電力設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理論文
電力設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理論文
電力設(shè)計(jì)行業(yè)必須適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展和營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境的變化,迅速更新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)觀念,盡快研究出一套行之有效、適合電力設(shè)計(jì)行業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)策略。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的電力設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理論文，供大家參考。
電力設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理論文篇一
《 電力設(shè)計(jì)施工項(xiàng)目管理論文 》
1我國(guó)電力設(shè)計(jì)及施工項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀和問(wèn)題分析
1.1我國(guó)電力設(shè)計(jì)及施工項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀
隨著我國(guó)加入WTO，給我國(guó)的電力施工項(xiàng)目管理帶來(lái)了前所未有的挑戰(zhàn)。電力施工項(xiàng)目管理在長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中形成了兩個(gè)主要的發(fā)展模式：建管合一、工程監(jiān)理與三方管理模式[3]。我國(guó)大多數(shù)的電力施工企業(yè)都是采用“建管合一”這種開(kāi)發(fā)方式進(jìn)行電力工程項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)，項(xiàng)目投資人既是公司的股東，也負(fù)責(zé)項(xiàng)目的籌劃、建設(shè)和運(yùn)行，自己的項(xiàng)目自己管理，形成“投資人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、承包商”三位合一的開(kāi)發(fā)模式，施工企業(yè)不僅要履行企業(yè)法人的責(zé)任和義務(wù)，還要管理電力施工項(xiàng)目。工程監(jiān)理的出現(xiàn)使電力施工項(xiàng)目的管理擺脫施工企業(yè)的束縛，由監(jiān)理公司按照合同負(fù)責(zé)具體的施工事宜。
1.2我國(guó)電力設(shè)計(jì)及施工項(xiàng)目管理存在的問(wèn)題分析
當(dāng)前階段，我國(guó)在電力設(shè)計(jì)及施工管理中存在的主要問(wèn)題就是傳統(tǒng)的管理模式，各個(gè)部門(mén)之間配合的不夠協(xié)調(diào)，財(cái)務(wù)部、業(yè)務(wù)部、物資部之間相互獨(dú)立，沒(méi)有統(tǒng)一的管理，嚴(yán)重阻礙了管理效率和工作效率的提高。工程監(jiān)理雖然將施工項(xiàng)目的管理納入到統(tǒng)一的管理之下，但是由于監(jiān)理單位資質(zhì)不足等因素，往往導(dǎo)致管理效果達(dá)不到預(yù)期目的。
2電力設(shè)計(jì)及施工中的一般項(xiàng)目管理模式
2.1監(jiān)理管理模式
電力工程項(xiàng)目采用的監(jiān)理管理模式使工程管理更加規(guī)范化，監(jiān)理對(duì)受業(yè)主委托的項(xiàng)目工程執(zhí)行具體的管理事宜，包括工程項(xiàng)目的質(zhì)量、安全、進(jìn)度和投資進(jìn)行系統(tǒng)的管理。監(jiān)理模式通過(guò)不斷地自我發(fā)展，管理制度逐漸完善起來(lái)，在許多的電力工程項(xiàng)目管理中都取得了很好的效果。監(jiān)理管理模式是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)制度下電力工程項(xiàng)目的管理模式中應(yīng)用最廣泛的監(jiān)管模式，這也促使我國(guó)的監(jiān)理公司數(shù)量迅速增加。在監(jiān)理管理模式下的電力施工項(xiàng)目可以表述為的流程圖。
