材料采購制度，才能夠真正保證采購工作實際質量和水平，科學合理的降低采購開支水平。多數酒店餐飲部門材料采購沒有形成比較系統(tǒng)的制度，遵循經驗行事，工作過程中能夠借助的僅僅有采購工作者自身平時的工作，在應對突發(fā)事件時顯得束手無力，無法科學合理的制定應對措施，在競爭中處于十分被動的地位，面臨非常明顯的市場風險,造成了公司各項工作無法正常開展，給公司經營造成非常惡劣的后果。
2.管理方法因循守舊，沒有樹立相應的創(chuàng)新觀念，現代先進的管理思想和方法沒有在酒店餐飲管理過程中得到充分應用，無法發(fā)揮應有的作用還有影響。某些酒店餐飲部門會形成不同程度的思維定勢，彼此之間存在非常明顯的差異，沿用比較傳統(tǒng)的管理方式和生產方式，無法在與新興酒店餐飲部門的競爭中實現突破和創(chuàng)新，無法和社會發(fā)展潮流保持一致，無法營造出明顯的核心競爭力，以致于在物價上漲壓力和競爭對手的強勢奪利下顯得慌亂，無法產生科學合理的應對措施，從競爭過程內始終處于被動地位，無法公平公正的參與市場競爭。
3.酒店餐飲部門理念得不到及時更新，無法和社會發(fā)展潮流保持一致，很大一部分酒店餐飲部門認為成本控制就是成本節(jié)省，從認識觀念方面存在非常明顯的缺陷還有不足，沒有意識到現代意義上的成本控制不僅僅意味著成本的節(jié)省，也在于成本的避免。這種理念上的陳舊使得酒店餐飲部門的成本控制變得異常艱難，相關工作無法順利開展。
二、酒店餐飲成本控制應對策略
1.規(guī)范采購制度，控制采購成本
做好酒店管理的采購管理工作是強化成本管理的一個重要環(huán)節(jié)，能夠產生非常關鍵的影響。為保證采購活動的順利進行，保證實際采購質量還有水平，應制定完善的采購制度，包括科學的采購管理組織機構、合理的崗位職責分工，使責任落實到每個采購人員，保證各項工作能夠順利開展;規(guī)范的采購流程包括采購范圍的劃分;詢價、確定供應商和簽訂采購合同的操作程序;嚴格的驗收入庫管理辦法等不同方面。
采購成本控制工作涉及飯店企業(yè)經營管理的方方面面，可謂牽一發(fā)而動全身，能夠從不同角度產生非常關鍵的影響，如果沒有組織上、機制上的保障，就不能做到常抓不懈，難免半途而廢，造成工作無法順利開展。確保采購成本挖掘落到實處，應成立由總經理任組長、采購部門任副組長、各相關職能部門經理任組員的采購成本控制領導小組，并以“統(tǒng)一領導、統(tǒng)一籌劃、統(tǒng)一行動、統(tǒng)一步調”為主旨，建立和健全分工負責制，推動管理控制水平持續(xù)提高，定期召開協(xié)調會議，嚴格落實工作進度，發(fā)動員工獻計獻策，使采購成本控制的理念和措施貫穿到各項經營和管理活動之中，產生應有的作用還有影響。
2.實現電子化采購
為開拓網上客源，近年來一些有創(chuàng)新意識的酒店在互聯網業(yè)上設立了酒店網頁或創(chuàng)建酒店網站，要求能夠借助網絡科學合理的開展市場營銷工作，希望網上商務客人能瀏覽到該主頁并訂房，通過這種方式不斷提高自身市場占有率。但由于酒店網頁和網站無法開展網卡預訂業(yè)務并實現即時訂房管理，大多數上網工程往往變成了酒店的一個形象宣傳工程，并沒有像預期的那樣產生實質性的經濟效益，無法產生應有的作用還有影響。隨著網絡化的逐步發(fā)展，網絡的聯系作用越來越顯示出它的優(yōu)越性，在網絡宣傳自己企業(yè)的同時，把企業(yè)采購的需求計劃也可以公布出去，通過網絡來尋求更具實力和優(yōu)勢的供應商。美國戴爾公司利用互聯網實行電子采購并大獲成功，可以給酒店企業(yè)以有益的啟示。戴爾公司每天都要通過網絡與其90%的供應商每兩小時溝通一次信息，全透明的在線溝通、高效率的電子采購刺激了其供應商之間的競爭，進而也大幅度降低了戴爾公司的采購及庫存成本。煙草賓館在這方面也有很成功的例子。電子采購將成為國際酒店業(yè)今后發(fā)展的一大趨勢，從營銷過程中產生非常明顯的作用還有影響，推動國際酒店業(yè)水平持續(xù)提高。
