摘要:隨著我國社會經(jīng)濟(jì)的不斷快速發(fā)展，近幾年來，我國很多水利工程都實行了項目法施工管理，不管是對工程項目的管理水平，還是經(jīng)濟(jì)效益及適應(yīng)市場的能力都有了很大的提高，但是由于有些水利工程在實行項目施工法時，只是停留于形式，并沒有完全形成一個以項目管理為核心的綜合管理體系，最終導(dǎo)致水利工程不能達(dá)到預(yù)期的效果，本文主要針對水利工程項目法施工管理這一話題進(jìn)行分析探討，僅供參考。
　　關(guān)鍵詞:水利工程，項目法，施工管理　
　　
　　1 實行項目法施工管理存在意義與目的
　　 項目法施工管理是以施工項目為對象,以施工合同為基礎(chǔ),以保證質(zhì)量、工期、實現(xiàn)項目利潤最大化為目標(biāo),以與之相適應(yīng)的一整套管理制度為保證,對工程項目從開工到竣工交驗、工程結(jié)算、財務(wù)決算、回收工程款等全方位、全過程實施控制與管理的方法體系。
　　
　　2 規(guī)范項目法施工管理的責(zé)任制
　　 由于水利工程建設(shè)具有多樣性、施工周期長、野外作業(yè)等特點,會計核算實行二級甚至多級核算。企業(yè)很難能做到監(jiān)督控制每個項目、每個環(huán)節(jié)，加上現(xiàn)在市場競爭日趨激烈,獲利空間越來越小,這更要求必須全方位和全過程地建立項目法施工管理責(zé)任制,這也是實施好項目法施工管理的根本。在這個體系中,效益、資金等財務(wù)指標(biāo)占很大的權(quán)數(shù),發(fā)揮著很大的約束和激勵作用,使企業(yè)真正成為利潤中心,項目經(jīng)理部是成本控制中心。單位以“明確指標(biāo),抵押承包,盈利分成,自主分配”為原則,項目部通過強化管理,降低工程成本,在完成上級下達(dá)的成本指標(biāo)的前提下,提高項目部成員的合法收入。
　　2. 1 項目部的類別劃分
　　 可以結(jié)合工程的特點,項目部按合同工作量劃分為三個類別，其中主要以合同工作量大小可劃分為：一類項目部，二類項目部，三類項目部；另外每一個項目部按合同單設(shè)立，第個合同競聘一個項目經(jīng)理。
　　
　　2. 2 項目經(jīng)理的競聘制度
　　項目經(jīng)理是履行工程合同的實施者,對項目經(jīng)濟(jì)管理目標(biāo)和其他指標(biāo)能否實現(xiàn)起主導(dǎo)地位。這要求單位在項目經(jīng)理的選擇上必須按照單位內(nèi)部項目經(jīng)理招聘辦法,經(jīng)過嚴(yán)格的考核,確保有能力項目預(yù)定指標(biāo),能夠為單位多做貢獻(xiàn)的人競聘為項目經(jīng)理。
　　2. 2. 1 項目經(jīng)理產(chǎn)生的基本條件:
　　(1) 持有與承擔(dān)的工程項目相適應(yīng)的項目經(jīng)理資質(zhì)證書。
　　(2) 具有3 年以上現(xiàn)場施工管理經(jīng)驗,一類項目經(jīng)理應(yīng)具備在型工程項目施工主要負(fù)責(zé)人或單位副處級以上職務(wù)的工作經(jīng)歷;二、三類項目經(jīng)理應(yīng)具備中、小型工程項目施工主要負(fù)責(zé)人的工作經(jīng)歷。
　　2. 2. 2 項目經(jīng)理的選聘
　　(1) 單位建立項目經(jīng)理人才庫,項目經(jīng)理實行招標(biāo)競爭上崗,評分標(biāo)準(zhǔn)如表1 :
　　表1 項目經(jīng)理招標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)
　　