2.2業(yè)主自建模式
在監(jiān)理管理模式建立之前，電力項(xiàng)目的管理模式一般是以業(yè)主自建模式為主的，這是一種非常傳統(tǒng)的管理團(tuán)體由業(yè)主自發(fā)組建起來(lái)的工程項(xiàng)目管理模式。業(yè)主自建模式就是業(yè)主全程對(duì)項(xiàng)目工程建設(shè)的各個(gè)方面進(jìn)行直接的管理。這種管理模式由于項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)是由業(yè)主臨時(shí)組建的，項(xiàng)目工程管理人員沒(méi)有充足的知識(shí)儲(chǔ)備和豐富經(jīng)驗(yàn)，再加上技能不熟練，很難對(duì)項(xiàng)目工程建設(shè)進(jìn)行有效的管理，工程的建設(shè)成本也很難控制，造成了很多不必要的浪費(fèi)，在一些大型的項(xiàng)目工程建設(shè)中還會(huì)出現(xiàn)項(xiàng)目管理失控的情況。在我國(guó)的電力工程項(xiàng)目管理實(shí)行監(jiān)理管理模式之后，業(yè)主自建模式一般只在項(xiàng)目工程的建設(shè)前期和輔助性的小工程以及附屬的臨時(shí)性工程建設(shè)中采用，業(yè)主自建模式已經(jīng)漸漸地被其他的管理模式所取代。
2.3工程總承包管理模式
工程總承包模式是當(dāng)前國(guó)際上通行的一種項(xiàng)目管理模式，也是我國(guó)目前在建筑市場(chǎng)中積極提倡和推廣的一種管理模式，該模式一般是在房地產(chǎn)的開(kāi)發(fā)、大型市政基礎(chǔ)建筑的項(xiàng)目建設(shè)中使用。工程總承包模式相對(duì)于業(yè)主自建模式以及監(jiān)理模式，工程承包方在工程建設(shè)的過(guò)程中有更大的自由。工程總承包模式強(qiáng)調(diào)工程設(shè)計(jì)在整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目中的主導(dǎo)地位，有利于電力工程項(xiàng)目整體建設(shè)方案的不斷優(yōu)化改進(jìn)。與此同時(shí)，工程總承包模式可以有效的克服采購(gòu)、施工和建設(shè)設(shè)計(jì)方面相互制約、相互脫節(jié)的矛盾，使工程項(xiàng)目的采購(gòu)、設(shè)計(jì)和施工能夠合理的銜接，保證投資建設(shè)項(xiàng)目的效益。
2.4項(xiàng)目管理承包模式
項(xiàng)目管理承包模式是目前較為流行的一種管理模式，在歐美等地使用較為廣泛。該模式是指聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的管理承包人員作為業(yè)主代表，對(duì)建設(shè)工程的項(xiàng)目定義、整體性規(guī)劃和工程招標(biāo)等問(wèn)題進(jìn)行全程的管理。這種模式下，業(yè)主只對(duì)一些關(guān)鍵性的問(wèn)題進(jìn)行決策，大部分的項(xiàng)目工程管理工作都由項(xiàng)目承包方來(lái)做。項(xiàng)目承包方從項(xiàng)目建設(shè)初期便參與工作，從項(xiàng)目整體進(jìn)行技術(shù)比較和設(shè)計(jì)優(yōu)化，能夠有效的減少工程項(xiàng)目成本和縮短施工周期，為業(yè)主帶來(lái)更多的利益。在項(xiàng)目管理承包模式中，由業(yè)主、承包方、施工方三方構(gòu)成一定的合作關(guān)系。一般是業(yè)主與承包方、施工方分別簽訂合同，但承包方和施工方之間無(wú)需簽訂合同，項(xiàng)目管理承包方只代表業(yè)主進(jìn)行電力項(xiàng)目工程建設(shè)的監(jiān)督和管理。
2.5快速軌道管理模式
快速軌道管理模式是美國(guó)人在1968年創(chuàng)建，針對(duì)傳統(tǒng)管理模式研究發(fā)明的一種加快建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)和施工進(jìn)度的項(xiàng)目管理方式。這種管理模式一般由業(yè)主方委托專(zhuān)業(yè)的管理人員以邊設(shè)計(jì)邊施工的方式來(lái)對(duì)電力工程項(xiàng)目進(jìn)行管理，對(duì)正在進(jìn)行的項(xiàng)目建設(shè)工程直接進(jìn)行指揮，并對(duì)設(shè)計(jì)方案產(chǎn)生影響，以此來(lái)達(dá)到設(shè)計(jì)和施工的同步。