在采購制度中，運用互聯網技術，建立所有采購物品的價格檔案和價格評估體系，可以更好的實施成本控制，科學合理的減少各項經營開支，降低采購成本提高采購效率，推動工作質量和水平具備堅實的基礎。利用互聯網，及時掌握采購物品的價格，能夠科學合理的了解未來一段時間的市場動態(tài)，第一時間調整檔案價格，另外，要和供應商建立良好的戰(zhàn)略合作關系，采購到最低價格和新鮮原料，從采購工作開展過程中爭取一定的優(yōu)惠政策。同時，對供應商的詳細資料進行備案整理，以備查閱和評估，科學合理的確定供應商，科學合理的控制供應商風險，推動酒店經營活動能夠順利開展。且需要應當及時了解市場動態(tài)，定期走訪市場，掌握第一手的信息，保證信息能夠科學有效，科學有效的指導工作順利開展。酒店還要根據需要進行實時采購，最大限度降低庫存，從而減少資金占用和倉儲成本，科學合理的提高資金利用水平，減少各項不必要的開支。
3.適度引進外援
在實踐工作和不斷的學習過程中，筆者認為從轉變物流觀念，適度引進外援等思路出發(fā)，以下幾點方式是值得運作的，應當不斷學習借鑒，指導自身工作有效開展。
(1)建立采購聯盟
即以采購會員的身份加盟有品牌和實力的酒店管理公司。酒店管理公司一般都具有規(guī)模的采購標準、穩(wěn)定的采購渠道、可靠的采購質量，如廣州東方驛站酒店管理有限公司的經營管理模式被歸納為“345模式”：所有權、經營權、管理權“三權獨立”;品牌、品質、營運、IT技術“四大支柱”;品牌、質量、規(guī)范、銷售、采購“五類標準統(tǒng)一”。選擇與這樣的酒店公司建立牢固的采購聯盟，可以和其他加盟酒店共享優(yōu)勢資源，從整體上降低采購、庫存及運輸成本，減少各種不必要的開支，降低經營風險，適應社會發(fā)展各項實際標準，保證公司工作能夠科學合理的開展。
(2)采購外包
采購外包是物流外包的一個重要組成部分，能夠產生非常關鍵的影響。物流外包也可稱為“第三方供應鏈”、“第三方物流”。企業(yè)將物流業(yè)務作為非核心業(yè)務外包給專業(yè)公司，這么做的主要影響因素關鍵包括了下述不同方面：改善其物流能力，提高物流水平，營造出核心競爭力，以獲得和保持競爭優(yōu)勢;建立低成本的，健全完善的物流系統(tǒng)，以增加其產品或服務的利潤，創(chuàng)造可觀的經濟回報;與物流外包公司建立有效、持久的戰(zhàn)略聯盟，保持良好的聯系，以使自身成為其主要顧客的最佳供應商并長期保持有利地位。專家預測，未來第三方物流的發(fā)展方向之一是出現更為專業(yè)的物流服務。酒店企業(yè)實行采購外包，應從訂單管理、倉儲與分撥、運輸與交付、退貨管理、綜合服務、數據管理與分析六個方面做綜合評估，擇優(yōu)選擇適宜的外包公司，保障自身工作能夠順利開展。
(3)建立酒店物料配送中心
