有關汽車行業(yè)市場分析論文
有關汽車行業(yè)市場分析論文
汽車行業(yè)在我國國民經(jīng)濟和社會發(fā)展中起著重要作用。但是我國汽車行業(yè)存在生產(chǎn)分散化、市場集中度低等問題,這嚴重影響了該行業(yè)的發(fā)展壯大。下面是學習啦小編為大家整理的有關汽車行業(yè)市場分析論文，供大家參考。
有關汽車行業(yè)市場分析論文范文一：淺析中國汽車行業(yè)市場競爭行為分析
論文關健詞:價格競爭 進出口新產(chǎn)品開發(fā) 結構調整 技術改造
論文摘要:汽車工業(yè)作為我國國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，對國家的經(jīng)濟發(fā)展和人民生活水平的提高發(fā)揮著越來越重要的作用。加入認，后，關秘降低和非關稅壁壘逐步取消，尤其是服務賈易的開放，使我國汽車市場競爭將更加激烈。文幸通過對汽牟行業(yè)市場競爭行為的分析，試圖找出提高我國汽車工業(yè)國際競爭力的政策措施。
一、價格競爭行為
縱觀我國汽車發(fā)展歷史我們發(fā)現(xiàn):1995年以前，汽車行業(yè)的競爭主要是非價格競爭，在產(chǎn)品質量和促銷方式上采取差別化戰(zhàn)略。依靠技術創(chuàng)新，提高產(chǎn)品質量加速新產(chǎn)品開發(fā)，快速占領市場。品種上，這一時期我國汽車產(chǎn)品發(fā)展最快，“缺重少輕”的局面得到緩解，并且轎車和微型車也有突破性進展。促銷上，加大廣告宣傳力度，建立汽車售后服務體系。1995年至今，汽車行業(yè)競爭進入新階段，價格戰(zhàn)屢屢發(fā)生以轎車為例1998年初上海大眾率先降價，普桑降11. 2萬元，其他廠商紛紛跟進在這次價格戰(zhàn)中轎車價格平均下降15 % 0 2003年新年剛過，日新稚閣2.4,君威等主流廠商將中高檔轎車價格下調，降價涉及zo多個品牌sD多種車型，平均降幅超過7%}到2004上半年，國產(chǎn)汽車價格與上年同期相比，平均降幅達到9. 2%降幅最大的車型價格已比去年同期巨降25 %以上。有人預言:汽車行業(yè)正在重復彩電、手機行業(yè)的授轍
二、進出口行為
1992-2003年的12年間，我國共進口汽車190多萬輛，相當于同期我國汽車產(chǎn)量的7.62%,，其中1994年以前，我國進汽車逐年增長1995年至1999年進口數(shù)量略有下降,2000年后又迅速增加。1995年至1999年間中國汽車產(chǎn)品進口數(shù)量逐年減少，是因為1995年以后，我國汽車產(chǎn)品種類發(fā)展較快，而這一時期國內(nèi)汽車需求并未增長。2000年以后進口加快，是因為我國開始準備進人WI習，關稅的降低和進口配額的增長，以及國內(nèi)需求的不斷擴大，使更多汽車產(chǎn)品涌人國內(nèi)，成為持續(xù)增長的新起點0 20D3年作為加人WIO后的第二年，整車進口數(shù)量達17.1萬輛但進口汽車的市場占有率僅為3.76%0權威人士預測，幾年后進口整車產(chǎn)品的閏內(nèi)市場份額可能上升至ID%- 5%國內(nèi)外產(chǎn)品的競爭將更加激烈。出u方面2003年我國共生產(chǎn)汽車444.4萬輛，而出日整車僅有4. Ss萬輛，通過對比可以看出，我國的汽車出口無論是與自己的產(chǎn)量相比，還是與鄰近國家的出n量和比例相比，都是微不足道的
三、新產(chǎn)品開發(fā)行為