在施工時(shí)采取快速軌道模式，從工程的最初建設(shè)階段由業(yè)主聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的管理人員參與到項(xiàng)目建設(shè)中，由專(zhuān)業(yè)的管理人員進(jìn)行施工的設(shè)計(jì)，并且負(fù)責(zé)之后的項(xiàng)目建設(shè)施工管理。這種管理模式，能夠在最短的時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目建設(shè)任務(wù)，并保證電力工程建設(shè)項(xiàng)目的施工質(zhì)量、速度和運(yùn)行成本。在快速軌道管理模式中，由管理方與各個(gè)承包方簽合同，但對(duì)于承包方的建設(shè)資格預(yù)審、建設(shè)工程招標(biāo)和簽約等都必須對(duì)業(yè)主公開(kāi)，且得到業(yè)主的認(rèn)可才能生效，這種方式能夠有效的保證業(yè)主的切身利益。
3結(jié)語(yǔ)
現(xiàn)代社會(huì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展促使著工程管理模式的不斷改革，只有創(chuàng)新管理模式，才能適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展。電力工程項(xiàng)目的管理工作是非常繁雜的，只有從工程建設(shè)的各個(gè)方面進(jìn)行全程控制，并且加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)和施工的細(xì)節(jié)管理，做到物盡其用，才能真正達(dá)到項(xiàng)目管理的根本目的。面對(duì)當(dāng)前的管理模式，工程管理人員需要與時(shí)俱進(jìn)，根據(jù)當(dāng)前社會(huì)的經(jīng)濟(jì)體制特點(diǎn)，結(jié)合自身的優(yōu)勢(shì)，積極的進(jìn)行管理模式的改革，才能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中更快更好的發(fā)展。
電力設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理論文篇二
《 電力設(shè)計(jì)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)論文 》
一、營(yíng)銷(xiāo)渠道的特性
渠道經(jīng)驗(yàn)會(huì)在很大程度上影響客戶(hù)對(duì)于品牌形象和滿(mǎn)意度的整體感知。如何使客戶(hù)保持一個(gè)對(duì)產(chǎn)品高質(zhì)量的印象，對(duì)于整個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)相當(dāng)重要。其中，電力設(shè)計(jì)企業(yè)不僅僅要將注意力放在前期合作以及前期質(zhì)量方面，對(duì)于工程出現(xiàn)問(wèn)題的反饋以及處理手段等等，很大程度上影響到了客戶(hù)對(duì)整個(gè)企業(yè)的認(rèn)知。出于種種原因，營(yíng)銷(xiāo)渠道作為關(guān)鍵的戰(zhàn)略資產(chǎn)這一理念，在企業(yè)當(dāng)中普遍缺乏。很多企業(yè)將渠道建設(shè)錯(cuò)誤地認(rèn)為是有投資需求的投資方與企業(yè)合作的代價(jià)，本著“人在家中坐，財(cái)從天上來(lái)”的作法，被動(dòng)地進(jìn)行渠道建設(shè)，被動(dòng)地進(jìn)行渠道投資?；蛘呒词拐J(rèn)識(shí)到了渠道建設(shè)的重要性，仍然認(rèn)為維持一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)良好的渠道比較困難，建立和重組渠道系統(tǒng)會(huì)導(dǎo)致高昂且無(wú)法回收的投資，從而對(duì)渠道建設(shè)投入的資源不夠。解決這些問(wèn)題的方法是應(yīng)當(dāng)建立一個(gè)分析渠道問(wèn)題的框架，以指導(dǎo)企業(yè)在第一時(shí)間作出正確決策。
二、渠道的建立