　　(2) 單位每兩年對已進(jìn)庫項目經(jīng)理進(jìn)行一次資質(zhì)復(fù)查,復(fù)查結(jié)論分為優(yōu)良、合格、不合格、不在崗四種。復(fù)查結(jié)論為“不合格”者,其資質(zhì)等級降低一級,且不向政府主管部門推薦復(fù)審,對損害單位利益,嚴(yán)重不稱職者,從項目經(jīng)理人才庫內(nèi)除名;連續(xù)兩次復(fù)查結(jié)論為“不在崗”者,重新上崗時須經(jīng)單位辦公會議研究確定,方可擔(dān)任項目經(jīng)理職務(wù)。單位對內(nèi)部投標(biāo)者進(jìn)行資格審查,在核算方面有以下情況人員取消投標(biāo)資格:
　　1) 負(fù)責(zé)的工程項目清算后未能完成內(nèi)部承包經(jīng)濟(jì)指標(biāo)且未賠償完畢的項目經(jīng)理;
　　2) 負(fù)責(zé)的工程項目因主觀原因半年內(nèi)沒有辦理工程決算和內(nèi)部清算的項目經(jīng)理;
　　3) 負(fù)責(zé)的工程項目有一個未清算,單位送達(dá)清算通知后一個月未報主要資料的項目經(jīng)理。
　　2. 3 實行風(fēng)險抵押制度和管理費、勞保費標(biāo)準(zhǔn)
　　為確保項目責(zé)任承包書的順利實施,項目部主要成員必須繳納風(fēng)險抵押金,其標(biāo)準(zhǔn)如下:一類項目經(jīng)理風(fēng)險抵押金10萬元,年度上交管理費10萬元,上交勞保金3.8 萬元,可參入單個合同金額200萬元以上的內(nèi)部招標(biāo);二類項目風(fēng)險抵押金5萬元,年度上交管理費5萬元,上交勞保金3.3 萬元,可參入單個合同金額50萬元至200萬元的內(nèi)部招標(biāo);三類項目風(fēng)險抵押金3 萬元,年度上交管理費3 萬元,上交勞保金1. 9萬元,可參入單個合同金額50 萬元以下的內(nèi)部招標(biāo)。通過內(nèi)部招投標(biāo)程序,一次性包死成本指標(biāo),項目盈利全部由項目部分按單位規(guī)定的程序分配。
　　2. 4 單位對項目部的獎罰制度
　　2. 4. 1 獎金分配原則
　　“項目承包兌現(xiàn)申請表”經(jīng)終結(jié)審計后,項目承包盈利為項目部可分配的獎金,項目部獎金分配應(yīng)遵循以下原則:
　　(1) 獎金分配分為兩部分:第一部分由項目承包班子成員所交風(fēng)險抵押金的多少分配(分配額不超過所交風(fēng)險抵押金額) ;第二部分由項目經(jīng)理視承包班子成員的貢獻(xiàn)大小分配;
　　(2) 因受處罰的責(zé)任人的分配應(yīng)相應(yīng)扣減;
　　(3) 未繳納風(fēng)險抵押金的管理人員原則上不應(yīng)參加項目盈利分成的分配;
　　(4) 項目獎金分配方案應(yīng)報單位經(jīng)理審批后方可執(zhí)行,具體格式如表2。
　　表2 項目承包兌現(xiàn)獎金分配方案
　　2. 4. 2 未達(dá)到預(yù)定指標(biāo)的處罰
　　(1) 工程質(zhì)量未達(dá)到一次交驗合格和合同規(guī)定的要求,罰項目部目標(biāo)成本的1 %;
　　(2) 每死亡或重傷1 人,分別扣罰項目部可分成部分的10 %與5 %;
　　(3) 項目部違反單位的管理制度,拒不接受上級職能部門的監(jiān)督、指導(dǎo)時,視情節(jié)嚴(yán)重程度,處承包總價0. 05 %以內(nèi)的罰款;
　　(4) 對因工作能力、健康狀況等原因不能全面履行職責(zé)以及不執(zhí)行政令或業(yè)主嚴(yán)重不滿的項目經(jīng)理及其他責(zé)任人,單位可隨時中止《項目責(zé)任承包書》或予以免職;
　　(5) 工程項目如發(fā)生虧損,視虧損程度扣罰風(fēng)險抵押金,直至扣完。
　　2. 4. 3 其他事項
　　(1) 施工中因違約、發(fā)生質(zhì)量安全事故、違反國家政策法律所產(chǎn)生的損失和罰款,由項目部承擔(dān);
　　(2) 項目盈利分成應(yīng)在內(nèi)外債權(quán)債務(wù)清理完畢,單位足額收取各種款項、內(nèi)部往來款清算后才能兌現(xiàn),個人所得稅由核算單位代扣代繳;