在激烈的市場競爭中.企業(yè)在用降價手段打擊競爭對手的同時也必須保證自己有合理的利潤空間，因此，從長遠來看，企業(yè)必須不斷推出新產(chǎn)品以擴大產(chǎn)品差異，保持自己的競爭地位。2003年是我國汽車新產(chǎn)品上市較多的一年。各企業(yè)都把及時推出新產(chǎn)品作為搶占市場的重要手段，全年共推出各種汽車新產(chǎn)品(含改進型)達100余種，其中轎車產(chǎn)品最多.達60余種，平均每月都有兒種新產(chǎn)品面市。
四、結構調整行為
據(jù)不完全統(tǒng)計,2003年國內(nèi)汽車企業(yè)之間嗜l資的整車企業(yè)家、整車合資項目3家;汽車零部件合資企業(yè)10家;其他領域與汽車企業(yè)合資合作的企業(yè)有13家;資產(chǎn)重組企業(yè)27家。此外，合資與資產(chǎn)重組企業(yè)在合作的規(guī)模、產(chǎn)品的多樣性及合作領域等方面與以往都有不同之處。主要表現(xiàn)在:
1.合資廠家多且規(guī)模較以往更大。從國內(nèi)合資企業(yè)規(guī)模看，無論是投資額還是合資雙方的企業(yè)規(guī)模都較以往龐大。先從投資額看，2002年的合資企業(yè)投資額多在幾千萬元左右，上億元的只有3家。2003年合資企業(yè)投資額上億元的企業(yè)有8家。從合資雙方企業(yè)規(guī)?？矗腺Y重組以三大集團為中心，以國有企業(yè)為依托，具有較強的實力。
2非汽車行業(yè)繼續(xù)進人。2003年，大量非汽車行業(yè)通過聯(lián)合重組行為進人汽車行業(yè)。如小鴨集團與中國重汽重組;新飛電器進人專用車領域備美的整合云南汽車工業(yè);格林柯爾收購亞星客車;浙江華翔重組汀西富奇;三星奧柯斯人主沈陽雙馬;比亞迪收購秦川等。另外.民營企業(yè)也加人到汽車合資企業(yè)中來給汽車行業(yè)注人新的力量，也使汽車業(yè)的競爭日益激烈。
3合資合作的領域更加寬泛。2003年國內(nèi)合資企業(yè)的合作領域較以往更廣泛，新增與科研院所的合作、與相關行業(yè)的合作、與保險公司及業(yè)的合作等。
五、技術改造行為
為了提高企業(yè)的競爭力.各大集團進行大規(guī)模的技術改造行為，表現(xiàn)為汽車工業(yè)投資額的逐年上升。我國汽車工業(yè)1995年以前投資增長較快，這是因為這一時期主要依靠技術創(chuàng)新提高產(chǎn)品質量，加速新產(chǎn)品開發(fā)，加速占領市場;1995 -2000年企業(yè)競爭方式多樣化，廣告和售后服務等手段在競爭中常被采用;2001年以后我國加人WTO，為了增強產(chǎn)品的國際競爭力，企業(yè)又開始加大投資，提高產(chǎn)品的工藝水平，試圖縮短國產(chǎn)車與進口汽車的差距。然而中國汽車企業(yè)的技術創(chuàng)新能力仍然低于國外企業(yè).2002年三大企業(yè)集團R&D費用共計4. 5億美元，相當于福特(2000年)億美元的1/150
六、結論及建議
綜上所述，我國汽車行業(yè)的競爭越來越激烈，加人WT。后隨著關稅壁壘的進一步降低和進門配額的取消，中國汽車工業(yè)面臨的國際竟爭壓力日益增加。因此.除了汽車工業(yè)自身采取積極的應對措施外，政府也要采取相應的措施，支持和保護國內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)懇。