對(duì)電力設(shè)計(jì)企業(yè)來(lái)講，可以根據(jù)不同的設(shè)計(jì)范圍規(guī)劃建立不同的營(yíng)銷(xiāo)渠道，主要思路是根據(jù)市場(chǎng)以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍來(lái)進(jìn)行細(xì)分。以某設(shè)計(jì)企業(yè)為例，其經(jīng)營(yíng)范圍包括火力發(fā)電、送變電線(xiàn)路、勘測(cè)、監(jiān)理、總承包等，不同的范圍對(duì)應(yīng)不同的客戶(hù)集體，不同的客戶(hù)集體需要建立不同的營(yíng)銷(xiāo)思路，同一類(lèi)型的客戶(hù)集體中不同的投資方的營(yíng)銷(xiāo)思路也需要不盡相同，最終這些差異都需要在營(yíng)銷(xiāo)渠道當(dāng)中體現(xiàn)?；鹆Πl(fā)電工程項(xiàng)目周期較長(zhǎng)，從開(kāi)始立項(xiàng)到項(xiàng)目建成投產(chǎn)，一般要經(jīng)過(guò)大幾年的時(shí)間，在項(xiàng)目初期，有時(shí)前景不甚明朗，這就需要設(shè)計(jì)企業(yè)需要做好咨詢(xún)工作，為項(xiàng)目的推進(jìn)提出政策性以及其他方面的建議，對(duì)這類(lèi)型工程而言，營(yíng)銷(xiāo)渠道需要長(zhǎng)期地維持，同時(shí)伴隨著渠道系統(tǒng)也相對(duì)固定;風(fēng)力發(fā)電、光伏發(fā)電項(xiàng)目周期較短，兩年左右的時(shí)間就是正常的項(xiàng)目周期，此類(lèi)工程人員變化也相對(duì)頻繁，因此，這類(lèi)型工程，營(yíng)銷(xiāo)渠道的建立策略就與火力發(fā)電工程有所不同由于我國(guó)的歷史原因，電力企業(yè)相對(duì)比較封閉，客戶(hù)集體及營(yíng)銷(xiāo)渠道伙伴也相對(duì)比較固定，這對(duì)電力企業(yè)而言建立營(yíng)銷(xiāo)渠道的難度相對(duì)較小，但是因此，營(yíng)銷(xiāo)伙伴更需要長(zhǎng)時(shí)間地維持關(guān)系，所以建立營(yíng)銷(xiāo)渠道必要的過(guò)程還是應(yīng)當(dāng)重視。首先應(yīng)當(dāng)建立客戶(hù)資料庫(kù)以便于進(jìn)行分析。將合作的客戶(hù)的合作模式、流程特點(diǎn)、關(guān)注的重點(diǎn)、服務(wù)方向等建立資料庫(kù)，然后企業(yè)根據(jù)資料庫(kù)建立合作思路以及方向。這里，需要分析人員注意的是，要判別渠道人員的需求與客戶(hù)需求的差異性，即營(yíng)銷(xiāo)渠道中參與人員不見(jiàn)得能夠準(zhǔn)確反映客戶(hù)的整體需求，信息的準(zhǔn)確性以及代表性需要進(jìn)行篩選分析。渠道的建立還應(yīng)當(dāng)注重效率。例如，一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人員和營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理同時(shí)給一個(gè)客戶(hù)打電話(huà)，造成了時(shí)間和成本上的浪費(fèi)，可能還會(huì)給營(yíng)銷(xiāo)效果產(chǎn)生影響，這時(shí)，只用其中的一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人員對(duì)渠道可能更好。為了使工作更有效果，需要確定渠道結(jié)構(gòu)，在已有渠道成員中分配渠道工作，隨時(shí)改進(jìn)渠道設(shè)計(jì)來(lái)減小渠道差距，改進(jìn)渠道績(jī)效。有一種情況容易被忽略，就是合作成立后，售后的營(yíng)銷(xiāo)如何提高效率。營(yíng)銷(xiāo)的成果易于以合同簽訂合作達(dá)成為節(jié)點(diǎn)，之后的服務(wù)容易被忽略或者營(yíng)銷(xiāo)成本不容易被理解。對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)渠道內(nèi)部，渠道建立需要考慮以下內(nèi)容:
(1)誰(shuí)在渠道中承擔(dān)了什么功能，執(zhí)行了什么樣的渠道流;
(2)每個(gè)渠道成員產(chǎn)生了多少成本，創(chuàng)造了多少價(jià)值;
(3)是否每個(gè)渠道成員都得到了公平的報(bào)酬。
三、渠道的實(shí)施
3.1渠道權(quán)力
渠道的實(shí)施涉及到渠道權(quán)力。營(yíng)銷(xiāo)渠道成員必須通力合作才能服務(wù)客戶(hù)，但是這種依賴(lài)性并不意味著對(duì)某個(gè)成員有利的事情對(duì)全體成員有利。每個(gè)渠道成員都在追逐著自己的利潤(rùn)，但是最大化整個(gè)系統(tǒng)的利潤(rùn)并不等于最大化每個(gè)成員的利潤(rùn)。權(quán)力作為一種辦法，可以使得一個(gè)成員改變另一個(gè)成員本來(lái)計(jì)劃要做的事情。這種改變可能對(duì)系統(tǒng)有利，也可能對(duì)某一個(gè)成員有利。權(quán)力這種工具可以被用來(lái)創(chuàng)造價(jià)值，也可以被用來(lái)破壞價(jià)值，也可以被用來(lái)重新分配價(jià)值。渠道成員必須運(yùn)用權(quán)力，既是為了保護(hù)自己，也是為了促進(jìn)渠道更好地產(chǎn)生價(jià)值。