建立酒店物料配送中心，酒店企業(yè)至少可以從兩個方面受益，主要展示為：其一，將自身的采購與預期外銷的采購需求整合在一起，通過發(fā)揮集成采購的規(guī)模優(yōu)勢直接降低采購成本;其二，經營好配送中心，獲得穩(wěn)定可觀的收益。酒店企業(yè)建立酒店物料配送中心，自建、改建、聯建這三種方式可供選擇。自建所需投資總額較大、建設周期偏高，在目前條件下不宜普遍采用。改建挖掘了原有企業(yè)資源存量的潛力、可縮短建設周期、有后發(fā)優(yōu)勢。聯建匯集了聯建各方面增量的合力、可分攤投資金額、有整合優(yōu)勢，因而都值得提倡。酒店物料配送中心承擔著類似于供應鏈中分銷商的角色，應從行業(yè)特點和自身條件出發(fā)，闖出一條有特色、可持續(xù)的發(fā)展道路。一是實行穩(wěn)健的、階段性的經營戰(zhàn)略：初期應著重發(fā)揮流通型配送中心的功能，主要以暫存或隨進隨出的方式配貨、送貨，低庫存和微庫存運作;在基本穩(wěn)定、實力逐步增強之后，再考慮向儲存型甚至加工型配送中心發(fā)展。二是實行積極的、多樣化的營銷戰(zhàn)略：對酒店集團，須確保供應;對單體酒店，應重點拓展;對酒店行業(yè)的零售企業(yè)、個體戶、消費者，宜適當兼顧;注重發(fā)掘優(yōu)質客戶，不斷提高客戶的忠誠度。為酒店能在“坐商”的情況下，開拓新的經濟增長點。
總之，酒店公司實際決策者要能夠將公司長遠發(fā)展目標當作關鍵落腳點，將公司綜合利益當作工作中心，科學合理的編訂采購成本控制戰(zhàn)略同時能夠科學合理的開展相關工作。必須通過不斷優(yōu)化管理結構，方可科學合理的減少酒店企業(yè)經營過程內各項實際開支，方可不斷提高市場占有率，營造出消費者忠誠度，科學合理的保留消費者，另外能夠創(chuàng)造可觀的經濟收益，推動公司不斷發(fā)展壯大。
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酒店餐飲成本控制論文范文篇三：《試論酒店餐飲成本分析與控制》
【摘要】酒店餐飲行業(yè)要立于不敗之地，成本控制顯得尤其重要。本論文擬采用實證分析和規(guī)范分析相結合、時比論證、理論和實踐相結合等方法，對酒店餐飲成本控制過程中存在的主要問題和不足進行分析，指出建立健全酒店餐飲成本控制制度需要解決的一些難點，并提出相關有效措施。
【關鍵詞】餐飲成本;分析;控制
引言
當前，餐飲業(yè)市場競爭日趨激烈。在目前的餐飲企業(yè)在運作與經營是有其特殊性之外，也具有和其它企業(yè)相同的方面，企業(yè)都是要要進人市場經營，更是要參與市場競爭。但現在面對越來越激烈的市場競爭，餐飲行業(yè)想要提高效益，就必須立足經營管理市場化，建立完善的成本管理體系，進一步加強財務管理，降低成本，提高品位，讓利顧客，提高服務質量，從而進一步加速提高市場占有率。
一、對酒店飲食成本的管理特點及意義
(一)酒店餐飲成本管理的特點
餐飲產品形式的多樣性，對產品的保存方面是酒店餐飲成本控制的主要方面表現在：
1)餐飲收人的變動性和不可預知性
2)短暫的分銷鏈
3)難以預測合理的庫存量
4)勞動密集型作業(yè)
上述酒店餐飲經營的特點，決定了難以預測合理的庫存量，不能滿足所有的顧客。遇到隨機性強，不能及時有效解決。這樣一來就給成本控制帶來了難度，做好準備工作和充足的原材料儲存是非常有必要的。
(二)對酒店餐飲成本管理的意義
酒店餐飲成本的分析是對成本計劃的有效控制，對執(zhí)行結果進行評價，及時指出問題，才能更好的采取措施，才可以進一步提高經營管理水平服務。為成本計劃和作經營決策提供依據，給將來的酒店餐飲成本管理指明方向。
第一，酒店餐飲成本管理的形成和發(fā)展，是現代市場經濟競爭的必然結果。
第二，酒店餐飲成本管理是實現酒店經營和發(fā)展戰(zhàn)略的工具。
第三，酒店餐飲成本管理有利于更新成本管理觀念和成本管理文化的塑造。
二、淺析目前酒店餐飲成本的問題
目前酒店餐飲存在的問題主要是生產成本不斷的增長，沒有合理的采購制度，管理體制落后以至于管理理念跟不上去。
(一)甲生產成本增長給酒店餐飲帶來的壓力