1.加快汽車行業(yè)組織結構的調整。鼓勵支持優(yōu)強企業(yè)通過兼并重組和吸收社會資本向產(chǎn)權多元化發(fā)展，利用社會存量調整產(chǎn)品結構，擴展產(chǎn)品系列。在重組中，既要打破地區(qū)界限，也要打破所有制界限;既要與外資合作，也要與內(nèi)資合作。大企業(yè)不僅要做大，更要做強。通過行業(yè)戰(zhàn)略性重組，培育2一3家主業(yè)突出、核心能力強、擁有自主知識產(chǎn)權、具有較強國際競爭力的大型企業(yè)集團，成為在競爭、開放條件下自主發(fā)展我國汽車工業(yè)的中堅。
2完善汽車售后服務體系。長期以來，我國對汽車售后服務重視不夠，汽車服務領域對外開放程度很低，加入、NTO后，汽車服務貿(mào)易將逐步對外開放，外資將逐步進人汽車銷售、消費信貸、維修等服務領域，售后服務將成為汽車工業(yè)新的競爭點。為避免外資壟斷我國汽車售后服務領域.增強企業(yè)競爭力，必須加大汽車服務領域的改革，積極引人新的銷售理念，使售后服務成為國內(nèi)汽車企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
3加強對外合作，努力擴大產(chǎn)品出口。中國的汽車工業(yè)要發(fā)展，必須大力開拓海外市場，擴大對外合作的深度和廣度。這就要充分利用兩種資源，一是要鼓勵骨F企業(yè)與跨國汽車公司的經(jīng)濟技術合作;二是要鼓勵和支持發(fā)展外向型企業(yè)，支持具有比較優(yōu)勢的骨干企業(yè)參與國際分工，擴大產(chǎn)品出口。同時鼓勵企業(yè)采取多種方式在國外建立銷魯渠道、生產(chǎn)企業(yè)及售后服務中心。
4提高汽車工業(yè)的研發(fā)能力。中國的汽車工業(yè)不能僅僅停留在引進國外制造技術、仿制國外同類產(chǎn)品的層次上，而應當在消化、吸收的基礎上不斷創(chuàng)新提高自身研發(fā)能力。這就要求汽車企業(yè)繼續(xù)加大研發(fā)投人政府也應當在資金籌集上給予適當?shù)膬?yōu)惠措施。
有關汽車行業(yè)市場分析論文范文二：淺談汽車行業(yè)市場轉型中的績效管理
摘 要：中國可以說是全球最具有生命力的汽車市場環(huán)境之一，隨著改革開放的深入與成熟，汽車行業(yè)無論是制造還是銷售環(huán)節(jié)都隨著環(huán)境而急速成長。因而，中國市場無疑是全球汽車制造商的最佳逐鹿之地。雖然近幾年國內(nèi)的汽車企業(yè)也有了長足的進步，但整體而言還是以國外的合資汽車企業(yè)為主流，并且在管理理念專業(yè)性的角度出發(fā)，豪華車品牌的企業(yè)又具有一定的領先思維與做法，尤其是在汽車制造廠家與經(jīng)銷商績效管理上，很值得同行思考與發(fā)展。本文以豪華車廠家及其經(jīng)銷商在績效管理重點上的轉移，折射出豪華車市場的變遷與發(fā)展，以冀展示績效管理在戰(zhàn)略拉動上的應用，具有一定的現(xiàn)實意義。
關鍵詞：豪華車品牌;經(jīng)銷商;市場轉型;績效管理
1 豪華車廠家與其經(jīng)銷商
談到豪華車品牌在中國的發(fā)展，不得不提傳統(tǒng)意義上的德系三駕馬車：寶馬、奔馳與奧迪(俗稱BBA)是極具代表性的豪華車品牌企業(yè)。相較于其他的外資豪華車品牌，奧迪早在90年代就已經(jīng)進入中國市場，而奔馳寶馬則在跨入千禧年后發(fā)展迅猛，儼然已經(jīng)成為人們對于豪華車品牌的心理標記。因而，這些豪車品牌在中國市場上摸滾帶爬的經(jīng)驗十分具有借鑒意義。無一例外地，三駕馬車都是透過與國內(nèi)大型的汽車制造集團合資建廠進入中國的。