3.2渠道沖突
渠道沖突是在組成渠道的各組織之間的一種敵對(duì)的或者不和諧的狀態(tài)，它是渠道的一種正常狀態(tài)。對(duì)于沖突的發(fā)生應(yīng)當(dāng)這樣理解，要避免沖突升級(jí)成為顯性沖突，要避免感情因素介入沖突，使渠道成員處于緊張、焦慮、憤怒、沮喪和敵意的情況之中，要避免由于感情介入導(dǎo)致相互阻止對(duì)方的發(fā)展并撤銷(xiāo)支持，無(wú)視企業(yè)利益來(lái)放棄經(jīng)濟(jì)上的明智選擇。企業(yè)之沖突處理，最好能夠使渠道成員互相促進(jìn)以提高績(jī)效，通過(guò)提出和克服分歧，相互刺激對(duì)方做得更好，并相互挑戰(zhàn)從而打破舊的習(xí)慣和舊的假設(shè)。沖突少的渠道并不意味著更好，如果是由于相互的冷漠和忽視、被動(dòng)被當(dāng)作和諧，從而掩蓋了動(dòng)機(jī)和意圖方面的巨大分歧，那么應(yīng)當(dāng)增加沖突的途徑，這種增加應(yīng)當(dāng)受到歡迎，而不是回避。解決沖突的途徑主要有兩種思路，一種是在第一時(shí)間控制沖突，通過(guò)健全制度化機(jī)制，另一種是在沖突明顯化之后采取某種行為方式來(lái)解決。不論如何，渠道內(nèi)的沖突不應(yīng)當(dāng)被機(jī)械地認(rèn)為是一種過(guò)失或一種必須消除的狀態(tài)，相反，沖突應(yīng)當(dāng)被監(jiān)控，然后加以管理。
3.3戰(zhàn)略聯(lián)盟
電力投資方相對(duì)固定，尤其是大的電力投資集團(tuán)全國(guó)范圍內(nèi)的數(shù)量比較少，各集團(tuán)對(duì)于資源的分配以及戰(zhàn)略需求也比較相似，與其相對(duì)應(yīng)的電力設(shè)計(jì)企業(yè)也相對(duì)較少，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的合作，形成了各自的合作模式，雖然具體方式各有不同，但整體說(shuō)來(lái)，應(yīng)當(dāng)是大同小異。目前設(shè)計(jì)企業(yè)相對(duì)較多，數(shù)量龐大，而投資企業(yè)相對(duì)較少，尤其是大型的火力發(fā)電項(xiàng)目推進(jìn)速度緩慢且受到的限制較多，造成一種“供大于求”的市場(chǎng)環(huán)境。因此，設(shè)計(jì)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)可能會(huì)出現(xiàn)惡性競(jìng)爭(zhēng)，為拿到項(xiàng)目壓低市場(chǎng)報(bào)價(jià)，從而一定程度影響服務(wù)質(zhì)量;為競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)付出大量的人力物力，大大增加營(yíng)銷(xiāo)成本;設(shè)計(jì)企業(yè)無(wú)法實(shí)施為了拿到項(xiàng)目而做出的一些承諾，損害投資方的利益。這時(shí)，組成戰(zhàn)略聯(lián)盟的前景令人著迷，聯(lián)盟中各方的行為符合各自的利益關(guān)系。
四、結(jié)語(yǔ)
營(yíng)銷(xiāo)渠道是一個(gè)價(jià)值鏈的下游部分，產(chǎn)品或服務(wù)通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)渠道獲取市場(chǎng)。電力設(shè)計(jì)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)渠道，雖然有其獨(dú)特，但也符合市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理論。應(yīng)當(dāng)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)渠道加以重視，對(duì)市場(chǎng)加以分析總結(jié)，確定企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)渠道戰(zhàn)略。
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