1)高投人低回報是旅游酒店的共同特征
2)能耗、人力資源支出是經營成本的兩個制高點
3)經濟型餐飲企業(yè)對酒店餐飲企業(yè)的影響
(二)缺乏嚴格規(guī)范的采購制度和監(jiān)督機制
1)財務沒有起到良好的控制和監(jiān)督作用
2)缺乏完善、嚴謹的成本控制體系
3)沒有科學、合理、完整、細化的成本預算
4)酒店餐飲部門理念得不到及時更新
5)菜單標準成本與實際成本的差距。
6)銷售比率的分析。
7)存貨周轉率的分析
三、如何加強酒店餐飲成本的控制
酒店餐飲成本控制要以成本分析為基礎，才能落到實處，對以上酒店餐飲存在的問題作如下控制。
(一)提高酒店餐飲投資的有效性
1)酒店餐飲做到高投人、高回報
2)走出經濟型餐飲企業(yè)的影響
(二)建立原材料采購計劃和審批流程
1)加強財務管理，建立科學的財務核算控制體系
其一，制定標準，原料，產品和工作著質量標準，這三方面都有不同的等級，要做好各自的工作，管理人員必須規(guī)定應選購哪種等級的原料，產品的質量。在有效的時間內處理好這幾個方面的問題。財務部派專人監(jiān)督和管理。
其二，采購的數量與庫房儲存的數量要調節(jié)好，必須為食品控制循環(huán)的各個階段制定統(tǒng)一的標準程序，財務部統(tǒng)一統(tǒng)籌資金，安排好兩者關系。
其三，收銀歸財務部管理，也可以更好的相互監(jiān)督和控制餐飲收入與成本的比例。
2)迅速制定成本預算，完善的成本考核分析制度建設
3)強化內部控制，加大監(jiān)督檢查力度 。
(三)確立明確的驗收標準。
(四)貴重原材料標簽，專人管理。
(五)執(zhí)行分等級價方案，有效制約了投標人，定價人及采購部三方。
(六)建立嚴格的周期性詢價，報價制度。
第一，加大對采購成本的控制的管理力度。首先我們要找到成本存在差異，成本差異是標準成本和實際成本的差額。管理層通過對餐飲產品的制作和銷售中的實際成本和標準成本的進一步比較，來計算出成本差額并分析差異的原因、問題和職責，才能為消除這和成本差異做好充分準備。其次，酒店餐飲的食品成本高于市場上同級別餐飲的食品成本，這也算是屬于成本差異，酒店必須及時找出原因消除差異。最后，加大對餐飲成本的控制力度。依據餐飲制定的標準成本，對成本形成的全過程有效的監(jiān)督，并通過餐廳的每日或定期的成本與經營情況報告并安排管理人員去現在場考察等信息，及時反饋系統(tǒng)管理層找出餐飲成本存在的差異，實行成本控制不能在規(guī)定墻上紙上談兵，一定加強管理要落實在實踐上。管理人員不能只看數據和報表，一定要對餐飲產品的實際成本進行抽查和定期做出評估報告。
第二，加大對能源使用鏈的消耗控制力度。這方面消耗是酒店的很大的一項支出。
第三，一是加大對設備的日?？刂屏Χ取＞频甑脑O備很多，如中央空調系統(tǒng)、鍋爐、電梯、洗衣設備等等。二是要做好設備的日常養(yǎng)護，這樣可以延長設備的使用壽命，避免由于設備出現故障而花費大筆維修費用和縮短設備的使用壽命。三是對酒店的各種日常維修要進行控制，對不必要的維修要加以管理。
四、結論
總之，為提高酒店餐飲經營的管理水平，必須充分有效的利用成本分析法。同時還應當指出的是標準成本和實際成本差異分析方法不僅適合酒店餐飲成本控制，也適合酒店客房、后勤等費用的有效控制。餐飲成本的控制點較多，而每一個控制點都應當有嚴格的控制措施，否則，有些小的控制點便成了泄漏點。在這過程中應遵守及時性原則，節(jié)約型原則，責權相結合原則，互相協(xié)調原則。
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