在銷售上，都采取了經(jīng)銷商的渠道，一則借助國內(nèi)汽車經(jīng)銷商的雄厚資金、人脈資源打造各自的品牌領地與版圖，二則依賴這些國內(nèi)經(jīng)銷商對市場形態(tài)以及消費者偏好的了解在市場競爭中搶占先機。當然，其各自也在不斷適應市場的過程中，發(fā)展出不同的經(jīng)銷商組織模式。
如前文所述，奧迪在上世紀90年代就已經(jīng)進入中國市場，在度過了與一汽大眾并不容易的磨合時期后，以政府采購的拉動方式將市場與品牌都做了起來，嘗到了作為探路者應得的甜頭，哪怕時至今日，奧迪仍以其基盤規(guī)模的優(yōu)勢占據(jù)三駕馬車的頭名位置。而奔馳與寶馬進入中國市場的時間相對較晚，但后勁凌厲。
奔馳更傾向于與兩三個大的汽車經(jīng)銷商集團聯(lián)盟，彼此捆成利益共同體，對整個市場也傳遞著一致的品牌信息及形象，由于這種聯(lián)姻的方式相對簡潔，管理的效率、信息的傳遞也就更有效一些。但于廠家而言，大的經(jīng)銷商集團扼住了市場的喉結等于對廠家本身也存在著潛在的威脅，當中外雙方在某些利益無法達到一致時，究竟是誰聽誰的就需要角力一番，做出妥協(xié)，對廠家的自主性無疑是有削弱之嫌的。而寶馬則采取了不一樣的方式，寶馬廠家選擇當強者，與數(shù)十個中小規(guī)模的經(jīng)銷商集團建立合作關系，限定經(jīng)銷商發(fā)展店鋪的數(shù)量，以產(chǎn)定銷。
從源頭上強化了廠家自身在這場婚姻中的地位。廠家控制產(chǎn)品(汽車)與市場(費用)的資源，并且主導分配權，使經(jīng)銷商集團不僅要與其他品牌競爭，還得跟同地區(qū)同是做寶馬品牌的其他經(jīng)銷商集團競爭，迸發(fā)出更鮮活競爭意識與求勝欲望，而疲于奔命之間只能讓廠家在這場博弈中占盡了話語權。
但如同雙刃劍一般，這種一對多的合作方式，在內(nèi)部管理效能、信息傳遞、品牌形象、商務政策落實上都帶來更多的問題與復雜性，容易產(chǎn)生效率的降低。這對于廠家與經(jīng)銷商的管理者的要求也隨之提升。在這個不相同的聯(lián)姻關系中，績效管理在戰(zhàn)略上的拉動作用是要遠遠大于其在一般企業(yè)內(nèi)部人力資源范疇的應用的。除了積極的宣導溝通與培訓渠道，廠家更實在地運用績效管理體系，各項KPI的設置結合各自財務利益的吸引來規(guī)范經(jīng)銷商的行為，以使之傳達一致的市場信息。因而，經(jīng)銷商的績效體系設置與執(zhí)行皆是雙方的非常重視的環(huán)節(jié)。
2 汽車市場轉型與變遷
誠如前文所述，中國汽車市場在過去的十幾年間是個急速發(fā)展的。巨大的剛性需求與日漸富裕的人們，買車已經(jīng)不再遙不可及的事情，人們在心理上也愿意用購買豪華車作為自己晉身中產(chǎn)階級的標志。借用行家的一句玩笑話，早幾年汽車銷售顧問不過是個擺設，豪華車自己本身就是銷售，銷售顧問多專業(yè)在這個過程也不過是錦上添花，而非必須。人們走進經(jīng)銷商店里加價提車(即比售價再額外支付一部分費用以達到盡快拿到車的目的)，或以各種不菲的價格購入各式配件或售后服務， 年輕人們爭相投身汽車銷售行業(yè)，汽車銷售顧問成為最受歡迎的職業(yè)之一。而走到今天，不可否認情況已經(jīng)發(fā)生了變化，經(jīng)銷商面臨著日益嚴峻的挑戰(zhàn)。
首先，大環(huán)境已經(jīng)今非昔比。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，城市的基礎設施已經(jīng)開始負荷不了這樣高速的增長。一線城市中豪華車的比例已經(jīng)接近20%，全國范圍則占8%，顯示著豪華車的發(fā)展空間在二三線城市，因而幾大豪華車品牌近年也不惜工本地搶占這些新市場。就我們所經(jīng)歷的，僅廣州一個城市每天就有接近600多輛車下地，北京已經(jīng)被封為“首堵” 。各個大城市紛紛出臺限購令、限行令，甚至通過提升停車費來消退消費者的購車欲望，無疑對于汽車市場是個不可抗的影響。
