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試論園林施工成本管理

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試論園林施工成本管理

  摘要:當(dāng)前下市場競爭越來越激烈,為了占有更多的市場份額企業(yè)將市場的競爭直接轉(zhuǎn)變?yōu)閮r格的競爭,低價中標(biāo)已經(jīng)變得司空見慣了。企業(yè)為了求得生存和更大的發(fā)展空間,成本核算管理的重要性便不斷的凸現(xiàn)出來了,在生產(chǎn)過程中通過管理創(chuàng)新、降低施工直接成本,從而建立成本競爭優(yōu)勢進(jìn)而不斷提高投標(biāo)報價優(yōu)勢,以達(dá)到提高企業(yè)的市場競爭力。

  關(guān)鍵詞:成本 成本管理

  一、園林施工項目成本管理的意義和作用

  隨著園林施工項目管理在廣大園林企業(yè)中逐步普及和發(fā)展,項目成本管理的重要性也日益為人們所重視??梢哉f,保證項目成本管理的實施已經(jīng)成為園林施工項目管理向深層次發(fā)展的主要標(biāo)志和不可缺少的內(nèi)容。成本管理不僅體現(xiàn)了園林施工項目管理的意義和本質(zhì)特征,而且對提高企業(yè)的市場競爭發(fā)揮著舉足輕重的作用。

  園林施工項目成本管理是在工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下,對項目實施過程中所發(fā)生的費用進(jìn)行管理,通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等措施實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo),并盡可能地降低成本費用的一種科學(xué)的管理活動。它主要通過技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和管理活動達(dá)到預(yù)定目標(biāo),實現(xiàn)盈利的目的。成本是項目施工過程中各種耗費和總和,園林成本管理的內(nèi)容很廣泛,貫穿于項目管理活動的全過程和各方面,例如從投標(biāo)活動開始到項目中標(biāo)、簽訂合同、施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收以及后期的養(yǎng)護(hù)管理,每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理的工作。

  二、建立健全園林施工成本管理的措施

  (一)建立科學(xué)的成本管理體系

  1.轉(zhuǎn)變組織構(gòu)架

  由過去的公司、分公司、工程處、工程隊的兵營式管理模式,向直接的公司管理層次、項目操作層次、崗位責(zé)任層次的管理模式的轉(zhuǎn)變。

  2.分清職責(zé)范圍

  公司管理層主要負(fù)責(zé)責(zé)任成本的確定,對項目進(jìn)行過程監(jiān)督、服務(wù)、核算及兌現(xiàn)工作。而項目層通過按照下達(dá)的責(zé)任成本,進(jìn)行施工管理成本的核算和操作。崗位層主要負(fù)責(zé)具體工作,對分解的責(zé)任目標(biāo)明確接受管理層和項目部的管理和監(jiān)督。

  3.控制兩個極端

  通過建章立制為管理工作建立基礎(chǔ),結(jié)合企業(yè)的實際情況,健全相關(guān)的管理制度和操作方法,明晰分工,嚴(yán)格進(jìn)行成本控制。并避免兩種極端的現(xiàn)象發(fā)生:一是以包代管,即公司管理層對項目成本的管理持放任態(tài)度,強(qiáng)調(diào)結(jié)果而不注重過程;二是越俎代庖,即公司管理層對項目成本管理干預(yù)過多,而造成責(zé)任不清,互相推諉,影響了項目管理人員的積極性。

  (二)編制合理的目標(biāo)責(zé)任成本

  投標(biāo)報價的確定應(yīng)通過市場詢價、估價、報價3個階段預(yù)測出直接成本,最后由公司的高層管理人確定需要在這個預(yù)測成本上另加的公司管理費、期望利潤、不可預(yù)測的費用所組成的投標(biāo)報價。中標(biāo)后對責(zé)任成本的確定要根據(jù)自己內(nèi)部定額進(jìn)行拆分,杜絕以往以定額為基礎(chǔ)和費用系數(shù)的測算辦法,而是通過按照每一個子目對人工費、材料費、機(jī)械費分析后進(jìn)行單獨測算。其他直接費、現(xiàn)場管理費則按照施工組織設(shè)計和方案進(jìn)行核算。責(zé)任成本預(yù)算的編制是以投標(biāo)預(yù)算為基礎(chǔ),在項目開工前將其完成,并根據(jù)實際情況適當(dāng)調(diào)整,以確保責(zé)任成本的合理性和可操作性。減少管理層和項目層兩方面因客觀因素產(chǎn)生的內(nèi)耗。