　　(3) 工程款全部回收前,項目部可進(jìn)行部分承包兌現(xiàn),具體額度由單位辦公會議決定,原則是:分配額不超過應(yīng)兌現(xiàn)額的50 % ,且余額必須高于應(yīng)收款;
　　(4) 對項目部的處罰由財務(wù)部門直接劃款,對項目經(jīng)理的處罰由本人在處罰決定下達(dá)后10 天內(nèi)直接交上級財務(wù)部門。項目人員平時按單位規(guī)定定崗定薪,單位規(guī)定竣工的工程項目,項目必須在一個月內(nèi)清理完內(nèi)外賬務(wù)并予以解體,工程決算后二個月內(nèi)必須完成內(nèi)部清算。這樣既保證了單位向項目部收取的管理費和勞保金,又使項目人員看到,只要達(dá)到或經(jīng)過經(jīng)濟(jì)責(zé)任目標(biāo),收入是很可觀的。超利分成要在除保質(zhì)金外工程款回收完后方可兌現(xiàn),這樣企業(yè)的利潤和項目人員的利益緊緊地捆綁在一起。若項目發(fā)生虧損,虧損的金額在項目鑒定的成本降低率范圍內(nèi)沖銷風(fēng)險金,超出部分由項目部人員按風(fēng)險金交納比例全額賠償。單位一定要按章辦事,有贏利的一定要獎,虧損的堅決要罰,從而保證項目管理責(zé)任制度考核的嚴(yán)肅性。
　　
　　3 實施跟蹤管理,加強項目成本監(jiān)控
　　項目管理責(zé)任制度的建立和實施,并不等于管理就可以放松了,過程中的核算控制,也是項目法施工的重要內(nèi)容。項目要不折不扣地執(zhí)行單位各項規(guī)定,做好基礎(chǔ)管理工作,按期按時進(jìn)行成本核算。單位堅持定期不定期對項目實施情況進(jìn)行檢查,對于要求整改未按時完成的,單位將給予項目部3000 - 5000 元的罰款,并組織職能部門進(jìn)駐項目部協(xié)助核算。在過程中要搞好資金動作,明確資金管理責(zé)任,所有項目部(含外地) 由單位統(tǒng)一開戶,納入內(nèi)部銀行管理體系,嚴(yán)禁資金體外循環(huán)。加強項目清算審計,重點審計虧損的項目部。對收支不合規(guī)的情況,給予相應(yīng)的糾正處罰,絕不姑息。
　　
　　4 對幾個問題的認(rèn)識
　　4. 1 以包代管不可行
　　一些企業(yè)認(rèn)為項目法管理就是見款收錢,確定上交。這已成為有些企業(yè)的主要管理模式。甚至有些企業(yè)廣開門路,允許別人“掛靠”。由于這種機(jī)制不完善,無法對項目的過程進(jìn)行控制和核算;企業(yè)內(nèi)部的承包合同管理渙散,形同虛設(shè);項目部假賬真做,單據(jù)不規(guī)范,胡亂開支,掛靠單位和個人甚至沒有賬,蘊藏著巨大的財務(wù)風(fēng)險和稅收風(fēng)險;項目出現(xiàn)工程質(zhì)量、債務(wù)糾紛等問題,虧損的責(zé)任無法落實,所有這些攪亂
　　了企業(yè)的正常經(jīng)營秩序,損害了企業(yè)的利益。單位各職能部門沒有參入管理,對項目部的工程進(jìn)度、質(zhì)量、成本失去控制,以包代管,最終受害的是單位。
　　4. 2 目標(biāo)成本指標(biāo)的確定不按程序招標(biāo)投標(biāo)
　　有些企業(yè)的個別領(lǐng)導(dǎo)沒有要求職能部門在內(nèi)部招標(biāo)前預(yù)測項目成本指標(biāo),也沒有通過內(nèi)部招標(biāo)投標(biāo)程序,私自與項目經(jīng)理“拍腦袋”確定成本承包指標(biāo),“一言堂”容易產(chǎn)生腐敗,由于成本承包指標(biāo)確定程序不嚴(yán)肅,以后對項目部的獎罰難以服眾。
　　
　　5 結(jié)束語
　　總而言之，項目法施工管理是一項系統(tǒng)工程,企業(yè)如何以工程項目管理為中心,提高效益,這是事關(guān)企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵,這也是必須長期面對與研究的話題。