其次，豪華車品牌廠家的壓力及新品牌的競爭。由于全球經(jīng)濟尤其是豪華車品牌企業(yè)聚集地歐洲的經(jīng)濟已經(jīng)不那么蓬勃。因而這些巨頭們把企業(yè)利潤的增長點都放在了中國市場這塊肥肉上。像寶馬要求中國市場每年都有超過30%的業(yè)務增長。但整個豪華車在國內(nèi)自然增長也只在10%左右，廠家的要求無疑于驅動經(jīng)銷商去擠壓中端車市場，以達成增長目標。而中端車市場的競爭方式還是有別于豪華車市場的，要求經(jīng)銷商有更大的靈活性運用有效的資源征戰(zhàn)多個層次的戰(zhàn)場。同時，仍然有不少超級豪華車不斷滲入中國市場，提供更豪華的品牌與車型，卻儼然一副親民的姿態(tài)，這給老牌豪車也帶來了不少壓力。
再次，消費者的成長。過去由于信息的不透明與不對稱，消費者購買豪華車時容易被經(jīng)銷商牽著走，花費更多的金錢卻只獲得有限的服務。但現(xiàn)在消費者本身就能從外部不費吹灰之力獲得海量的信息，在專業(yè)上有時甚至不輸銷售或售后顧問。而且在經(jīng)銷商彼此競爭過程中，無意間也把消費者教育得更精明，對各家經(jīng)銷商的優(yōu)劣更了如指掌，從而在購車過程中獲得更多的好處，有時甚至是不合理的訴求，也逐漸成為經(jīng)銷商的重要挑戰(zhàn)之一。
綜上所述，已經(jīng)充分地看出豪華車市場已經(jīng)進入了轉型期，常規(guī)的經(jīng)營手段及客戶服務理念已經(jīng)無法滿足現(xiàn)下的競爭了，更多的廠家與經(jīng)銷商提出了客戶服務為導向的經(jīng)營戰(zhàn)略，強調質量與客戶體驗，從更新的角度切入引入新競爭，以擺脫已經(jīng)白熱化的紅海狀態(tài)。而在這個過程中，廠家與經(jīng)銷商間如何調整績效管理系統(tǒng)以適應這樣的轉變，產(chǎn)生更好的績效，值得我們?nèi)ヌ剿髋c關注。 3 轉型期的績效管理重點遷移
在很長一段時間里，豪華車品牌廠家與經(jīng)銷商之間以績效管理體系來拉動業(yè)績。廠家給經(jīng)銷商制定嚴謹?shù)目冃Ч芾眢w系，并定期填充布置績效任務，如銷量指標、利潤率等等，當經(jīng)銷商按照要求完成業(yè)績，則廠家回報以巨額返利以刺激經(jīng)銷商積極性，達至驅動激勵之目的。因為早期經(jīng)銷商盈利大多來自銷售新車，所以針對銷售的結果指標在多年的發(fā)展中已經(jīng)日臻完美，相對而言對于售后服務、客戶投訴及市場推廣(體驗)等的指標設定上則顯得略為籠統(tǒng)，大多只以大致的數(shù)量為基礎，如市場部的考核以每月做了幾次市場活動為指標，并未有詳細的過程或結果指標。當然廠家和經(jīng)銷商還是很注重客員工客戶服務勝任力的構建，但相較于可視化程度更高的銷售系統(tǒng)，這種績效管理上的偏差是難以避免的。但隨著汽車市場格局與專注點的變遷，銷售新車的利潤率不斷被擠壓已經(jīng)是不可逆之勢。而倡導客戶服務與體驗的戰(zhàn)略導向使得績效管理重點逐步向客戶服務與市場推廣的方向移動。當廠家不再單純地考核銷量帶來的利潤，而更側重于透過售后服務及客戶體驗所帶來的利潤時，績效管理中的KPI該如何調整設置及考核過程，是廠家與經(jīng)銷商雙方都需要探索的課題。