  (三)施工項目成本控制要貫穿園林工程建設(shè)的全過程

  園林施工企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)的形式下,生產(chǎn)施工過程中不僅要注重藝術(shù)效果和工程質(zhì)量,還要在施工建設(shè)全程中積極進(jìn)行成本控制。成本控制是園林施工企業(yè)生存、營利、良好運轉(zhuǎn)的前提。工程項目成本分為直接成本和間接成本,直接成本主要是人工、材料、機(jī)械三項費用和其他直接費;間接成本是前期、施工階段經(jīng)營管理費。作為顯性成本,這些可以在施工預(yù)算中和會計預(yù)算時反映記錄,同時也較為容易控制。概括起來主要有以下幾類的控制方法:

  1.人工費的控制

  堅持以勞動定額為基礎(chǔ),制定責(zé)任單價,以完成合格工程數(shù)量的多少來確定的原則,減少重復(fù)用工,改變傳統(tǒng)的按出勤天數(shù)的結(jié)算計價以及流于形式的工程數(shù)量測定不準(zhǔn)、驗工計價把關(guān)不嚴(yán)、亂簽點工、亂簽費用的承包方式。

  2.材料費的控制

  由于供貨渠道不一,加上市場波動因素,選購材料時應(yīng)當(dāng)貨比三家,價比三家。各層次責(zé)任人需根據(jù)公司和項目部的采購權(quán)限,分別承擔(dān)各自的責(zé)任,建立材料單價逐級審核制度;項目部消耗的各種材料,需進(jìn)行限量領(lǐng)用。

  3.機(jī)械費控制

  關(guān)鍵在于機(jī)械的使用采取租賃和自購的方式進(jìn)行價格比較,同時需對施工方案進(jìn)行不斷優(yōu)化,提高機(jī)械使用率。

  4.費用管理

  嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員數(shù)量,加強(qiáng)固定資產(chǎn)投資、使用的管理。規(guī)范辦公、通訊、差旅、招待費的指標(biāo)控制。本著合理、高效的原則,采取節(jié)約措施,對日常使用的水、電、煤氣等各項合理控制費用。

  除上述幾項措施外,還需加強(qiáng)合同、商務(wù)簽證、質(zhì)量、工期、安全管理以及索賠、回收工程款的工作,總之,每個環(huán)節(jié)都需時刻保持受控狀態(tài)。

  此外,還應(yīng)強(qiáng)調(diào)的是體制成本,體制成本是項目管理體制落后、不符合項目施工原則,不順應(yīng)項目管理規(guī)律,不適應(yīng)市場競爭需要的傳統(tǒng)管理體制。其弊端表現(xiàn)為:機(jī)構(gòu)重疊、層次過多、隊伍龐大、效益低下。

  機(jī)制成本為用人、分配激勵、監(jiān)督約束等方面的方針政策、規(guī)章。

  素質(zhì)成本是因項目管理人員素質(zhì)較差、決策失誤、管理失控、效率低下致使增加成本發(fā)生的機(jī)會成本。強(qiáng)化項目管理人員的職業(yè)道德、業(yè)務(wù)能力、技術(shù)水平、競爭意識、積極性、責(zé)任感。也是控制成本支出,提高收益的途徑之一。

  (四)防止成本管理流于形式

  成本管理是一項系統(tǒng)性很強(qiáng)的工作,它貫穿于項目實施的全過程,如果各層次、各部門的職能和責(zé)任不能形成合力,一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題,成本管理將成為一句空話。在實際操作中,成本管理的核算要堅持階段性和項目竣工決算考核相結(jié)合,建立月統(tǒng)計、季結(jié)算、年度中間結(jié)算和竣工結(jié)算相結(jié)合的分階段兌現(xiàn)核算程序。計算實際成本時,需通過會計核算,進(jìn)行盈虧分析,編制成本報告,作為兌現(xiàn)的依據(jù)。只有激勵與約束相結(jié)合,管理層、項目層、崗位層通力協(xié)作,才能保證項目成本管理工作取得實效。

  結(jié)束語:

  總之,園林工程成本管理要根據(jù)園林行業(yè)特點,形成“企業(yè)是利潤中心、項目是成本中心”的管理格局。做好成本管理,增強(qiáng)市場競爭力、在同行中立于不敗之地是企業(yè)的最終奮斗目標(biāo)。

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