眾多廠家將經(jīng)銷商中負責客戶服務的崗位地位進行提升，在績效考核上，仍然沿用神秘訪客的方式考核經(jīng)銷商中銷售及售后員供的行為規(guī)范(銷售SPQ和售后APQ)，考核具備嚴格的流程與說明，但這僅僅是個過程指標，考察員工是否有遵守相關的行為準則，但無法考量員工行為所導致的結果，隨著前文所提到的，當戰(zhàn)略因應環(huán)節(jié)而轉變，售后服務越來越顯得重要的時候，該如何透過績效指標來強化行為所引導的結果是重要的牽引。
在目前的探討下尚未有特別明顯的績效指標改革能體現(xiàn)這一關注點。但也許因為寶馬廠家所面對經(jīng)銷商的復雜性在三駕馬車中算是比較高的，因而他們的在這方面的嘗試屢屢有著創(chuàng)新的味道，他們近年對客戶滿意度(銷售的SSI及售后的CSI)與客戶忠誠度(NPS)的重視程度大大增加。
客戶滿意度指標還是我們比較熟悉的，值得注意的是NPS指標，它對客戶的重購率有著重要的指向性作用。其邏輯是這樣的：假設顧客的滿意評級是1～5(1為不滿意，5為很滿意)，寶馬引用施樂公司的研究數(shù)據(jù)，表明高滿意度的顧客(評分5)在隨后18個月中再次購買施樂公司產(chǎn)品的可能性比滿意的顧客(評分4)高6倍。在如此數(shù)據(jù)的刺激下，寶馬將NPS視為未來業(yè)務提升的風向標。NPS大致的考核方式是透過幾個問題詢問一批顧客會把寶馬品牌產(chǎn)品或服務推薦給其朋友或同事的可能性有多高(百分比)。此舉旨在衡量客戶推薦某項產(chǎn)品或服務的可能性。
客戶在0～10(0為“完全不可能”，10為完全可能)選出可能性，其標準為：得分9-10為推薦者，忠實的客戶，不斷購買服務并引薦給他人，能促進業(yè)務的增長;得分7～8為被動接受者，滿意者，但對該品牌缺乏熱情，并易受競爭對手誘惑而背叛;得分0～6為叛離者，不滿的客戶，會損害該品牌形象，負面的口碑也影響業(yè)績的增長。從而得出NPS(Net Promoter Score，凈推薦者得分)=推薦者%- 叛離者%。通常大部分公司NPS落在10%～30%內(nèi)，世界一流得公司則超過50%。盡管考核標準與流程仍然有諸多不盡人意的地方，如回訪時的問題設置等等，但隨著汽車市場的激烈競爭，各大廠家對于透過客戶體驗、客戶服務提升績效及品牌價值的戰(zhàn)略的強化，NPS也將在經(jīng)銷商員工行為管理中越來越有分量。也可以說是在市場轉型形勢下一個不俗的嘗試。
4 未來發(fā)展
盡管荊棘密布，但中國的汽車市場在現(xiàn)下經(jīng)濟大潮中仍然是一股堅挺的前進力量。如果說過去是由于時勢所趨而使汽車行業(yè)野蠻成長的時代，那么這個時代已經(jīng)逐漸遠去，接下來所展示的競爭態(tài)勢更具有技術含量，需要各路精英施展才干，從售后服務、客戶體驗方面切入發(fā)展更高質素的汽車生活以延續(xù)旺盛這個行業(yè)。在此過程中，廠家與經(jīng)銷商之間的配合是否需要調整，績效管理將以什么姿態(tài)來拉動利潤成長，績效體系包括指標設置的合理性、考核程序的科學性如何確保，構筑廠家、經(jīng)銷商、消費者三方互利的經(jīng)營模式，是我們接下來要仔細探索思考的方向。
參考文獻：
[1] 王白俠，董瑩，張曉東. 國內(nèi)豪華車品牌銷售網(wǎng)絡現(xiàn)狀及影響因素[J]. 汽車工業(yè)研究， 2014(5)：12-15.
[2] 賈鳴鏑，鄭鑫，葉明海，許夢姬. 汽車經(jīng)銷商能力評價模型及其實證[J]. 汽車工程， 2012 (34)：1.
有關汽車行業(yè)市場分析論文相關文章：